Стратегии выхода на рынки России и Франции компании Даймлер


Стратегии на автомобильном рынке



страница2/3
Дата31.07.2016
Размер0.77 Mb.
1   2   3

Стратегии на автомобильном рынке

  1. Основные аспекты стратегий ключевых игроков на автомобильном рынке

Практически для каждой отрасли, для каждого рынка исторически сложилась та или иная стратегия выхода на рынок. Не обязательно у всех компаний отрасли, но у многих. В ресторанном бизнесе широко распространен франчайзинг, в гостиничном – управление по контракту. Практически вся одежда доставляется и распространяется на территории страны в ходе стратегии экспорта, а нефтяные вышки бурят обычно уже на месте, инвестируя напрямую или через подрядчиков.

В автомобильной отрасли на разных этапах существования автомобилей доминировали разные стратегии. В начале, когда автомобили собирались еще поштучно и требовали подробных объяснений для использования, преобладала стратегия экспорта. Очевидно, что перевезти несколько штучных экземпляров заказчикам в другую страну было даже с учетом всех таможенных сборов гораздо дешевле, чем построить новый завод за пределами родной страны. При этом чаще всего реализацией экспортных автомобилей занимались частные лица, поскольку сами автопроизводители были сконцентрированы на увеличении производства. К тому же в начале автомобильной эпохи в бизнес-среде еще не было опыта самостоятельной организации продаж.

В процессе развития автомобильной культуры личный транспорт перестал быть предметом роскоши и стал для широких масс средством передвижения. Исключение составляют автомобили так называемых премиум, ультра премиум и люкс классов. И все же, современные масштабы потребления автомобилей стали слишком сильно влиять на стратегию выхода на рынок производителей. Общий размер таможенных пошлин заставил задуматься о целесообразности ввоза полностью готового автомобиля с целью продажи. К тому же, низкая стоимость труда в развивающихся странах могла бы сделать производство в этих странах не только дешевым, но даже и в разы более прибыльным, чем производство в родной стране с последующей продажей.

В таком случае возникает следующий ряд вопросов: позволяет ли политика страны, на рынок которой выходит компания, действовать наиболее эффективно? Примет ли местный рынок местные же автомобили? Насколько выгодно производить все детали столь сложного механизма, как автомобиль, в данной стране? Перед выходом на каждый новый рынок компании обязательно задаются этими вопросами.

Что же касается различия в стратегиях выхода на рынки разных стран, то, как правило, все эти различия сводятся обычно к структурным различиям местных рынков и особенностей спроса. За один и тот же автомобиль люди в разных странах готовы платить и разную цену. Таким образом, вновь возникает вопрос, стоит ли, укорачивая логистические цепочки, вкладывать деньги в строительство заводов и улучшение инфраструктуры в общем, если можно ввозить те же автомобили, хоть и за большие деньги, и продавать их дороже или же эффект страны производства сыграет свою роль?

Необходимо отметить, что автомобильный рынок обладает довольно сложной структурой и выбор стратегии выхода на рынок очень сильно зависит от сегмента, в котором работает компания. Очевидно, что из-за огромного количества факторов, отличающих классы машин друг от друга, для выхода на каждый из уровней рынка необходима своя стратегия. Без ключевых знаков в рекламе и с ошибками в позиционировании автомобиля потенциальные покупатели не заметят появления нового или же сочтут неразумным приобретение автомобиля, который в теории должен был их заинтересовать. Из-за подобной ошибки маркетологов компания Даймлер (Daimler AG) была вынуждена компенсировать 300 миллионов фунтов поставщикам своего нового автомобиля – smart в 2001 году,24 а марка Jaguar, принадлежащая индийской автомобилестроительной компании Tata Motors, произведя переход из класса люкс в класс спортивных автомобилей, за несколько лет обеспечила себе сильный прирост в продажах.

Для того чтобы лучше понять условия выхода на автомобильный рынок отдельной компании, следует рассмотреть общую ситуацию и конкуренцию в автомобильной отрасли в сегменте, в котором она работает. Как и большинство на автомобильном рынке, компания Даймлер действует одновременно и в секторе пассажирских и в секторе промышленных автомобилей, что приводит к тому, что стратегии в этих двух категориях следует рассматривать отдельно, чтобы избежать путаницы.

По рейтингу Fortune global 500, составленному американским журналом Fortune, Даймлер занимает 4 место среди автоконцернов после японской компании Тойота Мотор (Toyota Motor), немецкого же Фольксвагена (Volkswagen) и американского Дженерал Моторз (General Motors) и 21 место по выручке. За ним в первой сотне рейтинга идут Форд (Ford), Ниссан и Пежо25.

Для начала рассмотрим рынок пассажирских автомобилей и стратегии вышеуказанных компаний на нем.

Для абсолютного лидера автомобильной отрасли во всех международных рейтингах по выручке и крупнейшего автопроизводителя мира компания Тойота Мотор владеет не столь уж и внушительным количеством брендов – их у компании всего пять: Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino. Под этими брендами компания выпускает пассажирские и грузовые автомобили, а так же автобусы. В Европе и России грузовые автомобили и автобусы не поставляются в промышленных масштабах.

Компания ориентирует каждый из своих брендов под определенную категорию. Изначально задумывалось, что бренд Тойота предназначен для среднего класса, однако как в Европе, так и в России его воспринимают как автомобили для верхнего среднего класса, что препятствует выводу на рынок сразу нескольких бюджетных моделей из-за опасений компании нарушить ожидания привыкших к хорошему оснащению клиентов.

На своем рынке Тойота представляет около 50% автопромышленности. Основной особенностью функционирования компании в Японии является наличие сразу пяти дилерских каналов, конкурирующих между собой и создающих тем самым более благоприятные для развития бренда на рынке условия. За счет большого количества торговых точек становится возможным размещать до 50 различных моделей автомобилей. На европейском и российском рынках компания представляет отдельные сети продаж для брендов Тойота и Лексус, тем самым делая еще больший акцент на эксклюзивности и премиальности Лексуса. При этом компания считает неэффективным присутствие на этом рынке более чем 20 моделей из-за возможных проблем с позиционированием каждой отдельной модели26.

За счет разницы в восприятии бренда автомобили Тойота продаются в России намного дороже, чем в Японии и даже США. На настоящий момент за счет высокой покупательной способности населения цены на продукцию компании достаточно высоки для того, чтобы импортировать автомобили из стран с более дешевой рабочей силой. В России производится лишь одна, наиболее популярная модель компании – Toyota Camry.27 Что касается производственного аспекта, с целью диверсификации рисков компания распределяет производство отдельных компонентов таким образом, чтобы в случае каких-либо природных катаклизмов из-за остановки завода в одном месте было возможно увеличить производство в другом, не приостанавливая сборку.28

Автомобили Лексус, изначально задуманные как автомобили класса премиум, неожиданно для самих производителей стали восприниматься на развивающихся рынках как аппер-премиум, входя в конкуренцию с люксовыми моделями Мерседес-Бенц.29

На данный момент компания также является одним из крупнейших производителей электро- и гибридных автомобилей.

Таким образом, можно утверждать, что компания не использует какую-то одну определенную стратегию выхода на рынок, стараясь комбинировать стратегии экспорта для автомобилей премиум класса со стратегией прямых иностранных инвестиций для популярных моделей среднего класса.

Другой важный игрок автомобильного рынка, американская компания Дженерал Моторс, хотя и с трудом пережила мировой финансовый кризис 2008 года, войдя в крупные долги, но все же продолжила свое существование, причем довольно успешно. Основанная в 1908 году, компания на протяжении 77 лет удерживала первое место по объемам производства на автомобильном рынке.30

Путь интернационализации Дженерал Моторс был не столь уж сложен: для компании не составило труда в свое время купить одну из довольно крупных европейских компаний - немецкий Opel и впоследствии отталкиваться от его каналов сбыта. Всего, помимо Opel, в концерн входит 7 марок: Alpheon, Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden и Vauxhall. До недавнего времени выпускались также автомобили Oldsmobile, Pontiac, Saturn, Hummer, Asuna, Acadian и Geo. Помимо своих собственных разработок, с целью выхода на рынки других стран, компания работает совместно с рядом иностранных компаний, разделяя рынки сбыта и производя совместную разработку автомобилей и двигателей. Среди таких компаний Fiat Auto SpA of Italy (марки Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Ferrari, Maserati), Fuji Heavy Industries Ltd. (Subaru), Isuzu Motors Ltd. (разработка для GM коммерческих автомобилей и дизельных двигателей, марка Isuzu), Suzuki Motor Corp. of Japan (Suzuki).

Нельзя не заметить, что компания не сосредотачивает свои мощности на производстве товаров для одной группы потребителей, разделяя сферы присутствия. Компания представлена повсюду в мире, ее продукция выпускается во многих странах, включая Россию. Таким образом, основная стратегия компании – это смешение стратегии совместной предпринимательской деятельности и прямого инвестирования. Стратегия экспорта также занимает высокие позиции, однако в последнее время компания строит все больше заводов на территории все новых стран.

Другой немецкий концерн Фольксваген является на данный момент крупнейшим игроком автомобильного рынка Германии. Он включает в себя 12 брендов, относящихся как к пассажирским – Volkswagen, Audi, Seat, Skoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porshe и Ducatti, так и к коммерческим – Scania, MAN, Volkswagen Commercial Vehicles, а также рядом финансовых сервисов. Компания так или иначе представлена в 153 странах мира. Группа обладает 100 заводами по сборке автомобилей, большая часть которых находится за пределами Германии.31

В рамках стратегии интернационализации компания с 1982 года начала активную деятельность по слияниям и поглощениям иностранных производителей с целью увеличения своего присутствия на зарубежных рынках и для использования эффекта синергии, о применении которого говорилось выше. Таким образом было проведено слияние с испанским SEAT, чешской Skoda и рядом марок класса люкс.

Особенно стоит отметить, что компания уделяет огромное внимание особенностям каждого отдельного рынка, выпуская специализированные модели для рынков Китая, России и США.

Фольксваген также играет на эффекте страны производства. Девиз компании на территории бывшего СССР – «Das Auto», является яркой демонстрацией страны происхождения автомобиля как важной составляющей позиционирования.

Компания БМВ является одним из основных конкурентов Даймлера. Хотя компания обладает всего лишь тремя брендами – БМВ, Роллс-Ройс и Мини, все эти бренды находятся в сегменте премиум автомобилей. Производство компании расположено сразу в 13 странах мира, одна из которых – Россия.

Стоит отметить также и важное стратегическое решение компании при выходе на рынок России – юридически компания обладает заводом на территории России, однако очень хорошо избегает негативного эффекта страны производства российских граждан о своей стране – завод компании расположен в Калининграде, европейском анклаве, соответственно у российских потребителей остаются хорошие ожидания от продукции компании, а БМВ заметно снижает издержки на ввоз продукции за счет отсутствия огромных пошлин на ввоз из Германии.32

Стратегия выхода на рынок компании БМВ обладает одним важным отличием от остальных крупных производителей – в основном компания занимается прямым инвестированием без слияний и поглощений.



2.2 Основные направления развития автомобильного бизнеса

В настоящее время в мировой автомобильной отрасли очень четко прослеживаются два тренда – это расширение деятельности на развивающихся рынках и увеличение разработок «зеленых» технологий.

По данным одного из крупнейших аудиторских агентств КПМГ, сейчас компании находятся перед сложным выбором. Стоит ли вкладывать деньги в разработку автомобилей на электричестве, учитывая их неэффективность с точки зрения проходимых расстояний, или же стоит продолжать разработки более эффективных, но также и более «грязных» бензиновых и дизельных двигателей? Должны ли они, подчиняясь требованиям традиционного европейского рынка, производить недорогие экономичные и удобные городские автомобили, если развивающиеся рынки продолжают предъявлять спрос на внедорожники и модели премиум класса?33(см. прил. 1)

Итак, для эффективной деятельности в условиях складывающегося мирового рынка компания должна балансировать между запросами растущих рынков стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай) и быстро двигающимися в противоположную сторону потребностями рынков стран так называемой Триады (Япония, западная Европа, Северная Америка).

По данным отчета компании КПМГ, в странах БРИК наблюдается не только быстрый рост объемов продаж автомобилей, но и куда более позитивное отношение к возможным переменам в структуре отрасли – 80% опрошенных из стран БРИК против 68% в странах Триады выразили свою предрасположенность к переходу от традиционных двигателей к электрическим. Стоит, однако, заметить, что именно в этих странах введение в продажу электромобилей в коммерческих масштабах пока практически не представляется возможным из-за отсутствия специализированных инфраструктур.

И все же, несмотря на позитивные ожидания от перехода на электромобили, потребители проявляют крайнюю осторожность при покупке таких автомобилей – пока нет полной информации о батареях, да и цены у электромобилей обычно слегка ниже рыночных, что вызывает легкое подозрение у настроенных на определенный рынок клиентов. Пока абсолютными лидерами в области электромобилей остаются Тойота Приус и Шевроле Вольт, однако тренд уже признали все ведущие автопроизводители и разработки ведутся практически всеми компаниями.

Этот тренд является одним из самых спорных на сегодняшний момент – хотя спрос на такие автомобили есть, тяжесть использования электромобиля без специального оснащения всего окружающего мира под него не вызывает сомнений.

Удивительно, но самый оптимистический настрой относительно электромобилей у потребителей такой нефтяной державы, как Россия. Целых 20% опрошенных видят в них огромнейший потенциал, хотя в отличие от Китая в программе российского правительства нет ни слова о глобальном введении таких технологий.

Целевая аудитория электромобилей – средний класс. Покупатели автомобилей класса премиум обычно не так заинтересованы снижением издержек на топливо и приобретают такие машины в основном не из экономических соображений, а из экологических.

Для среднего класса потребителей всего мира важнейшим показателем сейчас стала оптимизация использования топлива. Интересен также тот факт, что важность следующих за ним в рейтинге безопасности и эргономичности автомобиля оценивается покупателями практически одинаково (72 и 71 процент соответственно), оставляя вопросы дизайна и экологичности довольно далеко позади. Для зрелых рынков Триады также характерно повышение спроса на небольшие экономически выгодные и экологически чистые автомобили.

Для стран БРИК такая тенденция применима в точности до наоборот. Для представителей среднего класса этих стран покупка небольшого автомобиля обычно является промежуточным звеном перед покупкой машины класса премиум, причем предпочтение отдается классу SUV34. Маркетологи обычно связывают это явление с тем фактом, что в этих странах еще слишком сильна культура демонстративного потребления. Меньший, по сравнению с рынками Триады, рост спроса на базовые модели легко объясняется этим же фактом.

Разница в структуре автомобильных рынков развитых и развивающихся стран с самого момента выхода производителей на их рынок ставила компании перед вопросом, стоит ли подгонять уже существующие модели под эти рынки или же разрабатывать новые. Самым ярким примером, как уже было указано выше, является производство немецким концерном Фольксваген автомобилей, настроенных только на китайский рынок. Процессы глобализации со временем устраняют эту разницу, упрощая их задачи. И все же сейчас эти различия все еще слишком велики для производства и поставки на все рынки унифицированных автомобилей.

Однако, несмотря на все сложности, связанные с инвестированием в страны БРИК, крупнейшие мировые автомобильные концерны уделяют им огромнейшее внимание вследствие их потенциала.

Говоря о трендах, нельзя не упомянуть и сервис «мобильность как услуга» (mobility as a service). Суть данного сервиса состоит в предоставлении автомобиля для недальних поездок по городу за небольшую плату. Основное удобство данного сервиса заключается в отсутствии необходимости покупать собственный автомобиль для передвижения по и так заполненным улицам города. Сейчас лидером европейского рынка данного сегмента является продукт компании Даймлер smart. Их концепт под названием car2go уже успешно реализуется в ряде европейских и североамериканских городов.35

На настоящий момент идея еще не нашла достойной поддержки в развивающихся странах, хотя могла бы стать отличным решением для столь перенаселенных и переполненных автомобилями городов, как Москва, Пекин, Мумбаи.

Особого внимания заслуживает и видимое изменение структуры дистрибьюции. С распространением Интернета структура потребительского рынка тоже изменилась. Теперь перед покупкой автомобиля у покупателя есть возможность просмотреть куда больше моделей, выбрать подходящую комплектацию и обсудить в социальных сетях достоинства и недостатки определенных моделей. Все это приводит к тому, что теперь компании вынуждены обращать куда большее внимание на точность и полноту информации о своей продукции в интернете, предоставлять онлайн-сервисы и даже разрабатывать приложения для современных мобильных устройств.

Компания Мерседес-Бенц в рамках модернизации своих точек продаж даже планирует ввести возможность с помощью современных технологий визуализировать индивидуальные комплектации своих автомобилей с учетом выбора всевозможных цветовых и технических сочетаний. На данный момент, впрочем, такая система установлена лишь в салоне продаж в Милане.

Реклама в Интернете теперь является обязательной для крупных производителей автомобилей. С развитием технологий стало возможным предъявлять рекламу, ориентированную на определенную группу населения, именно этой группе. Обязательной частью позиционирования на рынке является уже формат не только официального сайта, но и страницы в социальных сетях Facebook и Вконтакте для русскоязычного населения. При этом покупателям важно не только то, какую именно информацию там размещают сотрудники компании, но и тот факт, что они могут напрямую задать интересующие их вопросы представителям компании почти напрямую.

Итак, в конце этой главы следует подытожить, как все эти тенденции будут влиять на стратегические решения компаний автомобильного сектора. Основным следствием, как уже упоминалось выше, станет рост экспорта в страны БРИК и расширение присутствия на их рынках, особенно за счет автомобилей класса премиум. Особое внимание будет уделяться нетрадиционным путям рекламы и более тесному сотрудничеству головного офиса с дилерами на местных рынках. Что касается традиционных рынков, акцент будет ставиться на экономичность и компактность.

Ввод Даймлером А-класса в Европе, конкуренция с Кадиллаком в США, http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/09/brand-strategy-the-flanking-move.html#.UY4af6K-2So



  1. Компания Даймлер на российском и французском рынках

    1. Историческое развитие стратегии интернационализации компании Даймлер

В концерн Даймлер в данный момент входит целый ряд подразделений самых разных отраслей: Mercedes-Benz и Smart в категории пассажирских автомобилей, грузовики Fuso, Freightliner, Western star, Bharatbenz, автобусы Thomas Built Buses и Setra, а также несколько финансовых сервисов – Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial и Daimler Trucks Financial. Компания входит в тридцать составляющих немецкий индекс DAX, и занимает 36 место в рейтинге Forbes Global 2000, будучи третьей по порядку немецкой компанией.36 Это свидетельствует об огромном успехе компании, который был бы невозможен без деятельности вне Германии и даже вне пределов Европейского Союза. Группа компаний Даймлер является одним из ведущих производителей автомобилей класса премиум и самым крупным из производителей коммерческих автомобилей.37 Таким образом, наблюдаемый успех компании связан с успешной стратегией выхода на зарубежные рынки, выбираемой компанией. Однако путь компании к достижению всемирного признания был не столь легким, как могло бы казаться, принимая во внимание сроки существования компании на автомобильном рынке.

Компания Daimler была основана в 1886 году в Штуттгарте Готтлибом Даймлером, сразу после изготовления первого в мире автомобиля с бензиновым двигателем. На этом этапе существования компании необходимо, пожалуй, рассматривать не только саму компанию Даймлер, но и компанию, с которой чуть позднее было произведено слияние - Benz & Cie.

В то время производство было штучным, и автомобили продавались индивидуальным покупателям напрямую с фабрики ввиду специфичности товара для конца XIX века. Реклама весьма непривычной на то время машины ограничивалась отдельными статьями в газетах и демонстрациями продукта на улицах. Затем для увеличения продаж сначала Benz&Cie, а затем и Даймлер решил использовать независимых агентов, продающих автомобили от своего имени в отдельно взятых странах или городах, однако эта инициатива не смогла поспособствовать хоть сколько-то значительному улучшению продаж. Все те же индивидуальные заказы шли уже от этих продавцов, а не от покупателей, что затрудняло введение серийного производства, которое было уже необходимо для дальнейшего развития компании. Несмотря на эти недостатки, у такого способа распространения продукции были и плюсы: за счет отсутствия единой системы управления маркетинговую стратегию приходилось изобретать каждому из агентов самостоятельно, что позволило компании потом выбрать наиболее успешную и применить ее в дальнейшем развитии. В тот период особенно выделился известный в высшем обществе бизнесмен Эмиль Джеллинек, предлагавший автомобили Даймлера как товар наивысшего качества с самым изысканным дизайном. В ходе рекламной кампании он участвовал практически во всех устраиваемых гонках того времени. Впоследствии именно Джеллинек стал на некоторое время эксклюзивным дистрибьютором наилучших автомобилей марки Даймлер на основных мировых рынках.

Первый период функционирования компании тесно связан с продажами ближайшим соседям - Франции и Великобритании. Однако если Даймлер продавал туда отдельные части (в основном моторы), то Карл Бенц поставлял полностью собранные автомобили. На тот момент продукция компаний не столько распространялась в стране производства, сколько шла на экспорт, поскольку в Германии не наблюдалось особого интереса к столь сложной машине при наличии конных повозок. Разумеется, речи о построении завода Бенца непосредственно во Франции пока не шло, так как строительство нового завода было бы экономически невыгодно, а перенос единственного из Германии был бы слишком дорог ввиду логистических издержек. Готтлиб Даймлер же уже тогда активно занимался интернационализацией своих моторов и охотно выдавал лицензии на производство запатентованных продуктов в других странах, в первую очередь Франции и Англии. Следует отметить, что до 1897 года доля продаж во Франции довольно сильно превышала долю на домашнем рынке и составляла около 60% всех продаж компаний как Бенца, так и Даймлера.

В подобных условиях система полностью независимых агентов и вовсе стала препятствием на пути к развитию компании – продавцы самостоятельно определяли модели продаваемых автомобилей и их цену, в результате чего компания недополучала значительную часть прибыли, что отлично отражает риски и недостатки стратегии экспорта, описанные выше. И все же на тот момент независимые агентства существовали уже во многих крупных городах мира – в Париже, Вене, Лондоне и даже в Москве (всего 15 стран), обеспечивая зарубежные продажи. Сочетание этих условий стало толчком к принятию решения компании о преобразовании существующих сетей распределения и создании собственной сети торговых и сервисных точек, что было весьма нехарактерно для мировой торговой системы, главенствующей на тот период. Основной офис нового отдела продаж было решено открыть в Париже, так как французский рынок по-прежнему оставался самым крупным для автомобилей Даймлера. Путем множественных слияний и поглощений существующих дистрибьюторов Даймлер взял в свои руки всю сеть офисов распространения и сервисного обслуживания клиентов. Теперь компания имела прямой контроль над системой продаж своей продукции. Такая политика позволила компании значительно сэкономить на транзакционных издержках и вложить эти деньги в развитие собственного послепродажного обслуживания и маркетинг на зарубежных рынках.

В начале XX века автомобили наконец получили признание общества, в один миг превратившись в обязательный атрибут принадлежности к высшему обществу. Покупатели автомобилей класса премиум больше не хотели ждать так долго для получения покупки. Таким образом, спрос на них увеличился, что, в свою очередь, привело к необходимости увеличения производства. Эта тенденция заставила компанию уменьшить число предлагаемых моделей с целью улучшения их качества и внешнего вида, увеличив количество производимых автомобилей.

Для того чтобы подчеркнуть эксклюзивность своих автомобилей, компания Даймлер также сотрудничала с дорогими ресторанами на территории своих магазинов. Такое позиционирование компании дожило и до наших дней, хотя и в немного измененном варианте – достаточно обратить внимание на модные показы, устраиваемые каждый год дочерним предприятием Даймлера, Мерседес-Бенц.

Первый период жизни компании был довольно успешен – росли продажи не только в Германии и близлежащих Франции и Англии (что автоматически означало еще и огромные рынки их колоний), но и в Скандинавских странах, США и даже на Кубе, хотя на тот момент там уже была довольно сильная конкуренция с более дешевыми американскими компаниями (Форд). Бизнес в США сначала был довольно убыточен, так как в результате оплаты транспортировки и таможенных пошлин цена становилась слишком велика для граждан Америки, однако после строительства завода непосредственно на североамериканском континенте продажи шли куда успешнее, хотя и недолго, ввиду пожара в 1907 году, приостановившего деятельность Даймлера на американском рынке, вплоть до слияния с компанией Бенц. Для Бенц&Си, в свою очередь, американский рынок не был столь враждебен, хотя копирование двигателей местными компаниями и причиняло довольно сильный ущерб общей деятельности компании. Особенно хорошо продажи шли в Российской Империи, где офисы были сразу в трех городах: Москве, Санкт-Петербурге и в Одессе. Однако первая мировая война, как и предполагалось, значительно изменила структуру мирового рынка, приостановив развитие компании, как, впрочем, и всего мира.

Во время первой мировой войны ввиду запрета на продажу частным лицам компания потеряла большую часть своих путей экспорта, получив взамен довольно высокий спрос на свою продукцию со стороны военных. И все равно такая замена не могла в полной мере покрывать убытки от приостановления зарубежной деятельности.

Послевоенный период потребовал значительных изменений во внешней политике компании. Часть рынков была потеряна, еще часть сильно пострадала. Налоги на автомобили в Германии выросли в 4 раза с довоенного времени и автомобили все еще считались роскошью. Внутренний рынок был также отягощен высочайшей инфляцией. Заводы Даймлера и Бенца были перестроены под военные нужды и теперь требовали очередного изменения в мирную сторону, были проблемы с поставками необходимых металлов для производства. Требовались серьезные разработки для нового выхода не только на зарубежные рынки, но даже и на внутренний. Ситуацию отягощал еще и тот факт, что за время войны производители автомобилей из других стран достигли определенных результатов в своей области, и для Даймлера стало довольно сложно с ними конкурировать, особенно после введения особых таможенных пошлин на товары, производимые в Германии. Теперь компания даже при наличии огромного спроса на свои товары компания была не в состоянии удовлетворить его.

Ввиду высочайшей внутренней инфляции Даймлер был более ориентирован на внешний рынок с более стабильными ценами, однако слишком длинные сроки поставки приводили к тому, что цены на момент передачи автомобиля покупателю так же не отражали его реальную стоимость на момент совершения сделки.

Решение этой проблемы предложил директор по продажам ДМГ Эрнст Берге. Если производство и доставка из Германии занимают столь длительное время, следует просто начать производить автомобили непосредственно в месте особо крупных продаж для экономии времени. Для экономии же средств это должно было быть предприятие в партнерстве с местными производителями. То есть, фактически, им была предложена вторая из рассмотренных выше стратегий выхода на рынок – стратегия совместной предпринимательской деятельности. В этом случае Даймлер получил бы производство, каналы распределения и рекламу за совсем небольшие деньги. Так же им было выдвинуто предложение о введении в производство в дополнение к большим и дорогим автомобилям класса люкс совсем небольших автомобилей. Однако из-за недостаточности средств это предложение все равно было пока довольно сложно реализовать.

Тенденция к строительству автомобилей небольшого размера появилась и в Бенц&Си. Они были не только меньше, но и намного дешевле основной продукции компании Бенц, что весьма положительно сказалось на продажах. Компания начала производить коммерческие автомобили, которые пользовались популярностью не только на внутреннем рынке, но и на внешнем, чему весьма способствовали немногочисленные после войны внешние офисы компании. И все же таможенные пошлины были огромной преградой для зарубежной деятельности и Бенц&Си тоже.

Ввиду сложившейся финансовой ситуации компании были больше не в состоянии поддерживать контроль над внешнеторговыми представительствами самостоятельно, предоставив им почти полный контроль над распределением и рекламой своих автомобилей. Капитал для офисов продаж был в основном иностранным.

К 1924 году, когда инфляция наконец остановилась, стало окончательно ясно, что автомобилестроительная отрасль Германии больше не конкурентоспособна. В таких условиях две старейшие автомобильные компании страны решили объединить свои усилия по возобновлению прежней активной деятельности внутри и за пределами Германии за счет эффекта как финансовой, так и операционной синергии. На одних только издержках на рабочую силу в зарубежных офисах теперь можно было значительно сэкономить.

Итак, после двухлетних переговоров и ожидания налоговой возможности в 1926 году ДМГ и Бенц&Си объединились в новую компанию – Даймлер-Бенц, просуществовавшую вплоть до 1998 года, когда компания приобрела одного из крупнейших игроков американского рынка – Chrysler LLC, однако, об этом позднее.

В начале совместной деятельности у представителей компаний возникли споры касательно производимой продукции – Даймлер хотел продолжить производство двигателей для самолетов и кораблей, а представители Бенца были нацелены только на автомобили, причем по их мнению, каждый отдельный завод должен был производить всего одну модель автомобиля для достижения наилучших показателей качества и количества. Еще довольно долго после слияния компании налаживали совместную культуру бизнеса.

Примерно в то же время представителями компании велись переговоры по слиянию с другой не менее известной немецкой автомобильной компанией – БМВ. Однако за несколько дней до подписания документов БМВ решили настоять на прекращении Даймлером выпуска авиамоторов. Даймлер не смог пойти на столь серьезную уступку даже с учетом возможной прибыли от очередного слияния.

Итак, в 1926 году наконец произошло окончательное слияние ДМГ и Бенц&Си, превратившее их в концерн Даймлер-Бенц. Вместо изначальных планов по производству единичного вида автомобилей было решено производить три базовых вида машин, что значительно снижало затраты на разработку новых автомобилей. Затраты на реорганизацию бренда были на тот момент крайне высоки, однако были ниже, чем затраты обеих компаний на маркетинг и организацию торговли по отдельности. Всем существующим агентам по продажам вне Германии были разосланы новые договоры, согласно которым они работали уже под новым именем. К уже существующим были добавлены также требования о предоставлении информации о каждом купившем автомобиль для более четкого контроля над продажами из головного офиса компании.

К 1928 году компания была представлена в Германии 23 точками продаж и обслуживания и 14 точками, представляющими исключительно отделение Мерседес-Бенц. Также у компании было 14 независимых дистрибьюторов и около 180 частных агентов по продажам. Что касается зарубежной деятельности, большинство из 31 офиса продаж в Европе были результатом совместной предпринимательской деятельности с местными компаниями, как было когда-то предложено Эрнстом Берге, и лишь 9 были результатом прямого инвестирования компании, то есть были под полным контролем со стороны главного офиса. За пределами Европы насчитывалось 14 офисов по продажам.

Основным конкурентом новообразованной фирмы являлся БМВ, который чуть было не стал частью концерна Даймлер-Бенц. Баварская компания, также как и Даймлер-Бенц, проводит ряд слияний и поглощений, стремясь удержаться на падающем рынке немецкого автопрома, на который сильно давили быстрорастущие североамериканские автомобилестроительные компании. На тот момент Форд уже начал производство своих автомобилей на заводе в Берлине и строительство полностью своего завода в Кёльне, а Дженерал Моторс приобретает сильнейшего игрока немецкого рынка на тот момент, одного из основных конкурентов Даймлер-Бенц – компанию Опель.

Великая депрессия, в попытке сбежать от которой Опель продал свои акции американскому гиганту, произвела эффект и на Даймлер-Бенц. В попытке минимизировать расходы и упорядочить свою кризисную политику компания выпускает ранее задуманный маленький и дешевый автомобиль, который даже в это сложное время легко продается и не дает компании погрязнуть в долгах. Именно в это время происходит первый контакт с американской фирмой Крайслер, с которой спустя полвека будет совершено слияние. Однако предложение американцев по производству на территории Германии их нового автомобиля было финансово невыгодно немецкой стороне, так как они сами только выпустили на рынок модель в тех же ценовых рамках и со схожими техническими характеристиками, к тому же со стороны американцев не предвещалось никакой помощи в покорении рынка США.

Последствия кризиса 1929 года не так сильно повлияли на деятельность немецкой компании, как приход к власти национал-социалистов в 1933 году. В целях общего развития экономики партия особенно помогала автомобильной индустрии. Проводились различные гонки и другие мероприятия по популяризации автомобиля в Германии. Благодаря этим усилиям и общему подъему в экономике доля немецкой автомобильной промышленности в мировой выросла в два раза в течение 1933-1938 гг. При этом Даймлер-Бенц являлся третьим по величине автопроизводителем Германии.

Очевидно, что ни рост продаж, ни рост экономики в целом внутри страны во время правления Гитлера не способствовали росту экспорта автомобилей ввиду намечающейся войны. Более того, вся экспортная деятельность строго контролировалась. Был практически запрещен экспорт в такие традиционные торговые страны-партнеры, как Франция и Англия или США. В таких условиях компании пришлось обратить большее внимание на новые для себя рынки: Азию, Латинскую Америку и Восточную Европу.

Крайне важным событием стало открытие завода по сборке автомобилей Даймлер-Бенц в Шанхае, Китай, в 1936 году. Это позволило Китаю стать самым важным экспортным партнером фирмы на конец 1930-х годов. На тот момент и в Европе, в Дании, уже был запущен подобный завод, однако, он был не столь эффективен, как китайский.

В 1937 произошла первая продажа лицензии на производство автомобиля 170 V французской компании Панхард&Левассор.

Однако хорошие позиции на мировом рынке не стали препятствием для переформирования под нужды готовящегося к войне государства, и с 1938 года компания переводит большую часть, а в 1942 и все свои мощности под производство авиамоторов и грузовиков.

После войны практически все заводы были разрушены, контакты с поставщиками утеряны. Также по условиям Потсдамского соглашения все активы немецких компаний за рубежом были конфискованы в качестве репараций38. Как и всей стране, компании необходимо было принять серьезнейшие меры. На оставшихся мощностях Даймлер-Бенц начал производить коммерческие автомобили – именно то, что было нужно разрушенной Германии. За счет высокого спроса на продукцию внутри страны у компании довольно быстро появились средства на восстановление. Сыграл свою роль и тот факт, что в расчете на скоротечность войны были закрыты не все отделы по разработке новых моделей, в результате чего уже к 1949 году компания предоставила на выставке в Ганновере свой новый автомобиль Мерседес-Бенц 170 S, что ознаменовало начало новой эры компании. На тот момент Даймлер-Бенц по-прежнему входил в четверку крупнейших автомобильных компаний Германии, наряду с Фольксвагеном, БМВ и Опелем.

Следующие годы прошли в попытках восстановить прежние каналы сбыта и централизированную систему управления продажами. За рубеж поставлялись лишь отдельные модели, причем по инициативе и за счет независимых агентов, что было сделано для выделения как можно большей части средств на восстановление довоенных мощностей и качества. Стоит отметить, что за счет такой стратегии выхода на иностранные рынки компании удалось еще и обойти запрет на прямые иностранные инвестиции, действовавший до 1952 года, и довольно удачно начать свое возвращение в Европу. Стратегию вполне можно назвать успешной – к 1958 году, таким образом, независимые агенты обеспечили представительство компании более чем в 130 странах мира.

Особое внимание было уделено послепродажному обслуживанию, так как после окончательного восстановления Даймлер-Бенц перешел в уже привычный сектор машин класса премиум. Основное развитие происходило на внутреннем рынке, хотя приоритет все равно ставился на экспорт с расчетом на будущий имидж. Ввозимые из других стран автомобили не представляли особой угрозы компании, так как из-за высоких налогов на импорт в страну было не выгодно поставлять дорогие автомобили, тем самым конкуренция возникала только в рамках среднего и нижнего, а не премиум сегмента, в котором действовала компания.

Также в конце 1960-х Даймлер-Бенц приобрел Фридр. Крупп ГмбХ, крупного производителя грузовиков с хорошо налаженной системой продаж. Благодаря этому приобретению компания получила в свое распоряжение довольно большое количество новых каналов сбыта своей продукции.

В эти годы снова начинается активная деятельность компании по новому завоеванию зарубежных рынков, причем как ближайшего европейского, так и географически далеких американского и японского. Из-за внутренних законов, пошлин и торговой политики многих государств компания не имела права выходить на их рынки, не производя хотя бы часть продукции внутри страны. Такая политика обычно связана с попыткой привлечь иностранный капитал для развития внутренней экономики, что, с учетом недавно прошедшей мировой войны было актуально для любой страны. Однако это не приостанавливает темпы интернационализации Даймлер-Бенц: посредством вложения прямых инвестиций или создания предприятий совместного владения компания довольно легко выходит и на такие сложные рынки. Например, в ЮАР Даймлер-Бенц скупает 26% местной компании United Car и Diesel Distributors (Pty) Ltd. В компании прекрасно понимали, что при жестокой конкуренции и столь длинных с точки зрения логистики расстояниях до Латинской Америки и Индии единственное, что способно обеспечить присутствие автомобилей Даймлер-Бенц на этих рынках - это завод непосредственно в местах продажи. Таким образом, компания довольно легко обеспечивает проникновение на основные рынки сбыта автомобилей.

1970-е годы ознаменовались довольно сильным спадом в производстве автомобиле й в Германии в целом за счет нефтяного кризиса. Именно в этот момент на фоне просевших американского и немецкого рынков вперед выбираются японские фирмы с маленькими экономичными автомобилями.

Для немецкой компании это становится знаком, что пора менять организацию системы продаж. Теперь вместо двух отдельных департаментов по внутренним и внешним продажам существует единый, выполняющий контроль над деятельностью и внутри страны и вне ее. При этом полный контроль Даймлер-Бенц имеет только над продажами внутри Германии, за пределами же страны по-прежнему работают в основном местные агенты, за которыми, однако, тоже велся довольно строгий контроль.

Система работала довольно слаженно: компания лично владела несколькими офисами за рубежом. Эти офисы, помимо основных задач, выполняли роль наблюдателя за частными агентами по продажам, следя за четким исполнением всех пунктов, прописанных в контракте. Таким образом, компания имела возможность поддерживать хороший имидж в глазах потребителей, обеспечивая хороший сервис в любой стране, что во все времена являлось лучшей рекламой. Также это давало возможность устанавливать определенный уровень цен в той или иной стране, поскольку представители компании могли лично провести маркетинговые исследования, выясняя реальную покупательную способность, условия ведения бизнеса и другие факторы, влияющие на формирование цены, тем самым проверяя на честность местных агентов по продажам. Такая концепция ведения бизнеса за пределами страны позволила компании в короткое время и за небольшие деньги восстановить свои позиции на своих старых рынках.

Спустя некоторое время и эта система устарела: в ходе реорганизации независимые представители фирмы были вертикально интегрированы в зарубежные отделы компании, делая систему управления более горизонтальной, позволяя представителям отделов продаж из разных стран более эффективно обмениваться опытом на ежегодных встречах. Это изменение также связано с тем, что теперь у Даймлер-Бенц наконец появились возможности финансово поддерживать свои иностранные филиалы самостоятельно.

И все же некоторые рынки, такие как индонезийский, из-за предыдущих договоренностей продолжали контролироваться отдельными фирмами по продажам.

К началу 1980-х Даймлер-Бенц поглотил еще три компании – AEG, Hanomag-Henschel Fahrzeugwerke и Dornier. После этого компания стала крупнейшим производителем грузовых автомобилей в Германии. Масштабы компании стали слишком велики для системы управления, преобладающей в компании и было решено провести ряд преобразований. В частности, было принято решение о создании на базе компании Даймлер-Бенц концерна, выделяющего в отдельную компанию такую известную сейчас компанию, как Мерседес-Бенц.39

Самым ярким событием последующих лет стало слияние Даймлер-Бенц с американской компанией Крайслер.

В 1998 году руководство компании Даймлер-Бенц с целью расширения своего влияния на американском рынке решилось пойти на слияние с американской компанией Крайслер, входившей на тот момент в тройку ведущих автопроизводителей США, владея такими брендами как Chrysler, Jeep, Dodge, Ram, SRT, Fiat и Mopar. На тот момент позиции обеих компании были столь сильны, что сделка получила название «слияние равных», поставив новообразованную компанию ДаймлерКрайслер на третье место по величине дохода. Изначально также подразумевалось, что из-за определенного равенства экономических мощностей будет возможным производить часть продукции на совместных заводах. Соответственно, эта сделка очень ясно иллюстрирует операционную синергию как причину слияния. Однако за счет разницы в структуре производства и ориентации на разные слои населения это так и не представилось возможным.40

Выглядящее столь выгодно с экономической точки зрения сотрудничество привело к провалу. Из-за слишком больших различий в позиционировании, маркетинговых стратегиях и корпоративных культурах компании ДаймлерКрайслер не удалось достигнуть поставленных целей, а именно за счет эффекта синергии снизить издержки выхода на рынок США и на рынок недорогих автомобилей. Также причиной разлада стала попытка немецкой стороны проводить в США ту же политику, что и у себя на родине, то есть строгое следование правилам, чего склонные к креативности американские работники не могли обеспечить.

Через три года в результате неэффективной политики интеграции компаний стоимость концерна упала почти в два раза, и вскоре решение о слиянии было признано ошибкой. Купленную за 37 млн. долларов компанию продавали за 7 из-за явной неэффективности союза.

После продажи отделения Крайслера акции Даймлера сразу пошли вверх. Объем же продаж, напротив, особо не изменился, так как на коммерческую продукцию и автомобили отделения Мерседес-Бенц спрос не менялся и во время совместной деятельности с Крайслером. Специалисты связывают это с тем фактом, что у многих покупателей автомобилей компании не было интереса к «Даймлеру», а был интерес лишь к их продукту, производимому под отдельным названием.41

Конец 2000-х – начало 2010-х годов характеризуется кризисом, который не так сильно затронул Даймлер из-за специфики их продукции. Основной бренд компании, Мерседес-Бенц, производит автомобили класса премиум, и выпуск относительно недорогой модели ровно во время кризиса помог компании не уйти в такой минус, как Дженерал Моторс.

В последнее время у компании наблюдается следование и общим тенденциям рынка: закрытие отделения Майбах и активное развитие маленьких и экономичных смарт отлично это демонстрируют.

Покупка компанией 11% российского ОАО «КАМАЗ» также показывает, что компания видит перспективы российского рынка и хочет активно в нем участвовать, подтверждая предположение о тенденциях международных автопроизводителей к выходу на развивающиеся рынки.

http://www.autostat.ru/news/view/12789/

http://www.greenmotorsblog.de/?s=General+Motors

http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/09/brand-strategy-the-flanking-move.html#.UY4af6K-2So

http://www.brandingstrategyinsider.com/2008/12/d.html#.UY4dA6K-2So

http://www.moluch.ru/archive/30/3419/


Каталог: data -> 2013
2013 -> Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки «Журналистика»
2013 -> Инструментальная среда имитационного моделирования распределенных систем мобильных агентов
2013 -> Программа дисциплины концепции и концептуальный анализ в математике и гуманитарном знании
2013 -> "Применение инструментов конкурентной разведки для анализа конкурентоспособности компании"
2013 -> Программа учебной дисциплины «Психология»
2013 -> Сетевой образовательный клуб «Некрасовская республика»: самоорганизация, саморазвитие, сотворчество. «Некрасовская республика»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница