Стратегический менеджмент в туризме


Структура международного отдела (службы)



страница8/33
Дата31.07.2016
Размер5.56 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   33

Структура международного отдела (службы), несущего всю долю ответственности за политику и глобальную стратегию планирования на всех уровнях туристской фирмы.

  • Территориальная структура, заменяющая международную службу с линейными менеджерами на уровне высшего руководства управления, которые несут полную оперативную ответственность за дочерние туристские фирмы в распределенных географических районах.

  • Технологическая (функциональная) структура, заменяющая международные отделы, с исполнительными менеджерами на уровне высшего руководства, которые принимают на себя глобальную ответственность за развитие отдельных функциональных групп.

    Структура международного отдела (службы)

    В некоторых туристских фирмах ответственность за политику и стратегическое планирование зарубежных операций несет международная служба или же эти задачи фактически выполняются филиалами, действующими независимо от функций, переданных им распорядителем на корпоративном уровне без значительных изменений в официальной структуре. Оперативная ответственность, такая как руководство зарубежными туристскими фирмами и развитие рынков туристских фирм в отдельных иностранных государствах, продолжает находиться в ведении филиалов с предоставлением поддержки со стороны самой туристской фирмы или ее международной службы.

    Зарубежная деятельность проводится в рамках корпоративной политики и стратегии. Главный офис туристской фирмы осуществляет строгий глобальный контроль над всей системой продаж и планированием, а отдельные иностранные структуры функционируют в основном как оперативные подразделения, нежели автономные компании. При таком построении международная служба несет ответственность за руководство зарубежными филиалами туристской фирмы, определяя минимум технологических усовершенствований по странам и усиливает проникновение в отдельные рынки. Одновременно зарубежные отделения туристской фирмы остаются достаточно гибкими в своих действиях. Например, менеджер, ответственный за развитие реализации туристских услуг на каком-то конкретном направлении, свободен в выборе возможностей. Поэтому международные туристские фирмы, которые продолжают участвовать во всемирной деятельности, предпочитают сохранять форму международных служб.

    Анализ показывает, что предпочтение туристских фирм создать структуру международных отделов обосновывается следующими обстоятельствами:



    1. Формальные организационные изменения иногда угрожают разрушить сложившиеся рабочие отношения. Это возможно в рамках устоявшихся зарубежных отделений туристской фирмы с сильным, хорошо сработавшимся местным руководством управления, привыкшим руководить без вмешательства. В этой ситуации желательно отказаться от крупных организационных подвижек, продолжая поиски более тесной координации между внутренней и зарубежной деятельностью или усиливая корпоративный контроль за транснациональной политикой и стратегией. Такой же подход необходим там, где родственная туристская фирма испытывает недостаток в контроле.

    2. Высшее руководство полагает, что иностранная деятельность получит лучшее развитие от введения структуры международных отделов, чем от каких-либо других организационных форм. В рамках модели международной службы зарубежные отделения туристской фирмы могут только выгадать от дополнительного управленческого внимания, которое необходимо на ранней стадии развития, особенно в рамках зарубежного бизнеса. В дальнейшем иная организационная структура может доказать большее соответствие.

    Там, где внутренних операций во много раз больше, чем зарубежных, а руководство туристской фирмы сталкивается с трудностями, которые преследуют различные структуры внутреннего производства в их отношениях с зарубежными партнерами, формы международной службы показывают свою эффективность. Многопрофильные туристские компании имеют возможность организации международных служб по направлениям деятельности (это более эффективно, чем по географическому признаку), создаваемым в целях поддержания более тесных лицензионных связей с внутренними службами.

    Территориальная структура

    Второй базовой организационной формой, которая проявляется в туристских фирмах, функционирующих как транснациональные предприятия, является географическая структура. Ее назначение - ответственная деятельность в рамках географических районов мира с линейными менеджерами с сохранением полномочий по транснациональному планированию и контролю за главным офисом туристской фирмы. В данном контексте стратегическое планирование предполагает такие критические решения: как и в какого рода бизнес вовлечена компания, природа базового управления производством, расположение главных средств, соответствие данного продукта местным нуждам.

    При территориальной структуре туристской организации, которая сегодня заменяет форму международной службы во многих туристских фирмах, родная страна становится просто одной из многочисленных сфер мирового рынка. Операции по продаже туристских продуктов группируются в географические единицы. Иногда такие операции в конкретном географическом подразделении самостоятельны с учетом, что большая часть или весь продукт туристской фирмы в данной местности реализуется на месте. Тогда снова может быть существенным поток полусамостоятельных туристских фирм.

    При территориальной структуре ответственность за все операции в конкретном районе будет возложена на одного линейного распорядителя, который отчитывается перед руководством управления туристской фирмы.

    Чем продолжительнее действие корпоративной стратегии -определение основной направленности транснационального продукта, решения по крупным проектам, изменения в логике продвижения туристского продукта, - тем она устойчивее на уровне транснациональной туристской фирмы. Каждое подразделение принимает на себя ответственность за определение направлений деятельности, наиболее подходящих для местного рынка. Кроме того, направление потока туристских услуг по странам на уровне корпорации координируется с практическими подразделениями по планированию деятельности туристской фирмы. Они также могут принять стратегическое решение, отталкиваясь изначально от базового развития туристского продукта. Тогда менеджеры на местном уровне осуществляют развитие туристского продукта, необходимого для удовлетворения рынка.

    В различных туристских фирмах территориально-географическая структура проявляется в разных формах. В одной фирме, например, территориальный менеджер практически несет ответственность за операции в своем географическом районе. В другой - функции территориального менеджера представлены на самом деле как координатора с учетом инструкций, исходящих от функциональных департаментов штаб-квартиры туристской фирмы. Но несмотря на такое разнообразие, формальное разделение на географические территории стало общей организационной чертой.

    Представляется, что туристские компании, умело использующие географическую организационную структуру, делятся по двум значимым характеристикам:


    • по величине дохода, полученного от соответствующего завершенного рынка;

    • по критическим потребностям местного рынка. Территориальная структура организации пригодна для решения данных проблем, поскольку разнообразие рынков туристского продукта в центрально развиваемой туристской фирме может быть осуществлено в тесном взаимодействии. Нормально, что такое регулирование требует лишь технологического мастерства, которым легко могут быть обеспечены территориальные уровни или даже ниже. Если же требуется большее мастерство, то оно может быть востребовано из штаб-квартиры туристской фирмы.

    Один из организационных советов заключается в том, чтобы создать уникальный тип менеджера по туристской продукции на уровне международной туристской фирмы. Такой распорядитель принимает на себя транснациональную ответственность за туристский продукт или его разработку. Он следит за прогрессом по своему производству повсюду в мире, действуя как "бюро обмена" по переводу успешных достижений с территории на территорию и разрабатывает рекомендации по транснациональной стратегии по каждому туристскому продукту. При этих обстоятельствах цель корпоративного менеджера по разработке туристского продукта в организационной структуре очень легко определить, хотя его оперативные взаимоотношения с линейными территориальными менеджерами, как доказано на практике, бывают амбициозными.

    Технологическая структура

    Третья базовая организационная модель, более поздняя по происхождению, нежели две другие, определяет (возлагает) транснациональную ответственность на группу функциональных распорядителей на высшем уровне руководства управления. При данной структуре вся технологическая деятельность туристской фирмы в данном географическом районе координируется через территориальных специалистов, входящих в штат корпорации.

    Общие цели и стратегия туристской фирмы, как в целом, так и для каждого ее отделения, определяются штаб-квартирой. В рамках данных корпоративных указаний стратегические планы разрабатываются группой распорядителей производства для просмотра и утверждения высшим руководством управления. Каждое отделение туристской фирмы несет поэтому первостепенную ответственность за планирование и контроль всей деятельности по своему туристскому продукту на транснациональной основе. Штатные работники на корпоративном уровне обеспечивают функциональное руководство (финансы, юрисдикция, техническое обеспечение и т. п.) международными туристскими фирмами.

    Для географической формы существенно одно ограничение -это собственное понимание, когда диверсифицированное производство туристского продукта или другие сложности должны быть реализованы на возобновленном рынке. Технологическая же организация, как видно, создана для таких ситуаций. Например, когда:



    1. Линия производства туристского продукта фирмы многообразна, и различный туристский продукт поступает на возобновляемые рынки, разные по своему характеру и использующие мастерство системы продаж и различные каналы реализации.

    2. Весьма подвижные стоимости, тарифы и другие предпочтения вызываются местным туристским продуктом и соответственно потребностью высокого уровня возможностей туристской фирмы.

    Наибольшие трудности, с которыми сталкиваются туристские фирмы, принимающие технологическую структуру, будут связаны с тем, что на распорядителей необходимо возложить ответственность за транснациональный туристский продукт, несмотря на то, что их рабочий опыт в основном связан с внутренней деятельностью. Эти менеджеры могут либо недостаточно понимать международные проблемы, либо не быть склонными посвятить им достаточное внимание. Тогда проблемы не будут ограничены корпоративным уровнем разработки туристского продукта. Это относится и к функциональным основным менеджерам туристских фирм, работающим на внутреннем рынке туристских услуг, которые могут использовать на практике опыт разрешения проблем на международном уровне, а также обеспечить руководство деятельностью зарубежного отделения туристской фирмы.

    В многопрофильных туристских компаниях, где технологическая структура строго необходима, эти проблемы могут стать более серьезными, чем в бизнесе, где превалирует единый туристский продукт и высшее руководство управления вовлечено в определенной степени в транснациональное планирование для всей туристской фирмы. В диверсифицированной туристской компании высшее руководство управления не может эффективно планировать каждое дело, поскольку первичная ответственность за направление бизнеса должна быть разделена по назначенным управленцам.



    Выбор организационной структуры

    Ясно, что не может быть ни одного "правильного" средства организации и управления масштабной туристской фирмой (компанией), чьи операции имеют транснациональные пределы. Успешные организации практикуют различные организационные модели в управлении транснациональной туристской компанией, и все-таки, несмотря на множество обстоятельств, отражающих такие решения, выбор организационной модели исторически был предопределен небольшим числом основных переменных величин.

    Туристская фирма, которая в течение десятилетий функционировала за рубежом, владея опытом высшего руководства управления при решении транснациональных проблем, а также имея ресурсы кадров распорядителей, способных взять на себя международную ответственность, достигает организационных изменений совершенно иначе, чем туристская фирма, вновь возникающая на международной сцене.

    Некоторые руководители управления более решительны, другие осторожны. Некоторые осуществляют крупные организационные изменения свободно, другие только в случае абсолютной необходимости. Некоторые ставят амбициозные цели, в то время как другие более замедленно двигаются к расширению своей деятельности.

    Опять же квалификация основных распорядителей отличается в различных туристских фирмах. По крайней мере за короткий период разбега любые устойчивые организационные планы должны привести в движение это разнообразие, вызванное способностями и личными качествами этих людей.

    Возможно, самое значительное влияние на базовую организационную структуру будет или должно быть оказано самой природой туристского бизнеса как такового. Конечно, транснациональное соединение различных по направленности дел с различно возобновляемым рынком туристских услуг подсказывает модель, совершенно отличающуюся от той, которая необходима транснациональной туристской компании с производством одного туристского продукта, чей процесс производства проще и чья рыночная востребованность не требует всеобщей вовлеченности.

    Туристская компания, пытающаяся усилить свою рыночную позицию или диверсифицирующая свои операции в мировом масштабе, может испортить организационное планирование, неправильно рассматривая будущие цели и наиболее желаемую стратегию для их достижения. Пока это не сделано, планирование можно считать хорошо организованным на нынешнем этапе потребностей, но абсолютно неподходящим тому, чем будет туристская фирма завтра.

    Устойчивое планирование всегда будет целесообразным, когда руководство управления туристской фирмы определяет уровень международного развития, стратегия которого будет полезной, а организационная модель будет лучшим образом соответствовать реализации ее результатов.

    Нет ни одной туристской фирмы, однажды ставшей на путь создания транснациональной туристской компании, которая может признать, что ее первоначальная организационная форма будет признана без встречных потребностей к изменению. Вот почему высшее руководство управления периодически нуждается в оценке своей организационной структуры, совместимой с природой ее бизнеса и долгосрочной стратегией. Нет ни одного высшего руководства управления, которое не принимало бы более прямых долгосрочных планов по эффективности и рентабельности транснациональной туристской компании.

    2.4. Новые концепции инвестирования в туризм

    Пусть медленно, но поток прямых, в том числе и зарубежных, инвестиций в течение последнего времени вносит определенный вклад в экономическое развитие России на переходном этапе, включая и индустрию российского туризма и гостиничного бизнеса. К сожалению, пока результатами такого инвестирования в значительной степени пользуется Запад. Но, поскольку эта практика затрагивает интересы России, остановимся кратко на данном аспекте вложений в систему туризма.

    Доходы, полученные международными корпорациями, которые осуществляют инвестиции, резко возросли ввиду изобилия возможностей России для выгодного, в частности иностранного, инвестирования, никак не подконтрольного для налоговых органов нашей страны.

    В данном разделе рассматриваются следующие виды иностранного инвестирования:



    • Кредитование проекта (схема 2.2);

    • Совместное участие в проекте (совместное предприятие -СП) (схема 2.3);

    • Портфельные инвестиции на фондовом рынке (схема 2.4);

    • Контракт на управление (схема 2.5).




    Когда исследуются условия, то становится очевидным, что существуют определенные ограничения для привлечения иностранных инвестиций (см. схему 2.6). Большое влияние на привлечение инвестиций оказывает открытость экономики для инвесторов. Несколько базисных фактов доказывают это положение.

    Главным из них является следующий: пропускная способность страны или крупной корпорации к поглощению иностранных прямых потоков капитала будет в конечном счете ограничена способностью обслуживания этого капитала (например, выплат дивидендов) и возможностью возвращения основного капитала.

    Считается, что воздействие инвестиций на экономику предприятия или корпорации в общем и целом благоприятно (см. схему 2.7). Что касается аргументов в пользу зарубежных вкладов, то иностранные прямые инвестиции "заслуживают того, чтобы их иметь", ибо увеличивают экспорт принимающей страны или уменьшают потребности в импортных товарах. Если данная иностранная инвестиция не выполняет ни одну из этих функций, то она способствует, по крайней мере, росту местного производства o и усиливает международную конкурентоспособность принимающей корпорации, косвенно способствуя получению корпорацией дохода от иностранного обмена.

    Однако ситуация на российском рынке свидетельствует о неоднозначности вышеупомянутых утверждений, поскольку:



    1. Идет активное наступление на российский туристский рынок (мы работаем на вывоз: вывоз - 15 млрд долл. США, ввоз - 1 млрд долл. США, т. е. соотношение 15:1, в то время как оптимальное соотношение по рекомендациям ВТО: 1 + 1 = 4)( Формула 1 + 1=4 туриста предполагает: на одного выезжающего из страны приходится один въезжающий в страну турист, при этом на это число (1 + 1) должно приходиться 4 туриста, путешествующих по стране (внутренний туризм). Сложившаяся ситуация в России складывается не в пользу внутреннего и въездного туризма: 15 + 1 = 1.)

    2. Возрастает количество иностранных фирм на российском рынке (из 4 тысяч фирм - только 10% отечественных, т. е. 85-90 % туристского рынка принадлежит иностранным фирмам). В итоге: капитал вывозится; нет возврата в виде налогов; людские ресурсы остаются за пределами туристской занятости; собственно российский туристский рынок не инвестируется.

    3. Россия дотирует Запад и Восток. Все это происходит в силу того факта, что туризму в России не уделяется должного внимания со стороны государства, правительства и субъектов Российской Федерации. Незначительно это внимание и на уровне местных муниципальных органов самоуправления.

    Обратная сторона медали - отрицательные стороны инвестирования для принимающей страны или корпорации. Что касается потоков прямых инвестиций в совокупности, то их общее влияние на баланс платежей принимающих корпораций является не настолько благоприятным, как предполагается в большинстве случаев.

    В частности, американское туристское сообщество иностранных инвесторов поддерживает это утверждение. Так, на слушаниях Конгресса в середине 90-х гг. по программам администрирования и в целях обуздания оттока частного долгосрочного капитала по каналам туризма представитель туристской общественности утверждал, что иностранное прямое инвестирование в туризм, отнюдь не обременяя американский баланс платежей, фактически усиливает его.

    В качестве аргументов приводились следующие факты:


    • общий доход от прямых инвестиций за границей опережает отток долгосрочного капитала;

    • этот отток стимулировал значительную часть текущего американского невидимого экспорта по услугам туризма;

    • отток был оплачен только на треть за счет новых прямых инвестиций за границей (остальное финансировалось реинвестициями дохода и местными займами);

    • объем денежных переводов прибыли был направлен на ее значительное увеличение в последующие годы.

    Поскольку американский излишек на счету прямого инвестирования должен был быть сформирован из дефицита других стран - участников туристского сотрудничества с организациями США, было высказано соображение о нецелесообразности последовательно повышать вышеупомянутый параметр без одновременного соблюдения паритета между интересами этих стран, заключающимися в получении прямых потоков капитала, и растущими задолженностями их собственных платежных балансов.

    Существуют различные ограничения пропускной способности корпорации к поглощению прямых инвестиций из-за границы. И хотя определить их количество трудно, они должны рассматриваться как реальные и важные. Эти ограничения по существу являются политическими. Некоторые корпорации могут позволить себе быть безразличными к фактическому или потенциальному иностранному контролю над ведущими операциями в сфере туризма. Нельзя также игнорировать всегда широко освещаемые в прессе конфликты между национальными интересами принимающей корпорации, в частности, и корпоративной политикой в целом.

    Примеры: грамотное составление договоров по управлению ресурсами на паритетных началах; арбитражное регулирование в стране, где подписан контракт (например, Россия); создание законодательной базы, защищающей интересы российского туристского предпринимательства (см, проект Закона "О социальном туризме" ).

    Фактические или потенциальные конфликты ограничивают продолжение роста иностранного прямого инвестирования, поскольку чем больше иностранного капиталовложения имеет корпорация, тем больше вероятность того, что комплексное воздействие таких конфликтов приведет к ограничительным действиям самой корпорации.

    По этим причинам во многих странах нынешний рост прямых инвестиций из-за границы не может продолжаться неограниченно. Рано или поздно он сталкивается с экономическими ограничениями, налагаемыми платежным балансом принимающей страны и политическими ограничениями, вводимыми местными влиятельными силами и группами как на государственном и территориальном уровнях, так и в частном секторе туризма.

    Нет возврата к сокращению

    В действительности, эти ограничения имеют большое значение: они заставляют правительства принимающих стран и руководство крупных корпораций проводить ограничительные меры именно в таком объеме, чтобы существующие иностранные инвестиции приносили наибольший доход, а имеющиеся возможности рынка вели бы к непрерывному расширению. Для этого необходимо определить тот уровень, при котором преференции, стимулирующие прибыль, расширяются и совершенствуются, а другие конкуренты хотят заручиться поддержкой своего правительства или субъекта территориального самоуправления, дабы упредить попытку иностранного инвестора вмешаться в туристскую деятельность в том или ином регионе.

    Ограничения и запрещения, как правило, не воздействуют на все иностранные инвестиции одинаково. И ограничения на свободу действий имеющихся в наличии иностранных инвесторов, и запрещения, применяемые к новым участникам инвестирования, направлены в большей степени против тех инвестиций, характер и форма которых являются наименее совместимыми с местными интересами.

    Понятие "совместимость с местными интересами" может быть сведено к одной проблеме: контроль над местным предпринимательством со стороны иностранной собственности. Ни одна страна не ограничивает приток иностранного капитала, кроме тех случаев, когда он служит препятствием для внутренней валютной политики. В меньшей степени это относится к управленческим и технологическим инновациям, типа ноу-хау, которыми сопровождаются корпоративные инвестиции из-за границы.



    Ограничение права собственности

    Из этого ограничения следует основополагающее требование, что концепция прямого инвестирования должна избегать вышеупомянутых возражений и ограничений. Концепция не должна включать управление через право собственности иностранной фирмы.

    Любая компания, которая преуспевает в планировании и структурировании передачи иностранных ресурсов для устранения потребности в праве собственности, нейтрализует сущность экономических и политических ограничений, указанных выше. В то же время такая компания может воспользоваться преимуществом потенциально больших возможностей получения прибыли в областях, где стандартные прямые инвестиции будут абсолютно неосуществимы: организация чартерных перевозок и морских путешествий.

    Важное значение права собственности все больше и больше осознается корпоративными иностранными инвесторами. Создание совместных предприятий с участием местных партнеров отражает это понимание. В последнее время для туризма в России был предложен и испробован ряд более эффективных подходов, связанных с созданием совместных предприятий, по крайней мере, частично решающих проблемы развития туризма, правда, в односторонней тенденции к вывозу туристского капитала из страны.





    Поделитесь с Вашими друзьями:
  • 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   33


    База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
    обратиться к администрации

        Главная страница