Стратегический менеджмент в туризме


ЧАСТЬ 2 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИЗМОМ



страница5/33
Дата31.07.2016
Размер5.56 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   33
ЧАСТЬ 2
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИЗМОМ

В современных больших корпорациях эффективная организация - не просто предварительное условие успешного выполнения стратегии. Сама корпорация есть или должна быть логическим отражением своей стратегии.

С тех пор, как долгосрочный успех предопределен во многом совершенно адекватным внешним менеджментом, остаются два или несколько моментов, которые более критически значимы: структуризация и реструктизация корпоративной организации. Данная проблема имеет свою долю внимания со стороны ученых и теоретиков, но их поиски касаются в лучшем случае не более чем принципов руководства старшими, менеджерами, оспаривающими необходимость структуризации в контексте изменяющегося экономического окружения и громадного комплекса деятельности и ресурсов для поддержания предопределенности разработанных корпоративных целей. В этом случае организация превосходит науку, выступая как один из тончайших элементов и претендуя на все искусство управления.

В разделе "Организационный механизм взаимодействия и сотрудничества в управлении процессами" отмечается искусство организованности в условиях ее воздействия на персонал, который поднимет экономику. Высказывается предупреждение относительно упущений в организационном планировании, разрабатываемых программах и определениях, принятых на основе формальных полномочных установок. Правильно воспринятое организационное планирование никогда не может быть точной наукой. Оно - процесс, разработанный для управляющих, таких, какими они являются со всеми своими прекрасными качествами, а также с их недостатками.

Человеческая натура - вот что существует, а не планы, требующие совершенства. Серьезные дефекты организационной структуры, однако, почти определенно связаны с самым худшим в каждом деле и могут ослабить корпорацию внутренними разногласиями. Отсюда важный критерий любой организационной структуры: она должна разрушать до минимума политические и персональные конфликты так, чтобы они как можно меньше влияли на энергию, необходимую для концентрированного рывка компании вперед.

Если эффективный менеджмент воодушевляет рост корпорации, то рост является разумным предшественником реорганизации, проектируемой в целях улучшения деятельности корпорации. Иногда он выполняет эту задачу, но чаще - нет.

Раздел "Реорганизация как фактор стратегии роста" проливает свет на ряд ловушек, встречаемых при планировании. Умело разработанные, классические принципы организации могут служить неоценимым вкладом при составлении правильного плана организации. Но эти принципы не являются ни определяющими, ни священными. На самом деле существуют ситуации, когда они должны быть нарушены. Нельзя быть связанным с прошлым опытом, но и нельзя игнорировать его.

В разделе "Факторы глобализации туристского бизнеса" изучается рост числа действительно транснациональных предприятий, которые в большей степени используют ресурсы своих корпораций по глобальной схеме, чем действуя как национальные компании с интересами за рубежом. Вызывают беспокойство организационные альтернативы, которые вступают в конфликт с конкретными компаниями, так как они подводят их "к интенсивному и испорченному соперничеству" по всему миру. В частности, они исследуют изменения, которые должны влиять на всю важность выбора региональной и функциональной структуры.

В разделе "Новые концепции инвестирования в туризм" предпринимается попытка оценить изначальные препятствия, которые неясно прослеживаются на пути транснациональных предприятий, и выявить возможность избежать их за счет свежего подхода к концепции иностранных и внутренних инвестиций. Управленческий контракт, который предлагается, может быть хорошим разрешением дилеммы, как извлечь прибыль из заграничного бизнеса, созданного с иностранной собственностью, без ущерба для фирмы.
2.1. Организационный механизм взаимодействия и сотрудничества в управлении процессами

Однажды коллега позвонил мне и пригласил поучаствовать в качестве оппонента в разговоре по поводу проблем туризма. Он уже договорился с одним из специалистов и искал двух других. Я согласился, и мы затратили минуту, обсуждая, кого пригласить четвертым. Но не остановились ни на ком. Не решили мы, кто из нас должен пригласить четвертого.

На следующий день я встретил другого специалиста по туризму. Он согласился присоединиться к оппонированию, и я немедленно известил моего коллегу по телефону об этой новости. Но к этому времени он также пригласил другого ученого, поэтому мы имели на одного оппонента больше. Так как мой коллега вряд ли мог "аннулировать приглашение" своему оппоненту, пришлось перезвонить своему приглашенному коллеге и сказать ему о нашем трудном положении. Он был весьма понятлив и с готовностью согласился отложить свое участие в научной дискуссии. Никаких трудностей не возникло.

Но при этом инцидент был неловким для меня, а он мог бы быть легко преодолен. Все, что надо было сделать в нашем первом телефонном разговоре, - соблюсти один из основных принципов организованности: решить, кто в данном случае пригласит четвертого участника обсуждения.



Важность качественной организованности

К сожалению, организационная неразбериха в большой степени ежедневно присутствует даже в больших и хорошо управляемых компаниях. Последствия в результате путаницы и конфликтов: повторение, пустая трата усилий, задержки, срывы, сердитые слова или расслабление и допуск других компаньонов к туристскому бизнесу. Все это вместе приносит неэффективное исполнение, неоправданно высокие стоимости, потерю позиций в конкуренции, низкую мораль, снижение прибыли и утрату альтернатив в осуществлении руководства.

Позвольте вспомнить еще один инцидент, который показывает важность хорошей организованности. Это касается одного способного человека, которому где-то немногим за тридцать лет. Он руководит большим департаментом, ответственным за производство потребительских и туристских товаров.

Однажды утром он сказал мне, что собирается оставить свою работу (должность), так как принял новое предложение конкурента. Почему? Его объяснение было следующим: "На своей новой работе у меня будет шанс продвинуться и заработать побольше денег. Мне нравятся люди в новой компании. Но мне также нравятся люди, с которыми я работаю сейчас. Я думаю, что основная причина принять другую должность заключается в том, что мой туристский сектор (направление) хорошо организован. Как вы знаете, я менеджер по реализации, полностью занят получением прибыли от реализации продукции, хотя завишу только от маркетинга. Обслуживание является принципиальным фактором прибыльности нашего сектора. Поэтому если обслуживание некачественно, то возникает ущерб, даже в том случае, когда нельзя ничего сделать и сказать. На самом деле руководитель всей компании один действительно отвечает за прибыль туристского направления, а мой сектор всего лишь малая часть нашего общего бизнеса. Мною все сделано, чтобы разработать необходимые изменения, но все, чего я смог достичь, это согласия, которое разрешает мне распоряжаться коммуникациями (связью) напрямую, вместо того, чтобы соприкасаться с линейным руководством, а затем с низовым звеном. В этом основная причина моего ухода".

Что касается организованности, то мы не имеем адекватного умения и контроля за индивидуальными оперативными направлениями (секторами), т. е. менеджмент, связанный с оперативным сектором по продаже туристских путевок, отсутствует. Когда мой коллега стал генеральным менеджером корпорации, в которую он ушел, то у него возникли затруднения с руководством по вопросу своих юридических полномочий. Он не смог получить договоренностей, которых хотел, и покинул корпорацию.

И организованность была упущена, и недооценка произошла во многом больше из-за чистого пренебрежения, чем уважения к деловой исполнительности. Далее несколько типичных комментариев, которые последовали от исполнителей высокого уровня крупных туристских компаний:

"Мы не входим в проблемы формальной организованности -нас больше интересуют люди, чем рамки диаграмм";

"Крепкий человек всегда будет нормально продвигаться (делать успехи), а о всех мы не можем беспокоиться";

"Формальная организованность слишком ограничена. Мы хотим, чтобы каждый человек чувствовал, что он может продвигаться вперед и выполнять самостоятельно свое дело".

Действительно, по классической формуле организованности, организационные схемы состоят из малых кубиков, которые ограничивают талантливых людей и в рамках которых их творческие способности и индивидуальные усилия остаются невостребованными.



Что на самом деле считается организованностью?

Фундаментально организованность предусматривает планирование процесса (т. е. принятие решений), в который вовлечены конкретные меры по реализации выработанных решений:



  1. Выполнение работы или деятельности для того, чтобы довести до конца намеченные планы. Туры, подлежащие реализации, или задачи, подлежащие исполнению, становятся обязанностью.

  2. Эти направления деятельности группируются по позициям так, чтобы они могли быть распределены по индивидуальным работникам, которые становятся ответственными лицами.

  3. Полномочия распределяются по каждой позиции, предоставляемой лицу, которое держит данную позицию в нужном направлении с целью исполнения своей ответственности и управления другими, кто призван доводить до конца само исполнение.

    Полезно осознанно отличать полномочия и дееспособность (власть). Дееспособность может быть определена как способность добиться исполнения дела, выполняя его персонально, командуя или влияя на других, чтобы дело было выполнено С или БЕЗ полномочий. Личность может быть дееспособна, потому что ей нравится, или она (личность) страшится, или потому, что она уважаема за знания, справедливость, мастерство, персональную силу, старшинство, возраст и прошлые заслуги.



    Полномочия, которые дают право управлять, помогают создать дееспособность, легитимируя ее. Но если личность наделена полномочиями, но не уважаема, тогда ее полномочия могут дать ей (личности) минимум дееспособности.

    Дееспособность может быть, а зачастую так и есть, проявлена без полномочий. Например, организационно умная личность без формальных полномочий может попытаться контролировать деятельность других, эксплуатируя их страх и слабость, не беря ответственность за свои действия. Но хороший исполнитель, который осознает важность устойчивой организации и хочет поддержать систему управления, не будет использовать свое должностное преимущество или популярность до тех пор, пока он обладает соответствующими формальными полномочиями.



  4. Следующим шагом в организационном планировании является определение полномочных отношений по положению, т. е. определение решений, кто и кому докладывает и какие полномочия, если они есть, руководитель каждого направления может исполнять. Это позволяет каждой личности знать, кто ее босс, кто ее подчиненные, а также какие и в какой степени полномочия ей надлежит исполнять.

  5. Наконец, должна быть решена проблема персональной квалификации, необходимая для высшего звена исполнения по каждой служебной позиции. Такое организационное планирование коснется обязанностей, ответственности, полномочий, взаимоотношений и персональных потребностей должностного положения. Данное планирование укрепляет и обеспечивает правовую дееспособность. Это также поможет сдерживать нелегитимные возможности.

Идеальная организационная структура почти всегда должна совершенствоваться, так как идеальные люди бывают редко. Но лучше принять компромисс по идеальному плану, нежели не иметь идеального плана с чего начать. И обычно требуется минимум компромисса.

Организационный план должен быть ограничен. В действительности, все управленческие процессы ограничены так же, как и все руководство в данном аспекте. Если люди должны сотрудничать вместе, работать по пересекающимся целям, то некоторые приводные ремни необходимы.

Но ограниченность системы управления меньше зависит от самих приводных ремней, чем от того, насколько крепки бразды управления и как свободно и стремительно оперативное воздействие. В устойчиво развитой системе управления и при стабильном руководстве сотрудники высокого калибра работают продуктивно и с энтузиазмом, несмотря на ограничения организационного плана.

Как организационная структура действует при исполнении?

В начальный период становления отечественного туризма были сложности в определении его позиции в системе государственных и социальных отношений. Однако сопоставление различных точек зрения, анализ туристского феномена в середине 30-х гг. привели сначала к созданию Всесоюзного общества пролетарского туризма, а затем к передаче всего туристского дела в ведение профсоюзов. В 1936 г. указом ЦИК СССР вопросы массового туризма как средства воспитания и оздоровления трудящихся и граждан страны были переданы ВЦСПС, которое сформировало Центральный совет по туризму. Еще ранее в стране возникло Всесоюзное акционерное общество "Интурист" (1929 г.), призванное стать сферой государственного сектора туризма. Деятельность Центрального совета по туризму и ВАО "Интурист", достигшая вершины своего развития * 70-80-е гг., выявила большую группу организаторов отечественного туризма, сумевших превратить его в социальный феномен (1990 г. - 300 млн участников социального туризма и экскурсий), а также серьезный источник поступления инвалютных средств в бюджет государства (1990 г. - более 6,0 млрд долл. США. Для сравнения укажем: Российская Федерация в 1997 г. смогла добиться поступлений от туризма в объеме 1,0 млрд долл. США, т. е. в шесть раз меньше).

В этой связи следует отметить, что руководитель корпорации, который ищет возможности привлечь способного человека на неясно очерченные должности, зачастую имеет серьезные трудности. Способные люди на своем жизненном пути не примут должности с неадекватными и нечеткими полномочиями. Наблюдения за исполнительностью на работе, а также многочисленные конфиденциальные встречи на всех уровнях позволяют автору высказать убеждение, что эффективность любого высококвалифицированного человека, его удовлетворение должностью - своего рода изюминка в работе, с момента, когда он к ней приступает, и до тех пор, когда он ее покидает. Его деятельность становится весьма зависимой от структуры организации, в которой он работает.

Организационное планирование обычно выражается в форме диаграмм с кубиками и полномочных линий. Но организационное планирование фактически имеет дело с действиями, амбициями, эмоциями и персональной эффективностью людей. Так или иначе поступки индивидуумов взаимоувязаны и во многом зависят от того, как был составлен организационный план, насколько результативно следуют ему сами менеджеры всех уровней и как постоянно они требуют аналогичных действий от других.

Организационное планирование должно быть процессом, разработанным для управления людьми такими, какие они есть, со всеми их разнообразные качествами. Менеджеры по продаже, как и все другие работники, обладают гордостью. Каждый хочет иметь свою четко определенную работу, никто не хочет какого-либо вмешательства в его полномочия. Поэтому хорошо спланированная структура служит для поддержания контроля персональной политики и конфликтов персоналий.

Даже совершенный организационный план не может контролировать все несовершенство человеческой натуры. Но тем не менее план может учитывать, что ожидается худшего и какова цена упущений в организации. Деловая исполнительность как руководителей, так и менеджеров зачастую проявляется в действиях. А деловые заботы во всех других организациях могут проявиться в отдельных амбициях. Негативная сторона человеческой натуры проявляется в большей степени из-за неудачной организационной структуры. По крайней мере, подобная структура стимулирует и разнообразит действия и манеру поведения.



Руководящие указания

Так называемые принципы организации не имеют ничего общего с доказанной ценностью естественных законов. Действительно, управленческие полномочия очень различны. Они могут быть представлены как руководящие указания, вытекающие из анализа и наблюдений за тем, как люди действительно работают по группам и секторам. Они также служат основой общих фундаментальных правил для определения оптимального формирования эффективной организационной структуры.



Разработка позиции (установок). "Квадратный ком в круглой дыре" - выражение, употребляемое, чтобы охарактеризовать человека, который потерпел неудачу при хорошем исполнении работы. Классический пример, когда прекрасный туроператор терпит наудачу, выступая в качестве турагента, и весьма хороший турагент, который плохо справляется с функциями туроператора. Деловые потери и глубокое персональное разочарование от таких неудач вызывают пустые траты человеческой энергии. Зачастую неудачи возникают не столько как ошибка туроператора, а как результат плохого организационного решения управления. И в основном они могут быть исключены, если старшие исполнители четко следуют элементарным установкам, разрабатываемым положениям.

Организационный процесс заключается в том, чтобы распределить работу по работникам. Соответственно, организационное планирование начинается с решения: какие направления деятельности необходимы. Какие виды работ следует сгруппировать по типам и объемам так, чтобы направление или работа в основном были распределены и могли бы быть эффективно выполнены индивидуально ответственными лицами.

Как правило, различные типы распределяемых работ по направлениям не должны быть бесчисленны, так как их трудно будет выполнять. То есть работа должна быть однородна, чтобы было достаточно кандидатур для ее выполнения или перевыполнения. Так как большинство работающих не владеют обширными профессиональными знаниями туризма в России, то не должны ставиться неординарные задачи с большим спектром возможностей. Очень талантливый работник может достаточно успешно выполнять плохо разработанную установку, но впоследствии трудно будет произвести его замену. И, как печальный результат, позже встанет вопрос о реорганизации, в которой в действительности нет необходимости.

Различные типы работ обычно классифицируются в зависимости от квалификации работников, необходимых для данной деятельности.



Оперативная работа, как правило, повторяема и требует больше дела, нежели планирования.

Аналитическая работа состоит в штатном распределении заданий, исполняемых менеджерами или аналитиками рынка и финансов, приглашенными за высокое умение выявлять проблемы развития.

Техническая работа требует специализированных знаний в области как технологии туризма, расчетов, оперативных источников, так и данных электронного процесса. Такие знания должны приобретаться посредством обучения и (или) в ходе практической работы.

Творческая работа, такая как научные источники и адвертайзинг (реклама), требует высокой степени представления, видения и способности прийти к свежим идеям.

Административная работа, выполняемая непосредственно менеджером по продажам или турагентом, требует умения проводить или реализовывать установки, исполняемые другими.

Руководство, т. е. такая деятельность, которая позволяет реализовать функции руководителя (например, директора по маркетингу), должна во всех случаях побуждать сотрудников к эффективной деятельности.

Даже на самом низком уровне функции обычно включают два или более основных видов работ. Чем выше функция (должность), тем больший круг работ закрепляется за данным должностным лицом. Высоко творческая натура обычно не терпит рутины, и если приходится сталкиваться с задачами рутинного свойства, вряд ли возможно проявить свое мастерство. Работник, функционирующий на уровне оперативного руководства, не обязательно должен быть хорошим аналитиком, администратором или лидером. Поэтому должность, вбирающая в себя несколько различных видов работ, требует от индивидуальной личности определенной степени многосторонности. Обычно в этом случае число квалифицированных кандидатур ограничено, так как должностные функции расширяют рамки предложенной деятельности.

Сам по себе руководящий принцип мало влияет на то, сколько видов работ закрепляется за функциональной должностью. Если необходимые виды работ распределены, должностное лицо, как правило, почувствует, возможно ли вынести большую нагрузку. Решение в данном случае может быть принято в ходе управленческого наблюдения и изучения специалистов, таких как аналитики организации и линейные менеджеры.

Любые исполнительские поиски организационного улучшения должны разрабатываться с позиции готовности к точному определению новых функциональных обязанностей как по горизонтали, так и для штата. Но перед тем, как будут определены новые функции и должности, их стоимость должна быть продумана и добавлена к действующей оплате труда. Счета по дополнительной компенсации (пенсии, страховка, госпитализация и т. п.) должны быть внимательно изучены. Точно так же, как и стоимость офиса и секретарских услуг.

Помимо введения новых должностей, текущее организационное планирование оценивает также действующие должности. Простой вопрос: "Так ли уж необходима эта работа?" - может привести к радикальным изменениям. Деятельность, которая когда-то была необходимой, может стать устаревшей и требовать изменения условий. Например, техническое обслуживание, разработанное на стадии введения нового туристского продукта и его цикла обращаемости, может не пригодиться после того, как реализация налажена. В бизнесе желание управлять не потерпит роскоши или многообразия интересов.

Признание авторитета. Ни одна должность не может незаметно возникнуть, пока ее исполнитель не подтвердит своим авторитетом возможность выполнения возложенных на него обязательств или ответственности. Ответственность и авторитет должны идти рука об руку. Многие компании, как большие, так и малые, включают в письменные обязательства различные специфические подтверждения своего авторитета: согласие на капиталовложения; гарантию на увеличение оплаты труда; наем людей с различным уровнем зарплаты; подписание контрактов; поддержку адвокатами и консультантами.

При создании системы управления многое зависит соответственно от понимания различия между линейным и функциональным авторитетом, а также между функциональным авторитетом (полномочиями) и работой персонала.



Линейные полномочия дают исполнителю право напрямую приказывать. Линейный исполнитель контролирует своих подчиненных посредством дисциплины (одобрено или не одобрено), а также в основном решает или рекомендует компенсацию или продвижение. Конечно, в его прямом ведении - право приема и увольнения. Наличие непререкаемого права увольнять- самое негативное средство контроля в любой системе управления. Линейное исполнение требует самому определять необходимость, время и место действий, а также поиск средств, которыми это исполнение совершить. Линейный исполнитель считает: "Сделай так" и "Сделай так сейчас".

Линейные полномочия передаются от главного исполнителя вниз через все ступени управления, вплоть до самого низшего звена оперативной работы или старшего агента - супервайзера, т. е. до всех тех, кто руководит подчиненными. Функциональные полномочия более деликатны и мало доступны для широкого понимания и использования. И все же использование данного подхода может иметь огромную ценность для компании любого масштаба. А так как в настоящее время компании расширяются, становятся более сложными и более подвержены воздействию на быстрые изменения, то полезность таких полномочий увеличивается.



Функциональные (или технические) полномочия дают право сопоставить и увидеть результат в сравнении с активностью других департаментов или организационных структур, действующих в рамках соответствующих технологических стандартов туризма. Если линейные полномочия - сила власти, то функциональные полномочия могут проявляться как авторитет знания. Так, если лицо, наделенное правом линейных полномочий, говорит: "Делай так" и "Делай так сейчас", то лицо, наделенное функциональными полномочиями, говорит: "Когда вы будете делать это, исполните эту задачу таким образом, согласно такой-то политики или стандарта".

Например:



  1. Контролер имеет функциональные полномочия над всеми расчетами по всем департаментам компании. Он предписывает как должны быть проведены разноска и перечисления, а исполнители должны последовать его наставлениям.

  2. Департамент по реализации разрабатывает стандарт продаж на местах, производимых линейными департаментами. Когда и где они реализуют частично, полностью, только услуги, а не путевки и т. д., при этом они должны следовать установленному стандарту.

  3. Департамент персонала обладает функциональными полномочиями предписывать линейным исполнителям, каково должно быть обращение с жалобой, какой уровень зарплат должен быть установлен, какие ограничения должны быть исключены и т. д.

  4. Департамент по общественным связям вырабатывает ограничения и принцип, определяющий, какие управляемые отделы могут дискутировать с местной прессой и какой должна быть дискуссия.

Эти примеры подчеркивают еще один важный аспект данной концепции: линейные исполнители усиливают функциональные полномочия, поддерживая их своим собственным авторитетом. Руководитель исполнительного аппарата в действительности обязывает всех линейных исполнителей соблюдать и усиливать политику, процедуру и стандарты, применяемые и проводимые функциональными департаментами. Поэтому функциональные департаменты - не просто советники. Они имеют свои собственные полномочия, которые опираются на линейный авторитет.

Функциональные департаменты должны максимально соблюдать политику, стандарты и процедуру в рамках исполнения своих полномочий, не ограничиваясь простым предложением и советом. Это не означает, конечно, что они должны быть высокомерны. На самом деле самые эффективные функциональные департаменты редко выставляют на показ свои полномочия. Их политика - стандарты и процедура - может быть так тонко и ненавязчиво представлена, что линейные департаменты будут рады последовать за ними и поддержать их.

Но может произойти так, что линейный управляющий не согласен с тактикой, разработанной одним из функциональных департаментов. Если различие во мнениях не может быть разрешено, то оно будет передано исполнителю более высокого уровня. Например, управляющий может не согласиться с контролером турагентства. Данный исполнитель докладывает менеджеру, но остается при своем мнении, поддерживая процедуру обсуждения, пока данная проблема находится в руках контрольного департамента компании. Управляющий компании в первую очередь пытается убедить контролера турагентства. Если это не удается, то они переносят проблему на соответствующий уровень линейного и функционального руководства и пытаются найти разрешение проблемы посредством дискуссии. Окончательное решение будет принято общим линейным руководством на самом верху, т. е. тем, кому может быть поручена данная проблема, возможно, даже самим руководителем исполнительного аппарата.

Данная система проверки и сбалансированности позволяет придти к лучшему компромиссу в рамках задачи разрешения проблемы быстро и получения правильного ее решения, т. е. в соответствии со стратегией, стандартами и философией компании. Сверхревностное функциональное исполнение не может долго удерживать важные операции, так как линейные исполнители всегда могут убедить функциональных менеджеров или линейное руководство, что функциональный принцип неверен и должен быть изменен или должно быть сделано исключение.

Короче говоря, философия компании, которая нацелена на максимальное разрешение проблемы, позволяет лучшим образом использовать проверку для баланса между линейным и функциональным авторитетами. В рамках такой философии люди будут пытаться определить, что верно и кто прав. Доказательство, основанное на фактах, всегда будет более действенным. В свете новых фактов люди могут изменить свою позицию с меньшими издержками для их достоинства.

Функциональные полномочия подтверждают, что средства, основанные на технологических и специализированных знаниях, более продуктивны в деятельности компании. Важность такого стремления возрастает, так как наука, технология и обновленные знания во всех направлениях существенно поднимают значимость делового успеха.

С багажом соответствующих функциональных полномочий специалисты и технический персонал не должны чувствовать себя работниками второго сорта, будучи полностью зависимыми от силы их убеждений. В то же время их понимание, что они подконтрольны и что линейный аппарат может их проверять, должно уберегать от унижения их достоинства, если за этим не скрывается иной смысл. Следовательно, организация, где функциональные полномочия строго соблюдаются, может более легко привлекать и переводить специалистов, необходимых для развития фактического бизнеса компании, действующей в сложных условиях быстрых технологических изменений.

Система проверки и сбалансированности, позволяющая апеллировать по линии руководства наверх, показывает, что линейные исполнители всегда в состоянии осуществить команду (руководство) по основным проблемам. Главный исполнительный руководитель, безусловно, знает, что линейные исполнители, ответственные за прибыль, смогут применить свои полномочия в любое время, когда они пожелают. И он знает, что наиболее важные проблемы будут обращены к нему, если они не получат разрешения на более низком уровне.

Понимание и применение функциональных полномочий могут обеспечить любой компании сильное конкурентное продвижение за счет разрабатываемых идей, имеющих ценность и дающих практический результат.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   33


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница