Стратегический менеджмент в туризме


Требование практических решений



страница4/33
Дата31.07.2016
Размер5.56 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   33

Требование практических решений

До недавнего времени многие туристские организаторы-исполнители гордились способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения. Такие решения обычно оправдываются высокими, но пустыми фразами: "По нашему суждению...", "Жизненно необходимо поддержать наше дело...", "Наш опыт подсказывает..." и тому подобное. Фактически такой метод оправдан только при решениях незначительного уровня, в соответствии с "законом тривиальности": "Время, затраченное на каждый пункт, обратно пропорционально суммам затрат". С ростом конкуренции и текущих затрат на технологические перемены туризма плохие решения непредвиденно больше влияют на базовые суждения, чем на факты. Эти решения касаются многих проблем туристской индустрии: перенасыщения рынка, излишек предложений, потери рынка сбыта, неэффективного использования людских ресурсов и низкой рентабельности.

И все-таки принятие практических решений не требует использования компьютеров или соответствующих математических методов. Большинство ошибочных решений может выявить отсутствие некоторых простых, но жизненных фактов. Чтобы исключить такие ошибки, опытные руководители следуют пяти простым принципам:


  1. Остерегайтесь бухгалтеров. Годами расчетчики со своим жаргоном оказывают гипнотический эффект на лиц, принимающих управленческие решения. Например, выражение "поверхностные домыслы" обескураживает некоторые правления, когда им оперируют как фактурой, чтобы обеспечить "впечатляющие домыслы", вместо того, чтобы выработать механизм для получения прибыли. В течение ряда лет крупный туристский концерн содержал большое технологическое управление для поддержания современного имиджа туристского инжиниринга. Управление постоянно теряло деньги, но продолжало функционировать, так как казалось весомым звеном в основной цепи деятельности, но когда объективный анализ показал, что это управление убыточно, компания приняла меры и ликвидировала его, высвободив действующий капитал.

  2. Остерегайтесь заказчика. Во время дефицита гостиничных и туристских услуг в 70-80-х гг. туристская индустрия СССР приобретала все, что она желала. Туристские, управленческие и стоимостные решения могли приниматься без глубокого изучения запросов покупателя. Но в 90-е г. в России возник широкий рынок продаж. И правления гостиничных комплексов должны теперь считаться с возрастающей оценкой потребностей покупателя, чтобы скорректировать предложения и спрос.

    Туристская индустрия России оказалась в замешательстве от постоянного падения внутреннего туризма, одного из ведущих направлений, которое может быть восстановлено только с момента создания Всероссийского народного туристского общества (ВНТО) и принятия проекта Закона РФ "О социальном туризме". Естественно, что падение внутрироссийских показателей туризма выявило основную проблему социального туризма- поиск экономического и управленческого механизмов регулирования социального туризма как средства конституционного права граждан России на отдых, передвижение, образование и культуру. В изменившихся условиях бывшие организаторы социального туризма ОАО "ЦСТЭ-Интур" и PACT не смогли выступить в качестве заказчиков данного приоритетного направления туризма в силу своей корпоративности.



  3. История не повторяется. Слишком часто, как подсказывает история, руководители в качестве базы своего предпринимательства делают ставки на продолжение роста объемов. И все же исторически рост одного и того же туристского продукта не может быть автоматически повторен, особенно на всемирном рынке туристских продаж. Так как только несколько компаний осознают это, то в ряде стран и по ряду корпораций возникает момент избытка предложений, за которым следует замедление объема развития. Например, в России расширенная программа 1994-1997 гг. морских круизных путешествий была рассчитана на рост в объеме 8 процентов годовых. Но к моменту, когда планируемая программа была завершена, изменение экономических и политических условий дало снижение спроса, а конкуренция новых круизных компаний вызвала замедление роста индустрии круизных путешествий до 3 процентов. Это могло быть спрогнозировано, если бы был. предпринят анализ рынка продаж по данному виду путешествий.

  4. Присматривайтесь к конкурентам. Многие правления не учитывают возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты туров вводятся зачастую на основе предположения, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства конкуренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восстанавливают свою долю на рынке.

  5. Экономь рубли, но не копейки. Многие туристские компании затрачивают усилия, чтобы дотошно контролировать все незначительные статьи расходов, ставя в один ряд правила для тех, кто должен путешествовать первым классом и одновременно детально наблюдая за статьями основных расходов ниже уровня 25 тысяч рублей. Наоборот же, большинство правлений не установили эффективного контроля над крупными расходами, оценивая ситуацию, при которой их крупные капитальные затраты достигнут запланированных результатов. Правления, требуя фактических данных для решений, которые вызовут крупные затраты, очень часто получают неожиданное вознаграждение в виде быстро принятого решения. Прежние методы оставили много возможностей для дискуссий, так как каждый исполнитель имел свое собственное мнение. Упрямство фактов требует быстрого обсуждения выходов и отбивает охоту к бесконечным дебатам, основанным на индивидуальном опыте исполнителей.

Поощрение конструктивной неудовлетворенности

Одним из наиболее фундаментальных изменений, вызванных "тихой" революцией, является отказ от сложившейся у части высшего управления привычки удовлетворяться состоянием прошлых лет, вместо активного поощрения конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании.

Различие между двумя подходами может быть подтверждено опытом двух американских компаний. В первом случае, система управления - от низового менеджера по продаже до управляющих предприятиями - потратила много времени в поисках того, что может быть улучшено и как спланировать то или иное действие. Было выявлено широкое разнообразие новых идей, включая адвертайзинг, рынок, технологию и ресурсы. Поиски средств улучшения технологии туризма продолжались даже тогда, когда предприятие стало одним из самых современных и эффективных в туристском бизнесе, а рыночная ситуация была исключительно благоприятной.

Наоборот, управление второй компании проводило свое время, описывая в деталях текущие методы оперативного воздействия и поясняя, почему они самые лучшие. Некоторые менеджеры защищали свою текущую практику, заявляя о ее эффективности: "Мы руководим этим делом, используя сложившуюся методику в течение 20 лет, следовательно, это должно быть верно". Было мало явных свидетельств того, что действующее руководство обращает внимание на здравость текущей политики и практики. Обе компании представляли собой резкий контраст. На одном из брифингов руководства второй компании новые предложения были раскритикованы детально и, как обычно, отвергнуты. На другой "кухне" новые предложения были с интересом проанализированы и улучшены в ходе дискуссии. В этом разница между упадком и жизнеспособностью.

Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки творчества и новаторства по каждому аспекту туристского бизнеса. Некоторые делают это практически осознанно, что помогает им в построении базовой философии управления. И все-таки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует успех многих компании. В практике управления таких компаний отношение к данному аспекту более значимо для долгосрочной рентабельности, нежели собственно к продукту, процессу или рынку.

Например, 16 мая 1996 г. на парламентских слушаниях в Государственной Думе Российской Федерации по проекту Закона РФ "О туризме" было заявлено: "Наш подход к проблемам... является реальным поиском сфер туристской деятельности. Он может быть оправдан, так как привносит новый взгляд на исследование, применяемое на всех ступенях туристского бизнеса". Такова точка зрения - никогда не удовлетворяться сложившимся ходом развития. Установлено, что все и вся может быть улучшено. Конструктивная неудовлетворенность - это единственное условие, необходимое для становления конкретного дела или реализации проекта.

Атмосфера конструктивной неудовлетворенности может на первых порах возникать на стадии академической концепции. Это можно проиллюстрировать на опыте наиболее жизнеспособных двух гостиничных комплексов, например АТК "Измайловское" (Москва) и гостиницы "Красноярск" (г. Красноярск). Каждый год управление этих предприятий готовит программу улучшения эффективности работы. Экономия, возникающая в ходе реализации этого плана, покрывающая все аспекты бизнеса, позволяет предприятиям преодолевать давление по уровню заработной платы и выравнивать материальный рост цен в течение ряда лет, а также обходить своих конкурентов в росте доходов и прибыли, возвращаемой на воспроизводство уставной деятельности.

Осознание реальностей

Основная причина ухудшения положения России на рынке всемирной туристской конкуренции коренилась в провалах российских специалистов управления туристским бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение "суждениями", вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. И теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов. Остается вопрос: сможет ли менеджмент осуществить "тихую" революцию достаточно быстро, чтобы обеспечить значительное укрепление туристской экономической политики? Судя по сегодняшнему состоянию, изменения едва ли будут слишком скорыми.



1.4. Эволюция топ-менеджмента

На практике нет большего разнообразия в менеджменте, чем сами методы управленческой деятельности различных правлений, реализующих свою исполнительскую и организаторскую роль на основе точных прав и обязанностей. Юридическая ответственность директоров, как индивидуальная, так и коллективного органа правления, в целом четко защищена и доступна пониманию. Но этого нельзя сказать о функциях директоров и правления как части организации управления, ответственных за увеличение прибыльности своих компаний.

Как результат, многие правления терпят неудачу при исполнении ими управленческой ответственности. Многие директора на самом деле озабочены только делами большой "политики" и весьма мало или вовсе не ощущают персональной ответственности за методы управления компанией. Когда результат плохого руководства становится явным, они зачастую объясняют ситуацию на правлении неблагоприятными экономическими условиями, или результатом деятельности правительства, или другим набором "неконтролируемых" факторов.

Совет директоров юридически является ответственным в своей части вклада в управляемую прибыльность капитала. Но во многих случаях данная ответственность не переводится в действенный инструмент давления на исполнительную дирекцию компании с целью достижения результата. В этом коренится очевидная причина неполноценного возврата вложений, допускаемого многими компаниями в условиях серьезной конкуренции.

Цель данного раздела - проанализировать и более тщательно установить роль правлений (советов директоров) и управленческого персонала, выступающего в качестве менеджера, исполнительного директора, члена или председателя правления.

Эволюция правления

Типичная туристская компания сегодня развивается поэтапно, несколькими поколениями, вырастая из малого бизнеса, осуществляемого одним человеком или одной семьей, в среднего размера или даже достаточно большую по представительности компанию. В процессе роста устремлений компании, как правило, проявляются периоды трудного времени и низкой прибыльности. Средним достижением большинства компаний и смыслом их выживания сегодня становится рост прибыльности.

На определенном этапе типичным стремлением компании выступает готовность стать представительной по своему характеру. Первый шаг - семья как первоначальный собственник выражает желание продать всю или часть своей доли сторонним держателям акций. В этой связи, естественно, правление становится ответственным перед новой и различной по своему составу группой собственников, чья воля, как правило, в отличие от первоначального собственника, резко контрастирует с намерениями нового правления компании. Это, в свою очередь, подразумевает иную меру ответственности для директоров. Но зачастую проявление этих изменившихся условий не осознано прежним руководством. Вопрос - почему?

Оглядываясь назад на историю типовой туристской компании, можно обнаружить, что первоначально правление состояло из отца-основателя, нескольких сыновей и других членов их семьи, а также, возможно, доверенного лица для семьи, например адвоката, банкира или одного-двух друзей.

Для преемственности поколений состав первоначального правления может быть расширен за счет включения нескольких посторонних. Но даже это желание должно опираться на бесспорную лояльность к владельцам, позволившим им вступить практически в семейный клуб.

За какой-то период времени "место в правлении" становится своего рода признанием и выступает как высшая награда за лояльный труд в течение продолжительного периода и честное служение компании. Выбор сделан в пользу человека, доказавшего преданность фирме и ее собственнику (в Германии имеется даже специальный термин - приверженец фирмы), который имел все основания быть первым на выборах. Повторим, это соответствует основному принципу - награда за свое последовательное поведение в качестве директора или менеджера. Естественно, что многие правления в основном составлены из людей, выдвинувшихся из работников компании. Многие из них также сохраняют исполнительские или управленческие позиции в самой компании. Такая ситуация сегодня характерна для очень многих туристских компаний и переросла в более чем типичную.

Единственный результат развития данного эволюционного процесса формирования состава "комнатного" правления заключается в том, что такие правления сегодня почти не способны выполнять свои юридические функции по защите долговременных интересов компаний и держателей акций, а также предпринимать шаги по исправлению неудовлетворительного руководства, даже когда это ведет к неприемлемым результатам по доходности компании.

Причина этого очевидна: если все или большинство директоров одновременно являются управляющими компании, нереально ожидать от них объективной критики эффективности руководства компании, которое стало, в конце концов, прямым отражением их персонального отношения к работе в качестве менеджеров. Еще более нереально ожидать от правления, состоящего в большинстве своем из менеджеров-исполнителей, принятия жестких мер по исправлению, особенно, если это потребует последующей замены одного или большего числа менеджеров, т. е. их самих.

Часто говорят, что исполнительные директора должны осознавать, что они сидят на двух стульях, а действовать независимо в каждом отдельном случае. Некоторые добросовестные директора все-таки пытаются правильно действовать в силу своих способностей и добиваются некоторого успеха; но многие этого не делают. Их отношение проявляется в следующем рассуждении.

Задача менеджеров - управлять, а задача директоров - руководить. Директор никогда не должен забывать, что он включен в правление держателями акций для того, чтобы видеть, что компания обеспечена всем необходимым для достижения максимума эффективности и доходности, адекватно возвращаемой держателям акций. Директора нанимают менеджеров, а менеджеры нанимают работников для одной и той же цели, т. е. исполнения конкретной функции.

Но если все или большинство директоров одновременно являются менеджерами, то "кто правит бал?". Резюме данной дилеммы зависит, во-первых, от того, какие управленческие и функциональные положения должны быть утверждены правлением коллективно, а какие - персональным опросом всего состава директоров; и, во-вторых, как правление должно быть конституировано, чтобы оно могло хорошо исполнять свои функции.

Управленческие функции правления

Существенны пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите долгосрочных интересов держателей акций компании. Некоторые из них находятся частично или полностью в рамках довольно неопределенного принципа "обеспечение политики". Но все они напрямую зависят (пересекаются) от ежедневных функций практического руководства, т. е. управления.

Такими пятью базовыми функциями правления являются:


  1. Формирование более продолжительных целей компании и базовой стратегии их достижения (реализации).

  2. Определение специфической позиции (политики) - финансовой, кадровой, продаж и др., - которая последует после выполнения стратегии компании.

  3. Разработка организационной структуры управления компанией и индивидуальная расстановка работников для заполнения ключевых позиций.

  4. Развитие управленческого планирования и системы контроля, а также сбор информации в соответствии с организационной структурой компании и эффективное использование этой системы для устойчивого и постоянного контроля со стороны правления за результатом осуществления управленческого исполнения.

  5. Принятие решений по таким вопросам, которые предусмотрены положениями ассоциации (корпорации) и закреплены за правлением (например, выплата дивидендов, передача долей корпорации, назначение повестки заседания правления) или которые правление в силу собственной осторожности не уполномочено решать (например, капитальные проекты, превышающие определенную стоимость, вхождение в новый бизнес).

Определение целей и стратегии корпорации. В сегодняшних условиях высокой всемирной конкуренции для каждой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата капитала, а также выбрать точную стратегию их достижения. Поэтому базовая ответственность правления, которая не может быть делегирована или проигнорирована, - решать, каковы должны быть цели и стратегия корпорации.

Две главных причины, почему такие цели существенны: во-первых, чтобы выявить согласованные рамки отношений, в которых само правление может принять основополагающее решение; и, во-вторых, чтобы обеспечить базовую организационную структуру управления компанией и развития соответствующего управленческого планирования и системы контроля, включая нормирование стандарта исполнения линейными менеджерам и исполнителями.

Если существует предельно четкое понятие "управления целями (задачами)", то нет точного определения, что понимается под "долгосрочным направлением корпоративных целей". Они могут быть сформулированы достаточно специфично, например "удвоить зарплату компании в течение пяти лет, увеличивая заработок на каждую акцию", или в широком смысле, например "стать лидером в международной туристской деятельности". Опыт подсказывает, что чем более специфичны и качественны предложения по целям, тем более эффективны будут управленческое планирование и процесс контроля, которые базируются на данных целях.

Много дебатов по поводу, как должны разрабатываться корпоративные устремления (цели). Существуют два основных подхода (метода) по данному вопросу: с одной стороны, цели корпорации должны разрабатываться правлением или его председателем, выступающим, в случае необходимости, в качестве арбитра; и, с другой стороны, что они просто суть суммы целей, разработанных менеджерами отделов или вспомогательных служб по направлениям деятельности. Здесь опять же опыт подсказывает, что прежний подход воспроизводит больше постановочных проблем, чем реальное "вытягивание" способностей из менеджеров нижнего звена.

Так как финансовые, людские и другие ресурсы любой компании всегда ограничены, важно, чтобы они были сориентированы на максимальный эффект. Всегда существует более чем один путь достижения цели, и правление должно оценить все приемлемые альтернативы при выборе лучшего стратегического решения в зависимости от данных обстоятельств.

Например, цель - обеспечить ежегодный прирост на 15 процентов (т. е. удвоение за пять лет) - может быть достигнута различными стратегическими мерами: за счет сверхприбыли или в результате сочетания всех подходов. Опять же компания может одобрить стратегию роста или за счет своей собственной деятельности, или путем роста диверсификационных начал, т. е. расширения деятельности.

Какой из этих подходов будет самым предпочтительным и жизненным для компании? Все это связано с решением правления и зависит от широкого спектра факторов.

До тех пор, пока правление систематически изучает все возможные альтернативы, собирает и анализирует все факты для принятия определенного решения, компания будет следовать таким курсом, который кажется ей более соответствующим времени. И этот курс не будет необходимой гарантией прибыльности в результате использования ограниченных ресурсов самой компании.



Определение базовой политики корпорации. Эта вторая функция является одной из самых важных функций и требует безупречного исполнения со стороны правления. В самом широком смысле любое решение правления может быть представлено как политическое решение. Но в его строгом понимании политическое решение по частичному вопросу является или должно являться упорядоченной процедурой в работе самого правления, что проявляется как результат общего руководства и может быть применено и по другим аналогичным проблемам в будущем. В этом смысле политика есть сформулированные общие принципы и специфические правила, которые используются в качестве руководства к действию и обязательны при принятии будущих управленческих решений на всех уровнях организации.

По этому определению самые принципиальные решения правления имеют тенденцию стать единичными правилами по специфическим проблемам. Когда аналогичные проблемы возникнут в последующий период, правление будет вынуждено рассматривать и разрешать каждую проблему вновь и вновь. Этот метод принятия политического (принципиального) решения имеет целый ряд недостатков, которые затрудняют рост компании.



Во-первых, очевидным становится трата времени правления. Для правления будет более эффективно рассматривать текущие вопросы не только по их внутреннему содержанию, но и с учетом их принципиального решения в будущем. Однажды принятое принципиальное решение для линейного менеджера (направленца) должно стать основой для последующего решения им аналогичных проблем без обращения в правление, так как существует известный прецедент.

Во-вторых, и что важнее, отсутствие четкой принципиальной политики предполагает по существу невозможным делегирование полномочий и ответственности, особенно в больших компаниях. В малых организациях ежедневные контакты и связь между членами правления и линейным управлением обычно достаточно тесны, и небольшие формальные определения позиции компании, необходимые в настоящий момент, воспринимаются в общем с пониманием. Но если члены правления больших компаний желают принять разумную организационную концепцию делегирования и "ожидаемого менеджмента", то они должны систематизировать и обнародовать наиболее формальные базовые принципы, чтобы линейные менеджеры могли ежедневно следовать этим решениям.

Поддержание организации управления. Самые большие компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в выработке решений, позволяющих компании соответствовать изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно двумя способами: изменением структуры и изменением в расстановке (назначении) людей.

Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения ответственности и полномочий, а также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном уставе (хартии) и положениях и открыты обычно для всех. Но они абсолютно бессмысленны, если будут произведены только на бумаге.

Так как изменения в расстановке людей влияют на статус и оплату индивидуалов, занятых в структуре компании, они, как правило, трудны при реализации и могут привнести неблагоприятный моральный эффект. По этим причинам такие решения иногда снимаются или откладываются правлением до тех пор, пока накопленные организационные недостатки не станут так очевидны, что чрезвычайные действия окончательно ускорят кризис в делах компании.

Чтобы отказаться от таких больших реорганизаций, в смысле структуры и людей, организация управления должна находиться под постоянным наблюдением правления. Относительно небольшая перестройка и перестановка людей должны рассматриваться как нормальный и постоянный процесс изменения, исключающий даже намек нежелательных последствий для предприятия. Большие сдвиги, как правило, осуществляются каждые пять или десять лет.

Другой чрезвычайно важной организационной функцией правления является уверенность в том, что молодые управляющие (менеджеры) с высоким потенциалом быстро определяются в своей карьере и награждены за свои заслуги. Компетентные менеджеры - недостаточный ресурс для всех. Компании чаще сталкиваются с недостатком управленческих талантов, чем с другими вынужденными обстоятельствами. Ни одно правление поэтому не может свести на нет возможные потери своих перспективных кадров, не преодолев недостаток своевременного признания.

Поддержание эффективного планирования и системы контроля. Общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток.

Ключ к эффективному контролю заключен в слове "планирование" как одному из наиболее упущенных и недопонятых терминов в текущей управленческой практике. В управленческом смысле планирование состоит по существу из четырех составляющих:



  1. Качественная формулировка цели или серии целей, достигаемых компанией, дочерним предприятием, отделом, департаментом или какой-либо вовлеченной организационной структурой.

  2. Основательное изложение всех возможных альтернативных путей достижения заявленных целей, взвесив каждый довод за и против и окончательно выбрав специфический курс.

  3. Утверждение всех действенных мер, требуемых для выполнения избранного курса с четкой расстановкой индивидуальной ответственности за их выполнение с определением даты по исполнению каждого мероприятия.

  4. Утверждение финансовых показателей всей программы действий, т. е. бюджета, чтобы показать доход, капитал, движение наличности и прибыль всего плана.

Это четыре главных элемента базового плана управления. Члены правления, однако, редко получают и изучают управленческий план своей компании в деталях, а зачастую они вообще не видят этот план по простой причине - его отсутствия. Часто они действительно должны одобрить эти бюджеты, составленные по той или иной форме. Но пока эти бюджеты не дополнены другими элементами плана, они могут быть незначительными в качестве основы для эффективного контроля.

Для эффективного контроля необходимо три момента: 1) соответствующее знание управленческих предложений, т. е. возможность наблюдать и подвергнуть рассмотрению данный план в деталях перед тем, как запустить его в дело; 2) своевременная информация по управленческому докладу о выполнении плана и действительно достигаемых результатах в сравнении с плановыми показателями; 3) способность усомниться в отклонении от плана и, если необходимо, вмешаться, когда управление неспособно выправить план на определенный курс.

Это достаточно упрощенное описание, означающее эффективное управленческое планирование, наличие информации и системы контроля. Некоторые компании частично обладают такой системой (т. е. заработная плата и бюджетное финансирование), но отдельные компании имеют полную интегрированную развитую систему. Одна из самых важных функций правления заключается в уверенности, что такая система развивается и внедряется в деятельность и что она используется в качестве инструмента эффективного контроля.

Выработка главных решений. Пятая функция правления -выработка решений по вопросам, которые не могут или законно не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней практики. Но данная роль принятия решения не всегда хорошо выполняется. Многие правления проигрывают по двум специфическим причинам.

Во-первых, даже если правление имеет намерение делегировать определенные оперативные решения исполнителям и менеджерам-направленцам, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо исполняющих как решения правления, так и свои обязанности.

Основная причина - в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатке нужной информации и системы контроля, которая позволила бы правлению практиковать "делегирование без сложения полномочий", а также в недостатке доверия старшим менеджерам-направленцам.



Во-вторых, большая слабость в деятельности многих правлений по выработке решений заключается в том, что принимаются важные решения, полностью не соответствующие полученной информации. Это, как правило, происходит там, где нет четко сформулированных целей, стратегии, планов, или не существует принципов (политики) обеспечения рамок решения, или где соответствующий штат не способен провести исследования и анализ, что весьма существенно для достижения серьезного решения.

Наконец, многие правления по своему составу так сориентированы на конкретные операции, что им не хватает времени идти в ногу с технологическими, экономическими, политическими и другими внутренними обстоятельствами развития.

Для улучшения своей исполнительной роли при принятии решений многим правлениям необходимо более четко определить, какое решение должно быть выработано ими самими, а какие права должны быть переданы.

Структура и состав правления

Рассмотрим, как правление должно быть организовано для выполнения им своей основной функции - собственно управления. Существует некоторая договоренность среди компаний по "оптимальной" структуре правления. Одной из причин этого является широкая вариантность в традициях, деловой философии и конкурентном окружении различных компаний. Большое различие существует между банками, учреждениями и страховыми компаниями, обслуживающими туристскую деятельность. Значительная разница существует и среди компаний с однотипным предпринимательством.

Можно выделить четыре основных вопроса, которые необходимо задать по структуре правления:


  1. Как много членов должно быть в нем?

  2. Каково должно быть соотношение своих исполнителей-директоров к сторонним (или неисполнительному аппарату) членам?

  3. Какие должны быть взаимоотношения между директорами-индивидуалами и линейными менеджерами компании?

  4. Какая специфическая ответственность должна быть возложена на директора-индивидуала?

Размер состава правления. Ясно, что правление должно быть достаточно большим, чтобы выполнять свою работу. Но это, в свою очередь, зависит от множества переменных: размера и сложности компании, ее конкурентного окружения, способностей индивидуальных членов правления и т. д.

С другой стороны, некоторые руководящие принципы развиваются в ходе практического опыта компаний в широком многообразии туристского бизнеса и предпринимательства. Конечно, существует определенная корреляция между объемом организации и размером состава правления. Анализ произвольно выбранных 100 туристских компаний показал, что более чем 90 процентов этих компаний имеют следующий состав правлений (табл. 1.1):



Таблица 1.1 Аналитические данные по размеру состава правления



Объем компании в денежном выражении

Состав правления, человек

Минимум

Максимум

Среднее

Малые (менее 100 млн рублей)

3

10

6

Средние (от 100 млн до 1 млрд рублей)

7

14

11

Большие (более 1 млрд рублей)

10

22

15


Баланс правления. Даже более важным, чем вопрос о составе правления, является вопрос о балансе членства в правлении - балансе между директорами-исполнителями и директорами, не связанными с исполнением, между полностью занятыми и частично привлекаемыми членами, возрастом и сроком пребывания в должности, специальными знаниями и сферой интересов и т. п.

При последнем анализе баланс членства правления должен быть определен исходя из специфических нужд каждой компании. Сложно установить какую-либо формулу формирования лучшего баланса, так как слишком многочисленны вариации между необходимостью и практикой различных компаний, а также между различными типами предпринимательства. Следует отметить, что существуют также практические ограничения допустимого: некоторые компании могут предположительно привлечь в качестве директоров всех кандидатов, которых они могли бы в идеале видеть в составе правления.

Одна примечательная тенденция, которая продолжается на протяжении нескольких лет и, похоже, сейчас углубляется, особенно в больших компаниях. Она заключается в более высокой пропорции директоров, не связанных с исполнением. Среди этих компаний существует тенденция назначать сторонних директоров, связанных более с родственной практикой или квалификацией, чем с титулами, семейными связями или общественными отличиями.

Для правления очень существенно иметь пропорцию членов правления, не связанных с исполнительской деятельностью, от одной трети до половины, а в отдельных обстоятельствах даже большую. Если это так, то реализуется основная функция правления - объективное руководство делами компании в интересах акционеров. Правление, которое состоит полностью из исполнительского аппарата, т. е. людей, которые заняты полное рабочее время на ответственном исполнении в самой компании, является, строго говоря, не правлением, а комитетом управления.



Взаимоотношения между директорами и менеджерами. На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия по исполнению их намерений руководителю-исполнителю. И это является общей практикой для правления. Когда такой руководитель существует, то основные взаимоотношения между правлением в целом и линейным менеджером полностью открыты. Исполнительный руководитель (обычно, президент или управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена ответственность по передаче прав, выполняет планы, принципы (политику) и программу корпорации, одобренную правлением, добивается достижения согласованного размера прибыли и роста результатов.

Однако в ряде туристских компаниях нет исполнительного руководителя, Эта функция может быть разделена по нескольким индивидуалам (например, два или более заместителей председателя или совмещающих директоров-управленцев), она может быть также объединена с ролью председателя или разделена среди всех директоров-исполнителей, которые коллективно выступают в качестве "множественной главы исполнения".

В таких компаниях, где единая команда руководителей правления и линейного менеджмента неясно подразделена, рано или поздно появятся серьезные проблемы. Они обычно возникают, когда компания находится под прессом конкуренции или при сокращении прибыли (когда бремя облегчено и дела идут хорошо, тогда хороши любые формы организации правления).

Главная проблема в компаниях подобного рода возникает тогда, когда несколько индивидуалов с равным статусом (директора), каждый из которых ответственен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за общие результаты корпорации и подотчетны за эти результаты перед группой (целым правлением), где они сами являются членами. Такая ситуация сводит на нет эффективность передачи прав и контроля.

Там, где управляющий директор один, взаимоотношения между ним и правлением в целом и между индивидуальным линейным менеджером и директорами-индивидуалами могут быть легко определены. Основной принцип здесь заключается в том, что все линейные менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед ним, в то время как он, в свою очередь, полностью подотчетен председателю и правлению за результаты, достигнутые его управленческой командой.

Такое ясное понимание взаимоотношений, конечно, не перечеркивает консультативных или функциональных отношений между директорами-индивидуалами и подчиненными им линейными менеджерами до тех пор, пока не подрываются полномочия директора-управляющего.



Специфическая ответственность директоров-индивидуалов. По определению, директор-исполнитель ответственен за некоторые функции корпорации (например, финансы или персонал) или оперативную службу (например, дочернее предприятие или отдел). Какая ответственность должна быть возложена на директоров?

Во многих компаниях вопрос разрешается или откладывается без закрепления формальных обязанностей за директорами, не имеющими исполнительских функций. Но обычно в таких случаях понимается, что интерес директоров связан с их персональным опытом или сферой компетенции. Так, в случае приглашения банкира, он получит полномочия члена правления по финансовым делам, бухгалтера - по расчетам, ученого - по исследованиям и т. д.

По мере того, как дела компании приобретают более международный и комплексный характер, увеличивается тенденция назначать как исполнительного, так и стороннего директоров с большой официальной ответственностью за одну или более сфер интересов, которые могут быть важными для компании в смысле получения специальной прибыли. Например, туристская компания, занимающаяся направлением туристов в страны Ближнего Востока, может назначить одного директора, официально ответственного за информацию по политическим, социальным и экономическим проблемам развития данного региона, так как это может представлять интерес для компании.

Прибыль компании - один из факторов, существенно отражающихся на стоимости ряда основных туров (например, детский туризм или семейные поездки), а также поддерживающих крепкую позицию на исключительно прибыльном рынке (например, конгрессный туризм в США). В таких компаниях в настоящее время расширяется практика назначения единого директора (обычно не связанного с исполнением) с получением им полномочий правления, в частности для изучения вопросов, связанных с прибылью.

Очевидной трудностью здесь является потенциальный конфликт интересов или полномочий между привлеченным директором и директором-исполнителем или линейным менеджером. Если один директор или менеджер имеет исполнительские обязанности в рамках функции приобретения и подотчетен по данной функции управляющему директору, то такие обязанности и полномочия не могут быть переданы другому директору.

Потенциальный конфликт можно преодолеть, разработав четкое разграничение между линейной обязанностью директора-исполнителя (распорядителя) или менеджера и "сферой специального интереса" привлеченного директора. В любом случае, это регулирование зависит от доброй воли и взаимопонимания между индивидуалами, которых касается данная проблема.

Организация людей и их взаимоотношения никогда не являются простыми и открытыми, и правление директоров - не исключение. На практике действуют почти бесконечные варианты, по которым различные правления осуществляют свои обязанности. Но почти все эти варианты действенны лишь тогда, когда структура правления такова, что члены правления могут выполнять данные им функции.

1.5. Ведущий принцип и стили организационного исполнения

Стратегия и стиль руководства всегда были в центре пристального внимания историков. Одни хронисты и исследователи войн размышляли над стилем руководства Александра Македонского, Феодосия I Великого, А. Суворова, М. Кутузова, Г. Жукова, изучая их командные маневры на арене сражений. Другие обращались к методам и технологиям достижения поставленных целей таких выдающихся исторических деятелей, как Геродот, Сократ, Макиавелли, Наполеон, А. Линкольн, В. Ленин.

Английский историк и философ XIX в. Томас Карлейль считал, что действия великих людей были предопределены самой историей. Многие ученые придерживаются противоположного мнения: деятели, которых мы признаем как участников великих событий, шли в ногу со временем, добиваясь успеха в том или ином историческом периоде в результате правильного стиля руководства. Какого бы взгляда мы не придерживались -исторические события создают условия, формирующие соответствующих руководителей, или же руководители творят историю, - ясно, что индивидуальный стиль - главная составляющая руководства.

Вероятно, стилей руководства так же много, как и лидеров. Как говорится, тот, кто управляет усилиями других людей, демонстрирует более высокие качества индивидуума. И все же можно заметить конкретные характеристики стиля руководства, воспроизводимые вновь и вновь. Каждый из нас в тот или иной момент сталкивался с повторением классических моделей руководства нашими современниками, демонстрирующими храбрость, а также коварство и жестокость Чингисхана, уравновешенность Цезаря, достоинство и конкретную диалектику Иосифа Сталина или честолюбие Уинстона Черчилля.

В чем же заключается главная черта руководителя? Думается, что это высвобожденная энергия его организаторских способностей. Руководство высвобождает энергию в массы посредством своего личного влияния: в правительстве, армии, корпорации, в том числе туристской, или действиях команды. Успешный стиль руководителя становится, можно сказать, самовыражением человека, обладающего силой убеждения и влияния на своих подчиненных, поддерживающего их стремление работать хорошо. Подобный тип стиля выражается через участие в решении общих целей предприятия и реализации намерений руководителя, которые известны подчиненным. Стиль - это темп, способность, обязательство. Он вносит мощную энергию в технологическую организацию компании - от президента до низового звена. Он предопределяет, как хорошо руководитель исполняет свои полномочия по обеспечению результата.

В истории мирового туризма руководящий стиль туристского предпринимательства демонстрирует различные подходы к достижению успеха. Также известные организаторы туризма, как Томас Кук (Англия), Дж. Джафари (США), Н. В. Крыленко, В. К. Бойченко, А. X. Абуков (Россия), стали крупными лидерами с собственным видением и большими творческими замыслами. Их можно считать основоположникам современного туристского менеджмента. При их участии процедура туризма была упрощена. Постепенно появлялись новые элементы развития: быстрая смена транспортных средств, радио, телевидение "и компьютеры прокладывали путь в будущее. Отсюда стиль, когда президент компании берет на себя ответственность и контроль за действиями ближайших соратников и зачастую формирует организацию адекватно времени и запросам общественных и туристских объединений. Управленческие операции в соответствии с особенностью подхода передавались младшим по возрасту и продвигающимся по технологическому уровню администраторам и руководителям структурных звеньев и видов туристской деятельности.



Стиль и новые силы

Сегодня, даже когда общий менеджмент быстро вытесняется в туристской индустрии кадрами профессиональных менеджеров, руководящий стиль все еще продолжает играть исключительно важную роль в успехе компании. Но роль руководителя администрации (исполнительного аппарата) изменяется под влиянием четырех революционных сил (обстоятельств), которые имели беспрецедентное воздействие на методы делового туристского менеджмента во всем мире. Схематично это представлено ниже.



Схема 1.1 Факторы внешних воздействий на методы руководства

Поясним все четыре фактора.



Первый фактор: известно каждому, что он имеет право пытаться что-то сделать; что в рамках установившегося порядка он несомненно обязан знать свое место; что он может действовать в соответствии со своими способностями и имеет право на участие в любом предприятии. В результате, поскольку речь идет о практике ведения туристского предпринимательства, не только проявляется растущее желание, но и во весь голос заявляет о себе требование со стороны низового уровня менеджеров и штатных специалистов к более значимой их роли при планировании, внесении вклада при принятии решений компанией. Решимость достигнуть успеха стала фактом жизни корпорации, а это указывает на необходимость сдерживать влияние руководства вне зависимости от индивидуальности.

Вторым революционизирующим фактором, приобретающим новую форму высшей управленческой практики, стал информационный взрыв, который со времен окончания второй мировой войны был трансформирован в международную индустрию без должного признания. Прорыв продолжает распространяться практически во всех науках, включая управление и туристику. Технологическое развитие следует одно за другим так быстро, что во многих сферах туризма каждый, кто формирует туристский продукт, поставляя его для массового спроса, сталкивается с устаревшей технологией, в то время как обработанная и улучшенная модель продукта выходит из недр туропе-раторской деятельности. Информация, которая 25 лет назад могла собираться месяцами, позволяя руководителям туристской компании и их советникам комфортно чувствовать себя до момента принятия важного решения, сегодня становится доступной высшему руководству и его конкуренту в течение дней, часов или, благодаря компьютеру, нескольких минут.

В конечном счете руководитель администрации должен взять на себя ответственность за последующее решение. Если он склонен к преобладающему влиянию, он все-таки может проигнорировать или не принять рекомендации своего штата. Но в наши дни руководитель подвергает себя большему риску, нежели прежде. Так как, во-первых, он не сможет удержать уверенную власть над ведущими специалистами, подчиненными ему, будучи не прав. Во-вторых, если он упорно не принимает мнение подчиненных и отказывает им в значительном участии в планировании компании, они могут покинуть его ради других, более привлекательных, возможностей. Чтобы поддержать свое доминирующее положение, руководителю могут потребоваться лучшие специалисты.

Несколько веков назад прилежный и хорошо образованный человек мог ознакомиться с большей частью необходимых ему знаний. В нашу эпоху исполнителю намного труднее овладеть литературой, которая может существенно осветить хотя бы одну из сторон обучения по профилю менеджмента компании. Столкнувшись с новыми технологиями, самый энергичный и полномочный руководитель администрации должен выяснить, чего он не знает, и быть готовым сдержать свою естественную самонадеянность, даже если это будет означать для него ущемление некоторых полномочий.

Третьим фактором, снижающим сегодня воздействие руководителя-исполнителя, могут быть как отождествление экономического масштаба, так и простое возрастание феномена "величины". Ускорение туристских потоков и массовых продаж в последние годы породило предпринимательство больших объемов. Впечатляющий показатель содержится в докладе группы специалистов туризма, представленном в октябре 1992 г. в Акапулько (Мексика) на Всемирном форуме туризма по проблемам прогноза туризма на 90-е гг. XX столетия и последующий период (2010 г.). 100 самых больших туристских компаний расширили свой объем с 303 млн до 1 млрд 26 млн долл. США (239 процентов) в течение 80-х - первой половины 90-х гг., а 500 - с 40 до 144 млн долл. (не менее чем 194 процента). Это показывает не только возрастание зарплаты и доходов, но также увеличение показателей и видов предпринимательской деятельности, в которые были вовлечены туристские корпорации. Короче, расширение туристского ассортимента, достигая вершины роста, несомненно приведет к эффективному расширению влияния на принятие решения среднего уровня менеджмента. В дальнейшем будет уменьшено число решений, принимаемых руководителем по разным видам гостиничного и туристского бизнеса, в которых участвует корпорация.

Четвертый фактор, изменивший технику руководства в последнее десятилетие, - это всемирная экспансия деловых возможностей, основанная на неутомимом требовании потребителей туризма по всем группам доходности. Расширение числа регионов и субрегионов туристской активности может определить многообразие видов поездок и путешествий. Назовем лишь некоторые: автомобильные, морские, оздоровительные, экономические. В этих обстоятельствах руководитель корпорации считает себя ответственным за осуществление прямой распорядительной деятельности, что может иметь место в практике различных секторов туризма и рынков сбыта, каждый из которых со своими собственными требованиями.

Большое число туристских бизнесменов затратили немало энергии и денег, чтобы выйти на иностранные рынки. Рассмотрим пример. Так, американские частные инвестиции в зарубежные операции туризма продвинулись с нескольких десятков миллионов долларов в 1970 г. до полутора триллионов долларов в 1995 г. и до двух триллионов долларов в 1997 г. Поэтому в дополнение к своим бесчисленным обязанностям у себя дома руководитель вынужден пересекать океан туда и обратно множество раз для того, чтобы поддерживать уровень развития туризма и там и здесь. Но он не может растрачивать свою жизнь в самолетах. Поэтому большую часть времени он проведет за тысячи миль от своих иностранных менеджеров и заморской администрации своей компании. В данном случае иного пути нет. Прямое воздействие его руководства будет ощущаться лишь от случая к случаю.

В связи с перераспределением функций управления под воздействием внешних факторов сегодня выделяют следующие основные уровни управления, очерчивая их границы (см. схему 1.2).

Схема 1.2 Основные уровни управления


I - Top management (высшее руководство).


II - Middle management (функциональное руководство).
III - Supervisors (руководители малых групп, или линейное управление).

Спад автократии

Если новые силы воздействия ограничивают руководящие полномочия различными способами, означает ли это, что старомодный стиль руководства исчезает абсолютно? В какой-то степени ответ может быть утвердительным. Например, в новых условиях делового менеджмента дни автократии сочтены. Но это еще не означает, что руководящий стиль исчезает из методов или что он должен приобрести бесцветный, неличностный характер системы организации деятельности компании подавляющим числом. Наоборот, стиль - суть индивидуальности, смысл цели, которую служащий обнаруживает на уровне высшего менеджмента, и он имеет большее воздействие на будущее организации, нежели прежде. Сейчас все происходит более быстро, и действия всех решений, правильных или неправильных, имеют более продолжительные последствия.

Чем отличается сегодня роль руководителя? Определение ведущего положения руководителя администрации переросло в последние годы в совершенно новое и отличительное понятие делового руководства. Сегодняшняя принципиальная роль руководителя заключается в том, чтобы меньше брать на себя решений ключевых проблем, а развивать организацию и процесс, в результате которых могут быть приняты решения. Подтверждая ранее высказанную предпосылку, можно выразить это так: его работа во многом заключается не в том, чтобы держать в собственных руках власть по принятию решений, а в том, чтобы предоставить возможность принять решение персоналу компании, в том числе и самому низовому звену исполнения. Поэтому, несмотря на то, что роль руководителя изменилась, руководящий стиль остается важным всегда. Искусство управлять и убеждать никогда не будет безличностным. Нельзя иметь компьютер в качестве руководства. Руководящий стиль - способ, которым высший менеджер заставляет организовывать творческую энергию компании снизу, придает туристскому учреждению особый характер и конкурентную особенность, определяя его энтузиазм, приспосабливаемость и готовность к новым испытаниям. Вот что придает компании силу духа развиваться быстрее, чем вся туристская индустрия.

Какие качества руководителя имеют наиболее примечательные свойства, продуктивно сказывающиеся на его организации? Несколько лет подряд была возможность изучения на неформальном уровне обязанностей действующих руководителей и их заместителей 11 больших, рентабельных компаний. Выявились некоторые общие тенденции.

Каждый из этих людей по-своему строго индивидуален, со своим стилем, отличным от других. Каждый уникален как человек сам по себе. И все-таки они имеют общие качества. Их руководящий стиль, например, кажется прожектерским по своей необычайной энергии. У некоторых предпринимаемые чрезвычайные усилия могут быть результатом самодисциплины, у других - идут от энтузиазма, но в целом сложилось впечатление, что эти администраторы просто одарены большим резервом настоящей физической энергии, чем большинство людей. Всеобщее обязательство перед бизнесом -еще одна особенность наиболее успешно работающих руководителей компаний. Каждый работал на своем месте, затрачивая усилия, чтобы с большей пользой использовать свое время и энергию.

Можно уверенно сказать, что успешный стиль каждого руководителя, без исключения, кроется в его энергии, что заставляет его самого твердо управлять. Он учится с большим старанием, чтобы идти в ногу с технологическим развитием. В последние годы понимание того, что предприятие не может действовать в вакууме, заставляет руководителя все более вовлекаться в политическую, социальную и гражданскую деятельность. Более того, как говорил Эрнест Хемингуэй, он должен демонстрировать "добровольность под нажимом".

Конечно, устойчивый стиль еще не все. Руководитель компании может, в конце концов, действовать с огромным апломбом и, таким образом, наделать ошибок. Но талант быстро охладит поспешность, в то время как пыл сохранится как знак преуспевающего лидера.

Четыре основные сферы испытаний

Как можно наилучшим образом выявить суммарную полезность руководителя? Те, чья техника руководства изучалась в данном аспекте, поделились своими способами управленческой деятельности высшего уровня. Полученные наблюдения позволяют вынести серьезное суждение, что полезность руководящего стиля тесно связана со степенью воздействия на четыре критических сферы менеджмента.



Руководящий имидж. Рассмотрим метод работы руководителя с персоналом компании. Этот метод должен включать разнообразие административного умения, профессионального мастерства и научной дисциплины. Все это находится во взаимодействии. Может ли руководитель с таким широким подходом вдохновить людей? Может ли он реализовать свой творческий потенциал, прививая им чувство гордости не только за их собственные дела, но и за дела компании в целом? Как они инстинктивно реагируют на его меморандумы, его директивы, его личные убеждения?

Стандарты исполнения и методы оценок. Эта категория определяет природу требований, которые руководитель предъявляет к своим людям, и строгость, с которой он требует их точного соблюдения. Так ли уверенно он руководит? Какие поощрения (награды) или наказания он применяет к подчиненным с учетом качества их исполнения?

Техника принятия решений. Это должно быть важным элементом управления компанией. Решение есть сущность и костяк исполнительной власти и видимое доказательство ежедневной компетенции менеджера. Влияют ли на выработку курса действий большое сосредоточение фактов и всестороннее исследование? Полагается ли руководитель на свою интуицию и ощущения? Или, возможно, ожидает он управленческого консенсуса, выявляемого в ходе встреч и дискуссий?

Использование полномочий. Полномочия многолики и символичны. Признанная мудрость опытного человека -первый источник данной власти. Мы имеем полномочия понуждения (большой палки), а также моральные полномочия, а также полномочия, возникающие из поступков прошлого или вызванные командным присутствием и громким голосом. В рамках организации дела руководитель компании может в целях устранения недостатков осуществлять управление низовым звеном вместо исполнителей высшего уровня. Как "твердо" управляющий, так и "мягковатый" управляющий высшего звена могут достигнуть хороших результатов. Но затянувшееся испытание чьей-либо техники без изменений может стать причиной страданий исполнителей среднего звена управления.

Два показателя

Перечисленные четыре показателя, по общему мнению руководителей компаний, относятся к критической сфере менеджмента, по которой можно определить стиль высшего менеджера, его исполнительность. Но только этих показателей в качестве оценки исполнительности руководителя компании по сегодняшним меркам туристского бизнеса недостаточно. К ним необходимо добавить еще два показателя, которые качественно существенны для руководства высшего звена. Причем они должны быть выделены как преимущественные. А именно: 1) готовность руководителя искать и убыстрять изменения; 2) полезность их поступков в так называемом менеджменте без всякого подвоха.



Отношение к изменениям. В своей провокационной книге "Менеджмент и Макиавелли" Антони Джей замечает: "Руководство, особенно на самом верху, все более и более становится обеспокоенным необходимостью перемен. Изменения стали доминантой, беспокоющей менеджеров высшего звена. Их планы направлены на предполагаемые изменения по доходам, технологии, требуемым образцам, первоначальной стоимости, привычкам, испытаниям, популярному распространению и другим подобным соображениям".

Весьма возможно, что предпочтительная функция менеджмента проявляется в управлении переменами. Ни один руководитель компании не может игнорировать сегодняшнее быстрое внедрение нового развития и действий. Технологическая неподготовленность, как мы знаем, есть прелюдия к неуспеху. Отказ или неспособность признать возникающие социальные и экономические условия, типа новых правил лицензирования туристской деятельности в России, сегодня может привести за короткое время к проблемам "невежественного" управления. В данном аспекте руководитель вновь разрабатывает стиль компании и темп изменений. Требует ли он перемен, поддерживает ли он их, принимает ли новые идеи, когда необходимо, или направленно настаивает на них?

Даже с точки зрения всеобщего внимания к высшему менеджменту перемены необходимы сами по себе. Что касается перемен, влияют ли они на процесс управления компании? Проникнута ли ими организация? Действительно ли планируемая не только по приказу, но и фактически программа устанавливает новые методы оперативности, новые направления бизнеса и их воплощение?

Видимо, следует обратить внимание на три вида поступков, когда руководитель может быть удовлетворен своим подходом к переменам:



  1. Он может настаивать на ином подходе, даже когда ему поручено новое видение проблемы. Это происходит зачастую потому, что он отказывается понимать причины перемен или не видит, какая будет от этого польза. Часто он действительно боится того, что не сможет справиться с их последствиями.

  2. Он может принять перемены, несмотря на то, что однажды возражал против их необходимости. Если необходимость перемен совершенно четко ясна, он не будет удовлетворен руководством другими секторами по новым направлениям.

  3. Он может, и в этом заключается характерная особенность успешной деятельности менеджера высшего звена, активно добиваться перемен или для себя, или для организации. Такой исполнитель бесполезен и опасен, по крайней мере из-за необходимости сохранения своего "статус кво". Но не только это. Он передает это неудовлетворение другим.

Претензия на участие в управлении. До какого предела руководитель поддерживает независимость суждений и принятие решений у своих подчиненных?

Многие ведущие бизнесмены, сталкиваясь с трудностями, заставляют свой штатный аппарат действовать так, как только они могут. Но сегодня такие импульсивные действия редко практикуются. Результат почти всегда будет с неожиданными потерями и приведет к конфронтации между энергичным стилем руководителя и менеджера. Ибо естественно желание лидера руководить, а не только призывать делать и самому проявлять инициативу с целью существенно высвободить энергию других для принятия творческих решений посредством организованности. И здесь возникает вопрос, который задается неоднократно в различных ситуациях руководителями компаний: чем руководствуется самое просвещенное и осведомленное руководство, которое настаивает на делегировании ответственности? Если так, то как можно преодолеть это противоречие?

В этом пункте скрыт парадокс. Здесь проявляется природа персонального затруднения руководителя справиться с его управленческими обязанностями. Основное предположение заключается в том/что руководящий стиль - это то, что заставляет компанию двигаться вперед. Без упорного энтузиазма этого не достичь. Такой настрой должен передаваться сверху. Задача главы администрации - видеть, что происходит. Стиль руководителя позволяет как стимулировать, так и вмешиваться в оперативное управление компанией. Руководящие успехи могут в конце концов ослабить действенность организационных достижений. Многие успешно работающие руководители озабочены необходимостью заниматься этой проблемой.

Передача решений. Каждый руководитель упорно борется с возникающими сложностями и затруднениями в механике своего бизнеса. Каждый умом понимает, что лучшим для него будет передача как можно больше решений (полномочий по их принятию) на низовой уровень исполнения. Каждый знает, что войти во власть - признак сильного, мужественного менеджера, а не слабого. Очевидным для всех пяти руководителей стало то, что они столкнулись с необходимостью продолжать поддерживать возможность принятия решения низовому уровню организации для того, чтобы приумножать свои полномочия решать и действовать. И все-таки ряд высших менеджеров, осуществляя руководство организации, оставляют право решения отдельных проблем для себя, так как они чувствуют себя неумолимо втянутыми в процесс принятия решений.

Обсуждая руководителей, необходимо помнить, что это полнокровно действующие личности, а не бездушные титулы, совершающие действия по организационным схемам. Эти люди не достигли бы высот менеджмента, перекладывая ответственность на других. На своем пути они поднимались выше, проявляя мастерство и энергию. Очень трудно просить человека, в частности молодого, впервые в жизни ставшего руководителем, оставить все решения, кроме права принимать решения высшего порядка, другим. Такой тип руководителей известен. Сможет ли он сменить стиль, который привел его наверх? И все-таки парадокс требует: рано или поздно, но ради долговременных задач компании руководитель должен быть готов передать полномочия своим подчиненным менеджерам и специалистам.

Насколько это сложно? По словам одного из руководителей, управленческое участие обладает высокой ценой в графике работы босса. Но это требует огромного самопожертвования, чтобы преодолеть сверхзатруднения при принятии решений. Это -привычка, которую очень трудно преодолеть.

Многие руководители говорят, что им легче осуществлять текущие оперативные решения, чем выстраивать долгосрочную стратегию компании. В прошлом руководитель мог быть значительной фигурой, особенно для специалистов, которые соответствовали его энтузиазму и беспокойству о их передвижении. Их вдохновляли его руководство и цели. Но в то же время руководитель должен выступить гарантом против понижения уровня исполнения. Если его стиль руководства извлекает новые резервы с каждым ключевым решением, тогда организация, возглавляемая руководителем-вдохновителем, не может не пострадать от ощутимых потерь.

Ясно, что руководители не управляют так, как они это умеют. Каждый из пяти руководителей придает особое значение данному аспекту. Каждый понимает свою ответственность быть проводником перемен. Каждый уверен, что он понимает значение управленческого участия. Трудности проявляются в ходе деятельности.

Претензия может быть объяснена просто. Качества, от которых будет трудно отойти в будущем на уровне высшего руководства его друзьям-руководителям, выступают как его способность понять значимость перемен, вызвать ответную реакцию людей и его умение воспитывать необходимость управленческого участия без потери управляемости и руководящего настроя.

Руководитель, который добьется этих качеств, сумеет овладеть всей полнотой власти в своей организации.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   33


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница