Стратегический менеджмент в туризме



страница24/33
Дата31.07.2016
Размер5.56 Mb.
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   ...   33

2. Роль исследований. В широком смысле проблема имеет три возможных аспекта исследований в зависимости от стратегии и целей турфирмы: 1) фундаментальное, или основное, исследование в целях приобретения информации (так, афинский отель "Holiday Inn" не смог бы провести столь успешных мероприятий по модернизации без предварительных исследований такого типа); 2) применение R&D для создания благоприятствующей перспективы новшества в пределах существующего бизнеса; 3) использование R&D для открытия нового бизнеса.

Каждая из этих ролей может сопровождаться альтернативной тактикой. Правильный выбор очень важен. Тактика может быть агрессивной или защитной. Тактика инициатора или лидера. Тактика приобретения ноу-хау или тактика диверсификации. Турфирма может стремиться быть первой в отрасли; если так, то это должно предполагать специальные ресурсы исследования количества и качества, необходимых для агрессивного управления. Или же фирма стремится занять вторую позицию в отрасли, или, учитывая огромные туристские ресурсы, стремится развить разнообразие. Или там, где требуются значительные материальные ресурсы, совместные R&D становятся дальнейшей тактической альтернативой. Некоторые турфирмы используют совместные разработки. Греческие фирмы объединили свои силы и при активном участии "Hellas" (Национальная организация туризма Греции) разработали замечательное текстовое рекламное обращение "Афины - центр центров всего мира": "В конечном счете, Афины - это не начало и не конец. Афины находятся везде. В любой точке карты. И любая точка карты находится в Афинах. Потому, что Афины - центр центров всего мира..."

Данное обращение используется "Hellas" в специальных выпусках газеты "Travel View" при описании красоты Греции, а также фирмами "Med-Imer" и "Mibs" (Кипр - Греция) в своих каталогах. Такая тактика позволяет использовать самых профессиональных и дорогих разработчиков и одновременно тратить на это минимальные средства.

Несомненно, успешный инициатор будет вознагражден определенным престижем, но инициатива не в каждом случае является предпосылкой к успеху. Основание немецкой фирмы "TISS" в значительной степени обязано развитию технологий.

Как только общие цели будут установлены, управление должно определить будущую роль, тактику и программу с позиции как возможностей, так и угроз. Даже у фирм с массивными R&D-ресурсами может возникнуть намного больше обещающих возможностей. Многие компании, например "Инна-Тур" - Россия - (Франция, Англия, Австрия, Швейцария, Тунис) или "Натали-турс" - Россия - (Испания, Таиланд), входящие в первую шестерку по сводному рейтингу туроператоров по статистическим данным "TTG" ("Туристская деловая газета", август 1997 г.), а также "TES" (Египет, Тунис, Турция, Таиланд) и многие другие используют мощные технологии систем Amadeus, Gabriel, Sabre и др. Но лучше всех, пожалуй, показала преимущества компьютерных технологий фирма "TISS". Как говорилось выше, два человека обеспечили годовой доход в 140 млн немецких марок, занимаясь продажей авиабилетов в режиме "on-line" (горячей линии). Следовательно, руководству следует определять приоритеты совместно с отделом исследований.

3. Масштабы R&D. Перед руководством встает третья общая задача: насколько большими должны быть в итоге инвестиции в R&D? Общее правило таково: чем больше наукоемкость отрасли, тем выше доля инвестиций в R&D.

Главные новшества, когда они используются, обычно являются результатом традиционных или продвинутых технологий.

В то же время руководство должно видеть технический порог, изменяющийся в зависимости от фирмы и ее деятельности, ниже которого эффективность R&D быстро падает. В туристской индустрии фирмы не должны отставать от конкурентов в качестве обслуживания, ценах, эффективности рекламы, технологиях бронирования, видах транспорта, классности обслуживания и др., т. е. с учетом обстоятельств туристского рынка они вынуждены представлять усовершенствования и разрабатывать совершенно новый продукт, когда этого требует конкуренция.

Такой порог есть отношение оцененной стоимости R&D нового продукта к ведущему времени. При этом важно определить ведущее время как время, необходимое для того, чтобы превратить идею в готовый продукт. Производителю, стремящемуся сократить ведущее время настолько, чтобы стать лидером в данной отрасли, придется удвоить ежегодный расход на научные исследования и поиск технологических новшеств.

Если маленькая фирма соответствует уровню продаж более крупных конкурентов (упомянутая выше немецкая фирма по продаже авиабилетов "TISS" служит хорошим примером), ее расходы на исследования могут опускаться ниже порогового уровня.

Иногда компании оказываются в ситуации, когда ведущее время слишком велико, доля рынка быстро сокращается, отношение R&D к продажам быстро растет, уменьшаются доходность и поток наличности, необходимые для будущего развития и инвестиций.

Если порог R&D в определенной области был установлен слишком высоко для конкретной компании, единственной альтернативой отказа от этой линии может быть присоединение к другой компании, имеющей ресурсы для превышения порога в течение достаточного периода времени, чтобы восстановить позиции.

4. Оценка R&D. Затронем следующие вопросы руководства: Заслуживают ли вообще внимания инвестиции в исследования? Сравнимы ли возвращения с возможностями альтернативных инвестиций? Способствуют ли научные труды максимизации эффективности? Другими словами, как мы можем судить об успехе наших трудов в области исследования?

Точный учет возвращений никогда не был легкой задачей. Люди, конечно, являются наиболее ценной Составляющей в R&D. В туристской отрасли, подверженной быстрым переменам, мало вероятно, что ценный опыт будет находить лучшее применение, чем персонал, в особенности контактный, имеющий возможность легко перемещаться между отделами исследования, развития, маркетинга и рекламы. Кроме того, поддержка горизонтальной подвижности открывает путь к высшему руководству специалистам с полным пониманием значения науки, технологии и перемен.

Существуют инструменты для количественной оценки R&D, но они различны в разных фирмах. Первым требованием для оценки являются четко определенные цели и критерии успеха. Фирма с успешными R&D-peзyльтaтaми может показать слабые прибыли из-за несоответствия других отделов. И, наоборот, слабые R&D-peзyльтaты не могут заметно повредить прибыли компании с нормальным текущим положением, если другие отделы в полном порядке.

Основные измеряемые достижения можно разбить на девять групп:



  1. Новый и улучшенный продукт или процесс обслуживания (усовершенствования) могут быть измерены качеством, сокращением материальных затрат и т. д. Отелю "Holiday Inn" в Афинах, вероятно, не составит особого труда оценить эффективность обновления отеля и повышения качества обслуживания, так как учтены все расходы.

  2. Новое применение для старых объектов. Для показа туристам часто используют различные объекты, первоначально созданные для иных целей, что приносит немалый доход.

  3. Замена туристского продукта в целях использования имеющихся средств производства и обслуживания.

  4. Патенты, дающие конкурентные преимущества.

  5. Другие лицензии ноу-хау.

  6. Чистый доход от применения исследования.

  7. Повышение квалификации менеджеров и персонала.

  8. Выгодное распоряжение побочными продуктами. Так, на Мальдивских островах, например, места для купания подвергаются регулярной очистке от раковин и кораллов, которые в свою очередь пользуются высоким спросом у туристов в качестве сувениров, принося доходы стране.

  9. Ценная информация для продвижения и применения продукта. Во многих случаях эти выгоды измеряемы. Они рассчитываются из отношения R&D к предполагаемым продажам.

R&D-расxоды заслуживают особого внимания. Вероятно, самой обычной причиной неудачи в планировании нового турпродукта или процесса обслуживания является отказ высшего руководства понять, чем следует заниматься отделу исследований.

5. Сотрудничество науки и руководства. Ученые различных сфер не всегда хорошо работают вместе. Коммуникационные каналы между руководством и исследователями также зачастую бывают неясны; стандарты последовательного выполнения и механизмы контроля не всегда бывают установлены.

Особенность туризма состоит в том, что здесь очень широко применяется международное сотрудничество. Туристам из разных стран с различными культурами, традициями, манерами поведения необходимо понимать друг друга и приходить к совместным решениям. Управление технологиями - достаточно сложный процесс даже в пределах одной страны - представляет огромное множество трудностей, когда предпринимателям и ученым нескольких государств приходится работать вместе. Нет никакой гарантии гармонии, но если их цели будут достаточно тщательно определены и согласованы, многонациональные исследования и разработки имеют все шансы на успех. Доказательство этого - сотрудничество туристских объединений и корпораций в рамках Всемирного форума по туризму (1992 г., Акапулько, Мексика), а также деятельность других международных объединений и ассоциаций в сфере научного туризма и технологий.

Эффективное сотрудничество исследователя и руководителя является средством достижения наибольших возвращений от инвестиций и технологий.

Высшее руководство должно понимать цели и устремления каждого ученого, который ищет прежде всего для самой компании необходимое преимущество. С одной стороны, исследовательские результаты будут определяться во многом как конкретная отдача от использования науки. Исследователи должны оцениваться по равным критериям, независимо от их положения. Они должны быть освобождены от каждодневных проблем фирмы и в то же время не должны быть изолированы от ее общих целей. С другой стороны, персонал отдела исследователей и развития интересуется, главным образом, весьма определенными общими целями. Это их задача - добиться уверенности в том, что компания никогда не будет отставать. Их мысли должны быть заняты продуктами и рынками.

Потребность туризма в эффективном сотрудничестве R&D, политики и маркетинга достаточна велика. В туристских организациях представлена значительная доля технических премудростей, которые крайне необходимы и для персонала, в том числе и отделов по маркетингу. Они - отделы - должны иметь полное представление о технологиях и результатах от их внедрения. В туристских фирмах, где такая взаимосвязь велика, технологическое воздействие оказывает влияние фактически на каждого исполнителя. Без тщательного контроля над процессом предоставления услуг в рамках одной задачи всегда проявляется опасная тенденция перенесения ответственности с одной функции управления на другую. Поэтому в турфирмах, где велика взаимосвязь, понимание значимости технологий должно быть свойственно каждой части бизнеса. Гибкая структура управления с использованием системы быстрой обратной связи особенно необходима.

Управление технологиями и их контроль неизбежно будут усложнять структуру руководства, создавая новые, более высокие ступени управления. Компаниям, не готовым к возрастающему потоку технологических новшеств, важно осознать их истинное значение, иначе они могут оказаться уязвимы в будущем.



Стратегия технологических основ бизнеса

Были исследованы параметры технически интенсивных видов бизнеса и их воздействие на стратегические, административные и управленческие проблемы высшего менеджмента. Рассмотрим воздействие этих характеристик на стратегический вопрос: синхронизацию проникновения технологически интенсивных организаций во вновь формируемую среду туризма. Варианты можно сгруппировать в четыре главные стратегии маркетинга, исходя из того, что большинство компаний старается или вынуждено адаптироваться к требованиям различных рынков или технологических систем.



"Рынок первичен" - стратегия основана на сильной про грамме R&D, техническом руководстве и риске.

"Вслед за лидером" - стратегия основана на сильных ресурсах разработки и способности реагировать быстро, поскольку рынок входит в фазу роста.

"Прикладное проектирование" - стратегия основана на модификации турпродукта согласно требованиям отдельных заказчиков в развивающемся рынке.

"Я тоже" - стратегия основана на эффективности туристского воздействия и управлении издержками.

Каждая из этих стратегий имеет различные преимущества и недостатки в изменяющихся конкурентных ситуациях. Умный, деловой выбор и следование правилам соответствующей стратегии обычно значительно укрепляет положение компании перед лицом конкурентов.



"Рынок первичен". Это рискованная, но потенциально выгодная стратегия, для которой характерно:

  • интенсивное исследование, обеспечиваемое главными ресурсами разработки;

  • закрытая связь "вниз по течению" в процессе планирования турпродукта и умеренно закрытая связь в других процессах;

  • близость к "состоянию искусства";

  • высокий R&D-коэффициент капиталовложения;

  • высокий риск отказа от производства индивидуальных тур-продуктов, рассчитанных на узкий сегмент спроса.

Компании следует принимать на работу и стремиться удерживать высокопрофессиональный технический персонал, с помощью которого можно завладеть лидирующей позицией в индустрии. Технический персонал должен тесно общаться с работниками, ответственными за планирование маркетинга, чтобы совместно идентифицировать потенциально выгодные рынки. Профессионалы рекомендуют рисковать большими денежными капиталовложениями и временными затратами ради исследования и разработки нововведений, не рассчитывая на немедленную отдачу. Нужно уметь исследовать ошибки, быстро их исправлять с тем, чтобы не потерять позиции на разных технологиях. Как только характер стратегии выявлен, планы из приблизительных должны быть усовершенствованы и приближены к точным.

Возможно, наиболее важным для высшего менеджмента является умение принимать ответственные решения, которые касаются соответствующего времени выхода на рынок с новым продуктом. Например, иногда лучше задержать выход на рынок с тем, чтобы через некоторое время появиться с качественно новым, лучшим изделием, подвергаясь, однако, риску столкнуться с идентичным конкурирующим изделием. Такая компания должна иметь больше, чем просто "штат мыслителей", способных прогнозировать развитие рынка и конкурирующие тенденции на самых ранних стадиях.



"Вслед за лидером". Эта стратегия маркетинга подразумевает:

  • интенсивную техническую активность;

  • среднюю значимость среди существующих технологий;

  • исключительно быстродействующую временную отдачу в разработке турпродукта и маркетинге на основе законченного исследования;

  • высокую связь "вниз по течению" R&D с маркетингом и производством;

  • высокий конкурирующий интеллект.

Компания, которая следует этой стратегии, практична и достигает хороших результатов. Она использует много межфункциональных методов, быстро реагирует на изменения и часто "горит в огне работы".

В штате такой компании несколько ученых, а также самых лучших инженеров разработки. Руководители тщательно следят за поддержанием равновесия среди технического потенциала, маркетинга и производства так, чтобы компания могла эффективно отвечать на шаги лидера в любой из этих трех областей.



"Прикладное проектирование". Эта стратегия требует:

  • существенного проекта турпродукта и ресурсов проектирования и не требует исследований и значительной реальной разработки;

  • доступа к пользователям изделия;

  • профессиональных продавцов, близко сотрудничающих с проектировщиками изделия;

  • хорошего управления производственной линией, чтобы предотвратить дорогостоящее внезапное изменение технологических систем;

  • финансового обоснования выбора прикладных программ для разработки;

  • ориентации на эффективную организацию туристского обращения;

  • таланта к минимизации стоимости разработки и производства путем использования элементов различных прикладных программ.

Стратегия прикладных программ проектирования стремиться избежать творческих инноваций с точки зрения экономии. Планирование первостепенно, новые технологии внедряются осторожно, значительно удаляя стратегию от "состояния искусства". Отдача от инвестиций и денежный поток стандартны, управление ориентировано на получение прибыли.

"Я тоже". Эта стратегия, которая была достаточно популярна в прошлом, отличается:

  • отсутствием каких-либо исследований и разработок;

  • сильной функцией производства, доминированием проектирования туристских продуктов и ресурсов;

  • значительной ролью затрат и эффективностью реализации;

  • способностью быстро копировать новые проекты.

Корректировки вносятся только для того, чтобы уменьшить издержки на стадии формирования туристского продукта.

Ценовая конкуренция, стремление снизить издержки при отсутствии расходов на разработку - все это ведет к тому, что компания, которая использует этот подход, не выдержит схватки с конкурентами по следующим стратегиям: "Рынок первичен", "Вслед за лидером". Стратегия "Я тоже" требует последовательного подхода к производству и управлению, а также четкого управления ценовой политикой и поставками. Стратегия значительно сокращает возможный период извлечения прибыли из производства какого-либо турпродукта и услуги после введения их на рынок и, соответственно, прибыль лидеров. Стратегия "Я тоже" требует дальновидного подхода к производству и управлению, а также использования жесткой политики в отношении цен и реализации партнеру. Технический инновационный энтузиазм, как и стремление генерировать идеи, не востребованы.

Технологии всегда нужно придавать важное значение. Добросовестное управление технологиями не требует больших усилий по сравнению с плохим управлением, но вносит значительный вклад в прибыль. Самый лучший способ достичь таких результатов - это спланировать технологическую стратегию, основанную на систематическом анализе технологического профиля компании.

6.2. Проблемы управления в условиях технологических новаций

В связи с беспрецедентным воздействием технологий на бизнес и возрастающей важностью научных исследований и разработок (R&D) в спектре корпоративной деятельности все большее внимание направлено на особенные проблемы R&D: организацию, планирование и управление, составление бюджета и, особенно, стимулирование и управление творческим процессом.

Изменение в традиционных подходах управления R&D давно стало очевидным, и это значительно повлияло на многие туристские корпорации и их сферы деятельности. Профессиональная литература для управляющих, ответственных за руководство R&D, уже существует.

Однако в высокотехнологичных туристских корпорациях трудноопределимый, но не менее значительный комплекс проблем был не сразу распознан многими менеджерами. Речь идет о необходимости согласовывать R&D с планами и возможностями компании. Рассмотрим два примера.


  1. Несколько лет назад туристская фирма "Ruslan Travel" (Греция), выступавшая как турагентство, была приобретена одним из главных заказчиков - туроператором России. Через несколько месяцев фирма оказалась на гране банкротства к удивлению головной корпорации. Субконтракты, которые были приняты фирмой от корпорации, очевидно, под честное слово, привели к огромным техническим проблемам. Турагентство и крупный туроператор едва ли могли за сутки превратиться в ориентируемый на совместное предприятие гибрид с отрицательным сальдо.

  2. Большая международная туристская корпорация столкнулась с непредвиденным изменением расценок и планов в целом после выведения на рынок нового турпродукта. Издержки были постоянно недооцениваемы, и выход на другие технологические системы неоднократно прерывался. Как оказалось, управление не сумело "изловчиться" и приспособиться к плану, стоимости и средствам управления, чтобы обеспечить продвинутый тариф введения турпродукта (программы). Стоимость такого "урока" составила более чем 2 млн долл. США.

Такие проблемы в последнее время стали источником повышенного интереса к высшему управлению. Не удивительно, что при этом возросло значение R&D. До сегодняшнего дня во многих секторах туризма исследования и разработки занимают место среди двух или трех самых главных потребителей средств компании.

Руководители, которые однажды приняли на веру R&D, больше не желают позволять "технологическому хвосту" разбалансировывать компании. Многие менеджеры начали искать способы оценки результатов, которые, как они справедливо считают, не всегда соответствуют планируемым. И они продолжают искать лучшие способы отсортировывать и определять смысл бесчисленных признаков, причин, фактов и мнений влияния технологий на общую стратегию.

Исследования, проведенные за последние годы среди широкого диапазона туристского сектора, показывают, что процессы управления каждой высокотехнологичной компанией особенно чувствительны к некоторым переменным (ключам), и поэтому компании, работающие над распознаванием этих переменных, вероятно, превзойдут своих оппонентов в конкурирующей эффективности.

Вопросы управления

Пока еще не найдена "ошибкоустойчивая" формула для получения наилучшего возможного результата от R&D, очевидно, она и не существует, так как требования каждой компании в некотором смысле уникальны. Существуют в то же время переменные, которые являются фактически универсальными. К ним относятся:



  • Деловая стратегия. Соответствует ли капиталовложение в R&D общей стратегии? Следует ли вкладывать капитал в те же самые технологии, в которые инвестируют конкуренты, или в принципиально другие? Как можно идентифицировать угрозы и (или) возможности извлечь прибыль из технологий конкурентов для собственной корпорации и в смежных компаниях?

  • Организация. Как можно обеспечить наибольшую гибкость структуре организации перед лицом быстродействующих технологических изменений? Как должна эта структура и работа компании в целом изменяться, соответствовать назревающим изменениям в цикле жизни производимого продукта? Как можно лучше всего перенести технологию через R&D до производства и маркетинга?

  • Планирование и управление. Как нужно формулировать цели исследования? Должен ли Способ управления исследованием отличаться от способа управления разработками? Как можно спроектировать интеграцию планирования и управления с периодическим функциональным обеспечением информации?

  • Маркетинг. Какой стратегии турпродукта (рынка) лучше следовать? Какие технические преимущества должны быть обеспечены в турпакетах, их стоимости и уровнях капиталовложения, чтобы гарантировать реальное конкурирующее преимущество?

Сочетание исследований и разработок

Понятия "исследования" и "разработки" настолько близки в управлении, что различия между ними часто игнорируются при принятии исполнительных решений. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются применять опыт исследований к проблемам в разработке или наоборот.

Не пытаясь формулировать приемлемую область определения двух понятий (концепций), просто используем понятие "R-интенсивный" тип (R - от research) - для обозначения концепции информированности на базисном и экспериментальном уровнях и "D-интенсивный" (D - от development) - для описания тенденции по отношению к коммерческой реализации турпродукта.

Большинство компаний, конечно, находятся где-то посередине, но лучше всего они могут быть описаны в терминах двух экстремальных значений.



R-интенсивные организации, как правило, имеют шесть характеристик:

  1. Работают с неопределенными спецификациями проекта. Так как управление обычно может идентифицировать проблему, но не может определить желательное решение, задача R-интенсивной организации скорее будет состоять в том, чтобы обнаружить и оценить альтернативные решения, чем выполнить одиночное решение.

  2. Имеют тенденцию скорее "передать по радио" цепи и данные о состоянии рынка среди технического персонала, чем передавать специфические виды информации отдельным личностям. Будучи неспособными предъявить специфические требования для исследования, они используют "радиопередачу", чтобы стимулировать генерацию вариантов, которые будут соответствовать целям верхнего управления и стратегии.

  3. Недирективны в назначениях работы. Так как спецификации проекта в R-интенсивных компаниях будут вообще менее определенные, а техническое понимание и потенциальное содействие определяются скорее как индивидуальные качества, нежели атрибуты группы, менеджеры должны разрешить свободу для индивидуальной инициативы и профессионального развития, вместо того, чтобы назначать определенных людей разрабатывать специфические направления решений.

  4. Поддерживают постоянную оценку проекта и процесс выбора. Исследование постоянно оценивает эффективность альтернативных решений, стоящие решения заменяют предыдущие. Шаги, предпринимаемые конкурентами, или результаты, достигнутые в процессе работы над другими проектами, приводят к устареванию части исследования или изменению приоритетов. Это требует периодического изменения портфеля проектов для внесения изменений в список проектов, даже в пределах нормальной подпрограммы на предстоящий период.

  5. Подчеркивают осознание значительных результатов. Там, где проблема исследования не была тщательно структурирована, решения, даже если такие находятся, не всегда очевидны. Существенным профессиональным навыком технического менеджера всегда была его способность распознать технически или коммерчески значительные результаты. История туризма изобилует примерами, подобными освоению побережья Анталии (Турции), когда попытка разобраться в непредвиденных экспериментальных выгодах туризма привела к освоению целого региона, который мог бы в противном случае остаться неразвитым.

  6. Оценивают новшество с точки зрения эффективности. Экономия при выполнении исследования менее важна, чем достижение лучшего рыночного решения или прибыльных преимуществ. Новшество, таким образом, оценивается даже определенной эффективностью в качестве вклада в структуру организации, планирование или управление.

Напротив, D-интенсивные организации рассматриваются в соответствии с четырьмя характеристиками:

  1. Четкие спецификации проекта. С завершением основного исследования цель разработки становится приемлемо ясной и эффективность может быть определена на ранней стадии разработки проекта. Задача состоит не в том, чтобы создать принципиально новые решения, а в том, чтобы сократить доступные варианты до единственного решения.

  2. Высокая роль направляющих наблюдений. Существует прочная взаимосвязь между стадиями проделываемой работы -от самого начала проекта до успешного тестирования. Управляющие, как правило, стремятся определять цели, делать распоряжения и тщательно измерять эффективность. Относительно большое число людей в D-интенсивной организации - маркетологи, специалисты по инжинирингу, экономисты, специалисты по рекламе - также требуют более структурированного подхода к управлению, чем это необходимо для R-интенсивной компании.

  3. Последовательное распределение заданий. В отличие от R-интенсивной организации, в которой много людей могут работать вместе в параллельных проектах или над различными аспектами той же самой проблемы, D-интенсивная организация требует четко определенного, последовательного распределения заданий, с применением сложных средств управления, чтобы гарантировать достижение технологических целей в пределах запланированного времени и издержек. Планирование имеет тенденцию быть тщательным и точным, как в реализации. Когда менеджеры стоят перед выбором между эффективностью и новшеством, они обычно выбирают эффективность и более высокий доход.

  4. Уязвимость к разрушению изменением. Хотя в D-интенсивной организации преобладают относительно высокие обязательства трудовых ресурсов, упорядочение задач и относительная близость к фактической продукции в новом процессе разработки турпродукта, на нее можно воздействовать организаторскими или административными изменениями, возникающими "на полпути". Согласно исследованиям МакКинси (McKinsey & Company), управление или изменение программы с финансовой точки зрения требует больших затрат, чем на технологические изменения, которые часто не включаются в рассмотрение менеджерами.

Приведенные характеристики делают очевидным риск управления D-интенсивной организацией с использованием концепций и средств управления R-интенсивной компании или наоборот.

Рассмотрим пример. Президент № 1 высокотехнологичной гостиничной компании по конгрессному туризму был убежден, что сильный отдел исследования станет ключом к успеху создания инновационных гостиничных предприятий и достижению высокой прибыли. Отдел сгенерировал множество идей, но лишь на некоторые, действительно коммерческие, президент отреагировал, еще больше увеличив штат научно-исследовательского персонала.

Маркетологи компании, программисты и финансовые администраторы начали уходить в отставку, очень раздосадованные. Прибыль упала, как и акции компании. Спустя короткий промежуток времени, президент был заменен новым посторонним человеком.

Президент № 2 начал усиливать экономико-управленческие функции, которые были атрофированы. Затем он начал урезать научно-исследовательский персонал, который по некоторым оценками был в три раза больше того, что компания могла бы финансировать. Через семь лет после прихода нового руководителя компания успешно реализовывала ряд "туристско творческих" (инновационных) продуктов и туров в условиях жесткой конкуренции.

Разработка, менеджмент, маркетинг и финансовые функции компании стали теперь равными, соответствующими современным условиям конкурентной борьбы. Качество и управление ис следованиями, несмотря на существенное уменьшение штата, не пострадало, но процессы управления для проведения этих исследований были решительно изменены.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   ...   33


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница