«Роль логистической координации в повышении уровня качества обслуживания клиентов в цепи поставок автомобилей



страница9/11
Дата31.07.2016
Размер1.66 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

внешнеэкономической деятельности, которому будут подчиняться специалист по ВЭД и специалист по перевозкам. Сам этот менеджер будет находиться в подчинении у директора по логистике.

Результаты деятельности изменятся только для отрезка Харвич – дилеры, а остальные результаты останутся прежними. Основным измерением будет считаться длительность этапа в днях (таблица 3.7) – таким образом будет представлены регламентация результатов процесса.

Для того чтобы перейти к разработке системы показателей, нужно определить цели логистической стратегии компании и их взаимосвязи, для этого должна быть построена стратегическая карта компании (рис. 3.6). Целью компании является увеличение прибыли, которое возможно за счет увеличения выручки или снижения издержек. На выручку оказывает влияние не только привлечение новых клиентов, но и повышение лояльности старых клиентов. Для того чтобы повысить лояльность клиентов, нужно обеспечить высокий уровень качества логистического сервиса за счет сокращения длительности цикла выполнения заказа и изменения бизнес-процесса выполнения заказа клиента. Значительно сократить время выполнения заказа позволит изменение маршрута доставки. Также на повышение уровня качества логистического сервиса повлияет и мотивация сотрудников, так как следить за показателем и поддерживать его уровень могут только сотрудники, которые мотивированы делать это. Привлечение новых клиентов осуществляется отделом маркетинга с помощью проведения различных рекламных мероприятий. В данном случае под рекламными мероприятиями подразумеваются именно события с участием самих автомобилей, а не рекламные кампании или скидки. В таком случае важна система совместного планирования мероприятий отделами маркетинга и логистики, чтобы вовремя доставлять необходимые автомобили на место проведения мероприятия. Также расширение дилерское сети помогает географически охватить больше рынков и повысить количество клиентов. Снижение затрат может быть достигнуто за счет снижения логистических затрат и большей их части – затрат на транспортировку. Затраты на транспортировку могут быть снижены за счет выбора более эффективного маршрута. Также на логистические затраты в «Ягуар Ленд Ровер» влияет эффективность совместного планирования отдела логистики с другими отделами, так как это позволяет сократить затраты на выплату пени по счетам и затраты связанные со срочной доставкой автомобилей на рекламные акции. К другим затратам относятся любые нелогистические затраты – расходы на рекламу и маркетинг, на гарантийное обслуживание и ремонт, на оплату труда, аренду, амортизацию и т.д. Под другими логистическим затратами подразумеваются затраты на складирование, управление запасами, таможенное оформление и прочие. В стратегической карте эти затраты не раскрываются, так как не влияют на систему показателей сотрудников отдела логистики. Для улучшения системы планирования необходимо интегрировать между собой информационные системы и доработать определенные приложения. Цветом на стратегической карте обозначены меры, которые необходимо предпринять для достижения указанных целей.

Рисунок 3.6. Стратегическая карта компании «Ягуар Ленд Ровер»

Исходя из построенной стратегической карты, можно определить минимально возможный набор KPI по каждой перспективе и цели, а также описать систему расчета этих KPI (таблица 3.8). Информация для расчета показателей собирается из разных источников. Для расчета финансовых показателей может быть использован бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и внутренние отчеты службы логистики о затратах. Коммерческие затраты (в показателе «доля логистических затрат в коммерческих») подразумевают под собой сумму затрат, связанных с реализацией продукта. В рассматриваемой компании в коммерческие затраты включают и логистические затраты, поэтому отследить их изменение можно с помощью определения их доли в коммерческих затратах. Для расчета других показателей в компании не существует специализированных документов, однако собрать такую информацию можно у сотрудников, ответственных за ту или иную функцию.

Таблица 3.8.



Предлагаемый набор ключевых показателей эффективности по перспективам и целям

Перспектива

Цель

KPI

Единицы измерения

Расчет

Финансы

Повышение прибыли

Рентабельность продаж

%

Чистая прибыль / Выручка от продаж * 100%

Повышение выручки

Выручка

Тыс руб. в год

-

Снижение затрат

Общие затраты на 1 руб. выручки от продаж

Руб.

Общие затраты / Выручка от продаж

Снижение логистических затрат

Доля логистических затрат в коммерческих

%

Логистические затраты / Коммерческие затраты * 100%

Снижение затрат на транспортировку

Затраты на транспортировку одного автомобиля

Руб.

Затраты на перевозку + Затраты на промежуточное хранение

Клиенты

Повышение лояльности клиентов

Процент лояльных покупателей

%

Покупателей, купивших автомобиль не впервые / Общее количество покупателей

Повышение уровня качества логистического сервиса

Процент «совершенных заказов»

%

% заказов, выполненных своевременно * % заказов, соответствующих комплектации * % заказов с точными документами * % заказов с сохранным грузом

Привлечение новых клиентов

Выручка от новых клиентов

Тысруб.

-

Проведение рекламных мероприятий

Процент рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей

%

Количество рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей/ Общее количество рекламных мероприятий

Расширение дилерской сети

Количество дилерских центров

Шт.

-

Процессы

Сокращение длительности цикла выполнения заказа

Длительность цикла выполнения заказа

Дн.

-

Повышение эффективности совместного планирования рекламных мероприятий и оплаты счетов

Размер пени, начисленных по счетам за год

Руб.

-

Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя

%

Количество доставленных в оговоренный срок автомобилей / общее количество доставленных на мероприятия автомобилей

Повышение сохранности груза

Процент неповрежденных автомобилей

%

Количество неповрежденных автомобилей / Общее количество доставленных автомобилей

Повышение точности документации

Процент корректных документов

%

Количество корректных документов / Общее количество документов

Развитие

Повышение мотивации сотрудников отдела логистики

Процент выполнения поставленных целей

%

Выполненные цели / Поставленные цели

Коэффициент текучести кадров отдела логистики

%

Число выбывших из отдела за год / Количество сотрудников отдела

Чтобы оценить своё положение, нужно с помощью процедуры бенчмаркинга установить стандарты показателей. Обычно используются следующие ориентиры [10, с. 547]:

  1. Фокус на лидера;

  2. Использование лучше практики;

  3. Оценка ближайших конкурентов;

  4. Анализ среднеотраслевых показателей;

  5. Использование эталонной модели;

  6. Фокус на клиента;

  7. Установление стандартов от достигнутого уровня;

  8. Фокус на зарубежные компании.

Однако в России использование первых пяти ориентиров затруднено, так как отсутствует стандартизированная отчетность по показателям логистики, а российские компании закрыты и изолированы. Клиент заинтересован в основном в уровне логистического сервиса, а остальные показатели компании его мало волнуют. Установление стандартов от достигнутого уровня подходит компаниям-лидерам, которой рассматриваемая компания не является, а зарубежные компании работаю совершенно в другой среде и сравнивать с ними практически не имеет смысла [10, с. 548]. Однако информация о компании «Ягуар Ленд Ровер» на других рынках – единственная возможность оценить конкурентное положение компании. То есть для установления стандартов KPI будут использованы средние значения «Ягуар Ленд Ровер» на других рынках, хотя значения конкурентов на российском рынке, скорее всего, дало бы гораздо более полезный результат. Причиной тому является тот факт, что Ягуар Ленд Ровер представлен в Северной Америке, в Китае, в Европе, непосредственно в Великобритании и на других рынках [33], ни один из которых не похож на российский. Также для сравнения будут представлены показатели самой компании, которые были лучшими в прошедших периодах (2009 и 2010 года). Целевой показатель будет выбран из двух представленных. Для удобства, значения, которые хуже целевых, выделены цветом (таблица 3.9).
Таблица 3.9.

Установление стандартов KPI



KPI

Единицы измерения

Среднее по рынкам [33]

Лучшее значение за период деятельности компании

Целевое значение

Фактическое значение

Разрыв

Рентабельность продаж

%

4,5

14,55

14,55

4,99

-9,56

Выручка

Тыс. руб.

59 438 518

23 569 084

59 438 518

34 305 160

-28 866 642

Общие затраты на 1 руб. выручки от продаж

Руб.

0,21

0,18

0,18

0,18

0

Доля логистических затрат в коммерческих

%

4,2

2

2

5

3

Затраты на транспортировку одного автомобиля

Руб.

47 616

37 888

37 888

37 888

0

Процент лояльных покупателей

%

24

18

24

15

-9

Процент «совершенных заказов»

%

86

82

86

74

-12

Выручка от новых клиентов

Тыс. руб.

45 173 274

16 969 740

45 173 274

29 159 386

-16 013 888

Процент рекламных мероприятий, проведенных без сбоев в поставках автомобилей

%

93

94

94

91

-3

Количество дилерских центров

Шт.

67

40

67

40

27

Длительность цикла выполнения заказа

Дн.

76

78

76

78

2

Размер пени, начисленных по счетам за год

Руб.

386 032

246 883

246 883

285 313

38 420

Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя

%

96

94

96

91

-5

Процент неповрежденных автомобилей

%

95

96

96

93

-3

Процент корректных документов

%

97

99

99

97

-2

Процент выполнения поставленных целей

%

88

87

88

84

-4

Коэффициент текучести кадров отдела логистики

%

6,4

11,1

6,4

8,3

1,9


Следующим шагом необходимо провести балансировку целей, чтобы выделить те, которые наибольшим образом влияют на конечный результат (рис. 3.7). Основой для построения «дерева целей» будет служить стратегическая карта компании, однако балансировать необходимо только цели, поэтому меры, выделенные на стратегической карте цветом, использоваться не будут (рис. 3.6). Для начала примем первую цель, повышение прибыли, за единицу. Составляющие ее снижение затрат и повышение выручки разделят эту единицу между собой, 0.3 и 0.7 соответственно. Больший вес присвоен повышению выручки, так как компания относится к сегменту премиум-автомобилей и затраты для нее всегда имеют меньшее значение, чем многие другие факторы. Повышение выручки зависит от двух факторов – лояльности существующих клиентов и привлечения новых. Повышение лояльности клиентов получит больший вес, равный 0.5, так как это может повлиять на выручку в долгосрочной перспективе. Повысить лояльность клиентов можно, повышая качество послепродажного и логистического обслуживания. В данном случае уровень логистического сервиса – то, по чему «встречают», это первое, с чем сталкивается клиент, поэтому ему будет присвоен больший вес. На уровень качества логистического сервиса влияет несколько факторов: повышение точности документации, повышение сохранности груза, длительности цикла выполнения заказа, мотивации сотрудников отдела логистики. Работа с системой мотивации сотрудников обеспечит правильное направление деятельности в будущем, то есть этой цели можно присвоить большой вес. Также важным является снижение длительности цикла, так как это влияет и на конечного потребителя, он ощущает задержки на себе. Точность документации и повреждения замечает только дилер, поэтому этим целям присваивается меньший вес. Привлечь новых клиентов можно с помощью проведения рекламных мероприятий и расширения дилерской сети, то есть привлечения клиентов в существующие дилерские центры и приближение точки продажи к тем, которые хотели бы купить, но не имеют физической возможности. На качественное проведение рекламных мероприятий влияет система совместного планирования мероприятий, так как доставкой автомобилей занимается отдел логистики. Снижения затрат можно достичь с помощью снижение логистических затрат, либо любых других, например, маркетинговых. В рассматриваемом случае этим двум целям присваиваются равные веса, так как они могут одинаково повлиять на общие затраты, главное делать это продуманно. Снижению транспортных затрат присваивается больший вес, чем другим логистическим затратам, так как и доля их наибольшая. Поэтому если снизить транспортные затраты, это всегда гораздо больше скажется на логистических затратах чем снижение любых других. Для того, чтобы снизить другие логистические затраты, необходимо повысить эффективность системы совместного планирования. Логистические затраты снизятся за счет снижения затрат на срочную доставку автомобилей на маркетинговые мероприятий и исключения пени при оплате счетов контрагентам.

Для того, чтобы определить веса для каждой цели, был проведен опрос управляющих компании – 6 директоров и 23 менеджера. Они заполняли анкету о важности целей (приложение 7), затем в зависимости от баллов, отданных за каждую цель, рассчитывался ее вес. Например, на вопрос о важности повышения лояльности клиентов или привлечения новых клиентов, 21 человек из 29 отдал свой голос в пользу повышения лояльности, то есть 72%. От 0,7 (значимость повышения выручки) 72% составят 0,5. Таким образом распределялись и остальные веса в дереве целей.

Итоговые весы распределены следующим образом: повышение качества послепродажного обслуживания – 0.1, повышение точности документации – 0.05, повышение сохранности груза – 0.05, сокращение длительности цикла выполнения заказа – 0.15, повышение мотивации сотрудников отдела логистики - 0.15, повышение эффективности совместного планирования – 0.15, расширение сети распределения – 0.1, снижение затрат на транспортировки – 0.1, снижение других затрат – 0.15.

Рисунок 3.7. Дерево целей

Теперь нужно перейти к следующему этапу – разработке системы мотивации (таблица 3.10). В отделе логистики компании работает 6 человек, один менеджер, три специалиста, координатор и ассистент. Однако в связи с тем, что логистика будет выведена на уровень директоров, предлагается повысить менеджера до директора по логистике, внутри департамента выделить менеджера по перевозкам и внешнеэкономической деятельности, который будет координатором описанного ранее бизнес-процессы выполнения заказа клиента. В подчинении у этого менеджера будут специалист по ВЭД и специалист по перевозкам, а кроме него подчиняться директору будут еще два специалиста – специалист по претензионной работе и аналитик. Функции будут распределены следующим образом: специалист по претензионной работе отвечает за рекламации и проводит аудит дилерских центров, аналитик занимается координацией и аналитикой, специалист по ВЭД – внешнеэкономической деятельностью, специалист по перевозкам – перевозками по России и координацией с перевозчиками. Менеджер ответственен за планирование и резервирование средств, ценообразование и контроль деятельности своего отдела. Директор департамента представляет отдел логистики на стратегическом уровне, разрабатывает стратегию, занимается планированием, аналитикой на стратегическом уровне, оптимизацией и организацией. Часть заработной платы сотрудников останется фиксированной, а часть будет связана с показателями. Однако для аналитика предлагается фиксированная заработная плата без мотивирующей части, так как связать его деятельность с логистическими показателями довольно сложно. За остальными сотрудниками теперь закреплены определенные показатели, в соответствии с достижениями которых они будут получать заработную плату.

В рамках системы мер, связанных с корректировкой системы показателей, было предложено учитывать процессные показатели, показатели деятельности смежных служб, показатели, позволяющие оценить эффект от взаимодействия с контрагентами. Так как рассматриваемый процесс – процесс выполнения заказа клиента, а взаимодействие осуществлялось с целью повышения уровня качества логистического сервиса, то должны быть учтены следующие показатели: количество повреждений, точность документации, длительность цикла выполнения заказа, стоимость доставки одного автомобиля. Также будут учтены и другие показатели, которыми можно оценить вклад логистики в результативность компании. Из указанного ранее набора KPI не будут учтены те, которые, хоть и зависят от логистической деятельности, не являются результатом усилий сотрудников отдела логистики, например, рентабельность продаж, процент лояльных покупателей, выручка от новых клиентов, процент рекламных мероприятий, проведенных без задержек, количество дилерских центров, процент выполнения поставленных целей, коэффициент текучести кадров отдела логистики.

Вес показателя в системе мотивации устанавливается в соответствии с деревом целей (рис. 3.9). Значимость показателя в таблице 3.10 – это вес цели в дереве целей, доля значимости цели в сумме значимостей целей и есть вес показателя. Размер мотивационной части указывается за период, которые указывается в столбце «периодичность». Именно раз в этот срок измеряется указанный показатель. Также за этот период указывается размер фиксированной и мотивационной части в рублях. Директору по логистике предлагается фиксированная часть, равная 160 000 руб., а мотивационная часть – 40 000 руб. Менеджеру по перевозкам и ВЭД – 130 000 руб. и 32 500 руб. в качестве мотивационной части. Специалисты будут получать 80 000 руб. ежемесячно и 20 000 руб. в качестве мотивации, только аналитик будет получать фиксированную заработную плату – 95 000 руб.
Таблица 3.10.

Система мотивации сотрудников отдела логистики




Должность

Размер фиксированной части, руб.

Размер мотивационной части, руб.

Показатель

Периодичность

Значимость показателя

Вес показателя

Нормативное значение

Фактическое значение

Коэффициент выполнения

Размер мотивационной части, руб.

Директор по логистике

1 920 000

480 000

Выручка, руб.

1 раз в год

0,7

0,61

59 438 518

34 305 160

0,58

318 890,12

Общие затраты на один рубль выручки от продаж, руб.

1 раз в год

0,3

0,26

0,18

0,18

1,00

Доля логистических затрат в коммерческих, %

1 раз в год

0,15

0,13

2

5

0,40

 

Итого в год, руб

2 238 890,12

Итого в месяц, руб

186 574,18































Менеджер по перевозкам и ВЭД

390 000

97 500

Затраты на транспортировку одного автомобиля, руб.

1 раз в квартал

0,1

0,15

37 888

37 888

1,00

36 923,08

Длительность цикла выполнения заказа

1 раз в квартал

0,15

0,23

76

78

0,97

130 000

32 500

Процент "совершенных заказов"

1 раз в месяц

0,4

0,62

86

74

0,86

17 209,30

 

Итого в год, руб

1 914 203,94

Итого в месяц, руб

159 516,99


































Специалист по ВЭД

960 000

240 000

Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.

1 раз в год

0,15

0,33

246 883

285 313

0,87

69 224,47

240 000

60 000

Затраты на транспортировку одного автомобиля, руб.

1 раз в квартал

0,1

0,22

37 888

37 888

1,00

32 820,51

Длительность цикла выполнения заказа

1 раз в квартал

0,15

0,33

76

78

0,97

80 000

20 000

Процент корректных документов

1 раз в месяц

0,05

0,11

99

97

0,98

2 177,33

 

Итого в год, руб

1 186 634,46

Итого в месяц, руб

98 886,21


































Специалист по перевозкам

960 000

240 000

Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.

1 раз в год

0,15

0,30

246 883

285 313

0,87

62 302,02

240 000

60 000

Длительность цикла выполнения заказа

1 раз в квартал

0,15

0,30

76

78

0,97

34 600,96

Процент автомобилей, доставленных на мероприятия вовремя

1 раз в квартал

0,15

0,30

96

91

0,95

80 000

20 000

Процент корректных документов

1 раз в месяц

0,05

0,10

99

97

0,98

1 959,60

 

Итого в год, руб

1 184 221,02

Итого в месяц, руб

98 685,08


































Специалист по претензионной работе

960 000

240 000

Размер пени, начисленных по счетам за год, руб.

1 раз в год

0,15

0,43

246 883

285 313

0,87

89 002,88

240 000

60 000

Длительность цикла выполнения заказа

1 раз в квартал

0,15

0,43

76

78

0,97

25 054,95

80 000

20 000

Процент неповрежденных автомобилей, %

1 раз в месяц

0,05

0,14

96

93

0,97

2 767,86

 

Итого в год, руб

1 182 436,95

Итого в месяц, руб

98 536,41

Теперь можно разработать показатели для контрагентов и связать с этими показателями их систему мотивации. Необходимо регламентировать деятельность следующих участников: производственная компания, морской перевозчик, таможенный брокер, автомобильные перевозчики. В данной системе будут учтены некоторые показатели, которые влияют на следующее звено, а также установленные результаты процесса выполнения заказа. За стоимость автомобиля берется средняя закупочная стоимость автомобилей Ягуар Ленд Ровер, тарифы на услуги также усреднены.

Система мотивации предполагает максимальное изменение тарифа в случае перевыполнения плана равное 0,5%, а в случае выполнения плана – рост на 0,2% (таблица 3.11). Для компании – производителя предлагается другая система мотивации, так как стоимость автомобиля при закупке слишком велика. Максимальной значение при перевыполнении плана – 0,1%, при выполнении – 0,5%. Все показатели учитываются с одинаковым весом для каждого контрагента. Фактических значений по новому маршруту еще нет, поэтому сравнить планируемые показатели с фактическими нельзя. Значение планируемых показателей выставлено в соответствии с нормативными сроками этапов процесса выполнения заказа (таблица 3.7) и установленными стандартами показателей (таблица 3.9). Показатели выделены в соответствии с тем, по каким объектам взаимодействуют контрагенты между собой.

После совершенствования системы мотивации необходимо заняться интеграцией существующих систем. Для этого нужно выделить человека, способного заняться выполнением задания. Так как лишних часов у работающих программистов нет, то необходимо открыть вакансию и найти такого человека. Чтобы определить требования к кандидату, нужно сначала прописать задачу.

Задача состоит в том, чтобы связать между собой системы, которыми сейчас приходится пользоваться по отдельности (рис.3.6). Для специалистов отдела логистики необходимо связать системы DHL, D42, VISTA, ProSys с

Таблица 3.11.



Система мотивации контрагентов – участников процесса выполнения заказа клиента


Контрагент__Показатель__Стоимость,_руб.'>Контрагент

Показатель

Стоимость, руб.

Вес показателя

Невыполнение плана

План

Перевыполнение плана

0%

0,05%

0,1%

Производственная компания

Точность документации, %

1 622 772

0,33

<99

99

>99

Длительность (от получения заказа до доставки в порт Харвич), дни

0,33

>57

57

<57

Загрузка судна, %

0,33

<97

97

>97

Контрагент

Показатель

Тариф, руб.

Вес показателя

Невыполнение плана

План

Перевыполнение плана

0%

0,2%

0,5%

Морской перевозчик

Загрузка судна, %

13 997

0,33

<97

97

>97

Длительность доставки до Санкт-Петербурга, дни

0,33

>4

4

<4

Точность документации, %

0,33

<99

99

>99

Таможенный брокер

Длительность таможенной очистки, дни

1 180

0,33

>2

2

<2

Точность документации, %

0,33

<99

99

>99

Процент неповрежденных автомобилей, %

0,33

<96

96

>96



Автомобильный перевозчик

Длительность перевозки, дни

Архангельск

13 000

0,5

>4

4

<4

Белгород

>2

2

<2

Челябинск

>7

7

<7

Екатеринбург

>7

7

<7

Иркутск

>17

17

<17

Казань

>3

3

<3

Кемерово

>11

11

<11

Краснодар

>8

8

<8

Красноярск

>10

10

<10

Магнитогорск

>7

7

<7

Москва

>2

2

<2

Нижний Новгород

>3

3

<3

Новосибирск

>9

9

<9

Пермь

>3

3

<3

Ростов-на-Дону

>9

9

<9

Рязань

>7

7

<7

Санкт-Петербург

>1

1

<1

Самара

>4

4

<4

Саратов

>10

10

<10

Сургут

>13

13

<13

Тольятти

>3

3

<3

Тюмень

>10

10

<10

Уфа

>7

7

<7

Ульяновск

>6

6

<6

Волгоград

>7

7

<7

Воронеж

>3

3

<3

Точность документации, %

0,5

<99

99

>99

1С:DiLogic, чтобы через нее пользоваться остальными. Есть еще бухгалтерская система 1C: Accounting, но она уже связана с DiLogic. Система DHL по VIN или номеру паспорта транспортного средства (ПТС) находит информацию о перемещениях документа ПТС, дате его выдаче и др., а также содержит его отсканированную копию. D42 отслеживает местоположение паромов, время отправления и прибытии, какие автомобили были на них погружены, а также характеристики и опции автомобиля. VISTA используется отделами продаж и планирования и связана с дилерской системой, в ней содержится информация о заказанных автомобилях и их опциях. Система ProSys отвечает за резервирование денежных средств в компании. Сотрудники, ответственные за планирование финансовых ресурсов в каждом отделе имеют доступ к этой системе и на специальных счетах (ОР) создают резерв средств, которые они смогут потратить за период. Обычно для каждого контрагента создается собственный ОР.

Связать системы нужно по трем параметрам – индивидуальный номер автомобиля (VIN), номер резервирования средств (ОР) и № паспорта транспортного средства (ПТС). Необходимая для отдела логистики информация из системы DHL – статусы ПТС, местоположение, перемещения и их отсканированные копии. При поиске определенного ПТС в системе 1С эта информация должна быть доступна. Также информация о документах есть в 1С:Accounting, так как там содержится информация обо всех документах, она уже связана с 1С:DiLogic, но ее можно также связать с системой DHL для полного доступа к информации о ПТС и при поиске в Accounting. Связь с системой резервирования денежных средств необходима для того, чтобы вовремя оплачивать счета контрагентов. Каждое первое число месяца система 1С:DiLogic будет высчитывать количество автомобилей, перевезенных каждым перевозчиком за предыдущий месяц. Специалисту отдела логистики каждое первое число месяца (или первый рабочий день месяца) нужно будет выгружать отчет о перевозках и других операциях в предыдущем месяце, их стоимости, контрагентах и наличии средств на ОР. В случае нехватки, к моменту поступления счета от контрагента необходимые денежные средства будут уже найдены и доступ к ним подтвержден отделом финансов. По VIN необходимо связать с D42 и VISTA, так как с 1С:Accounting система уже связана. В D42 отражается, на каком корабле, какой автомобиль отправлен из порта Харвич, и какие у него характеристики, также там присутствует информация о времени отправления и прибытия, номере судна и др. Необходимо сделать так, чтобы при поиске по VIN автомобиля в 1С:DiLogic также была доступна информация о судне, на котором он прибыл или прибудет в ближайшее время. Программа VISTA существует для работы специалистов отдела планирования и продаж, а также приема заказов от дилеров и их перевода в 1С. В данном случае функционал программ частично дублирует друг друга. Проблема лишь в том, что иногда информация об автомобилях бывает разной в этих двух программах. Именно для устранения этого недостатка и необходима такая интеграция.

Второй задачей для новоприбывшего программиста является разработка в 1С такой формы, которая бы позволила резервировать автомобиль из парка компании для рекламных мероприятий и создавать заказы на перевозку самостоятельно. Специалисту отдела логистики останется лишь отследить отправку заказов и подготовку необходимых документов.



Рисунок 3.8. Связь информационных систем в компании после их интеграции

После интеграции систем внутри компании, нужно установить связь на межорганизационном уровне. У поставщика автомобилей в Великобритании есть корпоративная система, инвойсинговая система и система экспортных деклараций. Разрозненность этих трех систем и ручной ввод при создании экспортных деклараций ведет к появлению большого количества некорректных документов и необходимости проверки полученных документов в представительстве. Таким образом, их интеграция приведет к снижению количества ошибок и трудозатрат, связанных с их проверкой и исправлением. Системы поставщика обозначены фиолетовым цветом (рис. 3.8).

Рисунок 3.9. Организационная структура департамента логистики

Следующим этапом является корректировка организационной структуры. Логистика выносится на уровень директоров, чтобы на равных участвовать в принятии решений, а структура отдела немного изменяется (рис. 3.9). Менеджер по перевозкам и внешнеэкономической деятельности является координатором процесса выполнения заказа клиента. Анализ, преимущества и недостатки организационной структуры компании были выявлены ранее, однако напомню, что в компании существует двойное подчинение, название отделов не всегда отражает реальные функции отдела, а место отдела не всегда там, где он реально находится. Для начала, чтобы исключить дублирование функций, необходимо объединить маркетинг, продажи и планирование под общим коммерческим директором, не разделяя на бренды, но планирование продаж поместить в отдел маркетинга. Также коммерческий директор управляет корпоративными продажами, менеджером по продукту, ответственным за все возможные опции каждой модели и модификации автомобиля, ввод новых продуктов на рынок и т.д., и менеджером по работе с подержанными автомобилями. Важным является тот факт, что отдел закупок, который на самом деле занимается юридической поддержкой, теперь называется юридический отдел и также подчиняется финансовому и административному директору, как раньше (рис. 3.10).






Рисунок 3.10. Организационная структура компании после внесения изменений




Каталог: data -> 2013
2013 -> Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки «Журналистика»
2013 -> Инструментальная среда имитационного моделирования распределенных систем мобильных агентов
2013 -> Программа дисциплины концепции и концептуальный анализ в математике и гуманитарном знании
2013 -> "Применение инструментов конкурентной разведки для анализа конкурентоспособности компании"
2013 -> Программа учебной дисциплины «Психология»
2013 -> Сетевой образовательный клуб «Некрасовская республика»: самоорганизация, саморазвитие, сотворчество. «Некрасовская республика»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница