Методы и моделИ формирования перспективного плана и бюджета информационного подразделения промышленного предприятия



Скачать 321.12 Kb.
Дата17.03.2016
Размер321.12 Kb.
ТипАвтореферат


На правах рукописи
Басков Александр Олегович

МЕТОДЫ и моделИ формирования перспективного плана и бюджета

информационного ПОДРАЗДЕЛЕНИя ПРОМЫШЛЕННого ПРЕДПРИЯТИя

Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством»

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,

комплексами - промышленность)


АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва – 2010

Работа выполнена на кафедре ”Экономическая информатика” Московского авиационного института (государственного технического университета).

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент



Дегтярев Андрей Васильевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор



Лапенков Владимир Иванович

кандидат экономических наук



Кущенков Борис Кузьмич

Ведущая организация: «МАТИ» – Российский государственный технологический университет имени К.Э.Циолковского


Защита диссертации состоится «____» сентября 2010 г. в _____ часов на заседании диссертационного совета ДС 212.125.06 при Московском авиационном институте (государственном техническом университете) по адресу: г. Москва, Волоколамское шоссе, д. 4, корпус №5, зал заседаний диссертационного совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского авиационного института (государственного технического университета).

Автореферат разослан «______» __________________ 2010 г.

Ученый секретарь К.Б. Доброва

диссертационного совета

Д 212.125.06, к.э.н., доцент




  1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ


Актуальность исследования. Вследствие развития информационных технологий (ИТ), начавшегося с середины 60 гг. ХХ века, они стали одной из инновационных технологий и открыли множество возможностей повышения эффективности деятельности. Промышленные предприятия стали одними из первых заказчиков и потребителей этих технологий, что привело сначала к созданию отдельных подразделений, которые занимались ИТ, а впоследствии к их расширению и существенному изменению их функций.

Так, например, если первоначально функции информационных подразделений (ИТ-подразделений) в основном сводились к автоматизации отдельных процессов, то сегодня ИТ достигли такого уровня развития, что охватили практически все этапы деятельности большинства подразделений предприятий, а информационные подразделения ответственны за координацию, поддержку и развитие этих комплексных информационных систем. Информационные системы также существенно эволюционировали от простейших информационных систем к более сложным MRP, ERP и CRM.

На сегодняшний прорывное развитие российских ИТ входит в список ключевых приоритетов модернизации России и является одной из основных целей деятельности существующих и проектируемых инновационных центров, например, Сколково.

Одним из следствий повышения потребностей в ИТ стал рост инвестиций предприятий в их развитие. Так в России в прошедшие 5 лет наблюдался стабильный рост на 20-30% в год, и хотя расходы в 2009 году были ниже 2008 на 35%, в абсолютном выражении они составили около 15.7 млрд. дол. Аналитики IDC прогнозируют, что к 2013 году российский рынок превысит докризисные объемы и составит 25.9 млрд. дол.

При этом исследования эффективности инвестиций в ИТ, проведенные Р. Солоу, П. Страссманом и другими указывают на отсутствие прямой взаимосвязи между объемом инвестиций в ИТ и отдачей от них. Например, исследования Б. Майзлиша показывают, что 70-75% ИТ-проектов выполняются с превышением сроков и/или бюджета, меньшей функциональностью или вообще никогда не завершаются, а из 25-30% законченных проектов половина выполняется с превышением бюджета, а остальные 70% занимают больше времени, чем было запланировано. Такое положение вещей определяет потребность в повышении эффективности управления деятельностью информационных подразделений предприятий.

Принимая во внимание сложность и высокую стоимость разработки и эксплуатации современных ИТ, одним из важнейших элементов системы управления деятельностью информационных подразделений представляется планирование. Этот этап имеет первостепенное значение для управления информационным подразделением, поскольку позволяет интегрировать целый ряд управленческих функций - определять задачи, планировать ресурсы, оценивать эффективность деятельности, мотивировать персонал. Особую актуальность этой задаче придает ограничение финансирования как предприятий в целом, так и информационных подразделений в частности, которое является следствием недавнего мирового финансового и экономического кризисов.



Степень исследованности проблемы. Теоретические проблемы управления информационным подразделением нашли отражение в работах российских и зарубежных авторов – В.В. Баронова, Л. Вилкокса, Т. Мерфи, Д. Ремейни, К.Г. Скрипкина, Дж. Хамакера, В.П. Панагушина, В.Д. Калачанова и других. Однако проведенный автором анализ показал, что организационно-экономические методы и модели планирования деятельности информационного подразделения рассмотрены в них в недостаточной степени. В опубликованным трудах не уделяется достаточно внимания качественной оценке, оценке отдачи, а также способам повышения точности оценки стоимости ИТ-сервисов. Таким образом, недостаточная проработанность этого вопроса во многом определяет актуальность настоящей работы.

Цель и задачи исследования. Основной целью диссертационного исследования является разработка методов и моделей формирования перспективного плана и бюджета информационного подразделения промышленного предприятия. Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены следующие задачи:

  • проведен анализ существующих подходов к формированию номенклатуры работ, ИТ-сервисов и услуг, планированию и формированию бюджетов деятельности информационных подразделений;

  • разработана концептуальная схема процесса планирования деятельности информационного подразделения;

  • разработаны метод и модель оценки стоимости и отдачи ИТ-сервисов с учетом характерных рисков;

  • разработаны метод и модель оптимизации номенклатуры работ, ИТ-сервисов и услуг и формирования бюджета информационного подразделения;

  • разработан метод и модель мониторинга исполнения бюджета.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является информационное подразделение российского производственного предприятия, имеющего возможность инвестировать в ИТ. Такой выбор обусловлен тем, что, исходя из данных исследований компаний Forrester, iOne, Deloitte, cNews и личного опыта автора, подобные предприятия: во-первых, как правило, достаточно активно используют в своей деятельности информационные технологии, а во-вторых, активно инвестируют в их развитие, что предопределяет их потребности в инструменте планирования деятельности информационного подразделения, позволяющем эффективно распределять эти средства между различными направлениями в рамках бюджетного периода.

Предметом исследования являются методы и модели планирования деятельности информационного подразделения. Фокус на методах и моделях обусловлен тем, что на большинстве предприятий уже реализуются некие процессы планирования деятельности информационного подразделения, а недостающими элементами являются именно методы планирования и модели.



Методологическая и теоретическая основа исследования. Исследования базируются на теоретических, методологических, статистических и информационных материалах ведущих ученых, научных институтов и компаний в области планирования, бюджетирования и инвестиционного анализа.

Для решения поставленных задач в рамках диссертационного исследования использовались методы функционально-стоимостного анализа, экспертных оценок, математический аппарат теории массового обслуживания, целочисленного программирования и методы имитационного моделирования.



Научная новизна. Научная новизна исследования заключается в основных, полученных лично соискателем и выносимых на защиту, положениях и результатах:

  • проведен анализ современного состояния процессов формирования номенклатуры работ и бюджета деятельности информационных подразделений промышленных предприятий, в результате которого выявлены основные направления оптимизации и развития;

  • разработана концептуальная схема процесса планирования деятельности информационного подразделения, позволяющего интегрировать этапы качественной оценки, оценки стоимости и отдачи, а также оценки рисков и оптимизации портфеля ИТ-сервисов;

  • разработаны более эффективные методы и модели оценки стоимости и отдачи ИТ-сервисов, позволяющие повысить точность оценки за счет использования процессно-ориентированного подхода и интеграции в итоговую оценку характерных рисков;

  • разработаны новые методы и модели оптимизации номенклатуры работ и формирования бюджета информационного подразделения, позволяющие оптимизировать портфель ИТ-сервисов с учетом установленных бюджетных ограничений и формировать бюджет информационного подразделения в разрезе процессов и ресурсов, необходимых для предоставления каждого ИТ-сервиса;

  • впервые предложены методы и модели мониторинга исполнения бюджета с использованием листов учета рабочего времени, позволяющие более эффективно управлять сотрудниками информационного подразделения и, как следствие, расходами на персонал, которые составляют большую часть расходов информационного подразделения.

Теоретическая и практическая значимость. Разработанные методы и модели позволяют повысить точность процесса планирования деятельности информационного подразделения и эффективность инвестирования в ИТ за счет:

  • структурирования ИТ-сервисов для обеспечения их сопоставимости и использования соответствующих критериев оценки при формировании номенклатуры работ информационного подразделения;

  • совершенствования методики оценки ожидаемой эффективности за счет использования таких качественных критериев как степень соответствия ИТ-сервисов стратегии предприятия и информационного подразделения, а также их влияния на ИТ-архитектуру и бизнес-процессы;

  • повышения точности финансовой оценки ИТ-сервисов и оптимизации затрат за счет использования методов процессно-ориентированного бюджетирования и моделей оптимизации;

  • контроля выполнения сформированного плана работ и бюджета информационного подразделения за счет использования информационных моделей мониторинга и листов учета рабочего времени.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы:

  • были реализованы на ЗАО «СанВэй», занимающемся производством высокотехнологичной продукции для энергетической отрасли;

  • использовались в учебном процессе при подготовке студентов по специальности 08.00.01 «Прикладная информатика в экономике» в Московском авиационном институте (государственном техническом университете);

  • докладывались на 2-й Международной научно-практической конференции «Инновационное развитие российской экономики» в 2009 году, а также Всероссийской конференции «Инновации в авиации и космонавтике» в 2010 году;

  • представлены в таких научных публикациях сборник статей кафедры «Экономическая информатика МАИ», сборник «Вестник МАИ», а также сборник научных трудов МИФИ;

  • использовались при подготовке монографии «Экономико-математические и организационные методы в управлении информационным департаментом».

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе проведен анализ теоретических основ и современного состояния управления деятельностью информационного подразделения, выявлены его недостатки, а также определены возможные способы их устранения.

Во второй главе предложены методы и модели планирования деятельности информационного подразделения, оценки рисков и формирования бюджета информационного подразделения.

В третьей главе предложены математические и информационные методы и модели оптимизации и мониторинга исполнения бюджета.

В приложениях приведены примеры некоторых упоминаемых в тексте форм, а также пример опробования разработанных методов и моделей на ЗАО «СанВэй».

Основные результаты исследования изложены на 152 стр., 17 рис., 10 табл. и 5 приложениях. Список использованной литературы содержит 50 наименований.



Публикации. Основное содержание диссертационного исследования отражено в 6 научных работах, в т.ч. в 1 издании, рекомендованном ВАК России и 1 монографии.

  1. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

В параграфе 1.1 был проведен анализ охвата процессов, методов и моделей формирования перспективного плана и бюджета информационного подразделения такими международными методиками управления информационным подразделением как ITIL, COBIT, ISO 17799, который показал, что хотя данные методики предлагают развитые инструменты управления информационным подразделением, они в большей степени ориентированы на предоставление и поддержку ИТ-сервисов и уделяют недостаточно внимания перечисленным элементам и не предлагают процессов, методов и моделей формирования перспективного плана и бюджета информационного подразделения.

В параграфе 1.2 был проведен анализ типового процесса составления бюджета информационного подразделения и выявлены основные сильные и слабые стороны. К сильным сторонам относятся: 1) использование сервисного подхода к управлению информационным подразделением; 2) присутствие этапа качественной оценки ИТ-сервисов; 3) использование принципов портфельного управления и оптимизации. К слабым сторонам относятся: 1) отсутствие единых методов и критериев качественной оценки; 2) ориентация на стоимость ИТ-сервисов без учета отдачи; 3) низкая точность используемых методов и моделей оценки стоимости; 4) отсутствие этапа оценки рисков 5) отсутствие единых критериев принятия решений об аутсорсинге ИТ-сервисов.

Перечисленные недостатки указывают на необходимость разработки организационно-экономических методов и моделей формирования перспективного плана и бюджета, позволяющих учитывать как количественные, так и качественные оценки, а также позволяющий повысить точность качественных оценок, учесть риски и отдачу ИТ-сервисов, а также интегрировать этап оценки целесообразности аутсорсинга.

В параграфе 1.3 был проведен анализ таких наиболее развитых на сегодняшний день методов качественной оценки ИТ-сервисов на предмет соответствия целям компании, целям информационного подразделения, влияния на бизнес-процессы, информационную архитектуру как BVI (Business Value Index – Индекс бизнес-ценности), TEI (Total Economic Impact™ - Общий экономический эффект), Val IT (Value of IT – ИТ ценность), AIE (Applied Information Economics – Информационная экономика), TVO (Total Value of Opportunities – Общая ценность возможностей). Исследования показали, что наиболее подходящей для российских предприятий является методика TVO, поскольку она обеспечивает возможность всесторонней оценки ИТ-сервисов, относительно проста в использовании и может быть дополнена необходимыми методами количественной оценки результатов (отдачи), затрат и рисков.

Для оценки финансовой эффективности ИТ-сервисов был выбран показатель чистой приведенной стоимости (NPV) в сочетании с показателем срока окупаемости, поскольку первый из них учитывает как стоимость и отдачу ИТ-сервисов, так и стоимость денежных средств, а второй позволяет анализировать временную сторону предоставления ИТ-сервисов.

В параграфе 1.4 был проведен анализ подходов к оценке стоимости ИТ-сервисов. Учитывая, что существенную долю расходов информационных подразделений составляют косвенные расходы, которые не могут быть однозначно ассоциированы с каким-либо ИТ-сервисом, для оценки стоимости ИТ-сервисов был выбран процессно-ориентированный подход, который позволяет более точно распределять стоимость ресурсов на ИТ-сервисы за счет использования в качестве баз распределения процессов, выполняемых в информационном подразделении.

В параграфе 1.5 был проведен анализ факторов отдачи ИТ-сервисов и определен подход к ее оценке.

Вторая и третья главы посвящена разработке методов и моделей формирования номенклатуры работ и бюджета деятельности информационного подразделения, а также мониторинга их исполнения.

В основе предлагаемого подхода лежит планирование деятельности информационного подразделения с использованием портфельного подхода. Такой подход позволяет анализировать каждый ИТ-сервис с точки зрения соответствия ряду качественных критериев, а также оценивать его финансовую эффективность и на основании совокупности этих факторов проводить оптимизацию портфеля ИТ-сервисов с целью получения наибольшей отдачи при минимуме стоимости и риска.

На рисунке 1 приведена предлагаемая концептуальная схема процесса планирования деятельности информационного подразделения.

Рис. 1. Предлагаемая концептуальная схема процесса планирования деятельности информационного подразделения

Согласно таким современным методикам управления информационными подразделениями как ITIL, COBIT, ISO 17799 и другим, основной задачей информационных подразделений является предоставление ИТ-сервисов - услуг, оказываемых информационной службой предприятия управленческим и производственным подразделениям предприятия с использованием комбинации персонала, процессов и технологий.

Поэтому процесс формирования бюджета информационного подразделения предлагается начинать со сбора заявок производственных и управленческих подразделений на ИТ-сервисы, которые для обеспечения сравнимости результатов оценки распределяются по типам.

Для обеспечения сравнимости результатов оценки предложена следующая классификация заявок на ИТ-сервисы:


  • инновационные – стратегические инвестиции необходимые для получения конкурентного преимущества, выхода на новые рынки;

  • экспериментальные – стратегические инвестиции, нацеленные на исследование новых возможностей ведения бизнеса;

  • продуктивные – операционные инвестиции, нацеленные на повышение эффективности работы компании, расширения существующих возможностей;

  • поддерживающие – операционные инвестиции необходимые для обеспечения текущей работы компании, обновления инфраструктуры (включая обязательные сервисы).

В отличие от существующих такая классификация с одной стороны обеспечивает достаточную степень детальности для вариации методов экономической оценки, а с другой не усложняет процесс избыточностью категорий. Внутри каждой из этих категорий выделяются группы альтернативных ИТ-сервисов.

После сбора заявок, структурирования по ИТ-сервисам и распределения по категориям предлагается провести качественную оценку всех ИТ-сервисов, чтобы выявить потенциально неэффективные или слишком высокорисковые сервисы на более раннем этапе и не проводить их детальный финансовый анализ.

Для качественной оценки ИТ-сервисов предлагается использовать выбранную методику TVO (Total Value of Opportunities – Общая ценность возможностей). Согласно TVO основой эффективного функционирования информационного подразделения является соответствие ИТ-сервисов нескольким критериям – стратегии компании и информационного подразделения, планам развития бизнес-процессов и ИТ-архитектуры, планам получения отдачи и приемлемому уровню рисков.

Как показали исследования, для разных предприятий каждая из 5 перспектив имеет различную степень важности. Также необходимо учитывать, что вес перспектив различается и для сервисов различных типов, выделенных нами выше (инновации, эксперимент, поддержка, продуктивность). Поэтому перед проведением оценки ИТ-сервисов необходимо определить относительный вес каждой из 5 перспектив для каждого типа сервисов. Относительную важность каждой перспективы предлагается определять при помощи весовых коэффициентов, определяемых на основании экспертных оценок ключевых руководителей информационного подразделения и предприятия в целом.

На следующем этапе необходимо провести качественную оценку заявленных сервисов в соответствии с их типом. Оценку сервисов предлагается проводить по каждой из перспектив в соответствии с выбранными критериями по шкале от 0 до 10, где 0 означает полное несоответствие, а 10 полное соответствие.

В качестве источника данных предлагается использовать прогнозы руководителя и компетентных сотрудников информационного подразделения, а также оценки заказчиков ИТ-сервисов.

Общая взвешенная качественная оценка каждого i-го ИТ-сервиса вычисляется с учетом веса перспектив (v) по формуле

(1)

где Q1 – соответствие стратегии; Q2 – влияние на бизнес-процессы; Q3 – влияние на архитектуру; Q4 – финансовая отдача; Q5 – риск; t1,… T1 - t5, … T5 – количество целей по каждой перспективе; v1, … v5 – коэффициенты, отражающие вес каждой перспективы в сводной оценке.

Т.Мерфи и Л.Вилкокс предлагают следующую интерпретацию подобных общих взвешенных оценок () в процентах от максимальной оценки:


  • 0%-25% - неэффективная инвестиция;

  • 26%-50% - инвестиция имеет потенциал, но требует существенной доработки для утверждения;

  • 51%-75% - эффективная инвестиция, требует незначительной доработки;

  • 76%-100% - эффективная инвестиция.

По результатам качественной оценки рассматриваемых сервисов целям на следующем этапе предлагается отсеять сервисы, которые им не соответствуют (общая оценка 0%-25%) и сформировать список ИТ-сервисов для дальнейшей детальной оценки финансовой привлекательности.

Сервисы с предлагается повторно обсудить с заказчиками. При этом они могут либо отказаться от них, либо представить модифицированные заявки для повторной оценки. Особое внимание необходимо уделять оценке поддерживающих ИТ-сервисов, поскольку их исключение из плана работ может негативно сказаться на работоспособности других ИТ-сервисов.

Достижение запланированных результатов эксплуатации ИТ-сервисов во многом зависит от учета множества факторов (организационных, экономических, технических и прочих), способных оказать влияние на их функционирование. Поэтому на следующем этапе предлагается выявить риски, характерные для выбранных ИТ-сервисов, оценить уровень их воздействия и разработать план устранения или снижения.

Каждый риск характеризуется вероятностью, измеримым уровнем воздействия и стоимостью его снижения. При оценке необходимо учитывать, что событие не является риском, если существует возможность исключить его.

Количественная оценка совокупных рисков каждого сервиса заключается в оценке вероятности наступления каждого риска и его финансового воздействия по формуле:

(2)

где - вероятность возникновения r-го риска i-го ИТ-сервиса в m-й период; - воздействие r-го риска на i-й ИТ-сервис в m-й период; m – номер периода (например, месяц), а ; r = 1, … R; R – количество рисков i-го ИТ-сервиса.

Далее каждый риск анализируется и разрабатывается план его снижения/устранения, при этом необходимо учитывать, что стоимость снижения r-го риска i-го ИТ-сервиса в m-й период не должна превышать его размер, то есть должно выполняться неравенство:

(3)

где - стоимость снижения/устранения r-го риска i-го ИТ-сервиса в m-й период.

Для отражения размера риска и стоимости его снижения в общей финансовой оценке ИТ-сервиса можно использовать два подхода:


  • для неснижаемых рисков или рисков по которым принято решение принять их как факт и не пытаться снизить, необходимо оценивать степень их финансового воздействия на эффективность ИТ-сервиса;

  • для снижаемых рисков, для которых разработаны планы снижения, необходимо отразить стоимость такого снижения в виде дополнительного денежного потока.

Таким образом, на основании решений о принятии или снижении рисков производится оценка общей стоимости снижения рисков i-го ИТ-сервиса за m-й период:

(4)

И оценивается общее воздействие неснижаемых рисков на i-й ИТ-сервис за m-й период



(5)

При этом необходимо отдельно учитывать воздействие рисков, а также стоимости их снижения на финансовые результаты функционирования и стоимость ИТ-сервисов.

Важную роль в процессе формирования номенклатуры плана работ и бюджета информационного подразделения занимает финансовая оценка ИТ-сервисов, которая определяется соотношением их доходной и расходной частей.

Доходная характеристика ИТ-сервисов представляет собой стоимостную оценку потенциальных экономических результатов от их функционирования.

В качестве основного показателя оценки эффекта ИТ-сервисов ранее была предложена мера их влияния на общую стоимость компании, исходя из того, что ИТ-сервисы могут оказывать на нее косвенное воздействие посредством:


  • повышение или сохранения доходов (ПД);

  • снижение или предотвращение затрат (СЗ);

Для учета эффекта при оценке финансовой эффективности ИТ-сервиса его необходимо выразить в стоимостном выражении. Полная оценка материальной отдачи в стоимостном выражении i-го ИТ-сервиса в у-ом подразделении за m-й период может быть вычислена по формуле:

(6)

где - отдача от повышения/сохранения доходов от i-го ИТ-сервиса в у-м подразделении за m-й период в результате предоставления i-го ИТ-сервиса; - отдача от повышения/сохранения доходов от i-го ИТ-сервиса в у-м подразделении за m-й период по базовому сценарию, без предоставления сервиса; - отдача от снижения/предотвращения затрат от i-го ИТ-сервиса в у-м подразделении за m-й период в результате предоставления i-го ИТ-сервиса; - отдача от снижения/ предотвращения затрат от i-го ИТ-сервиса в у-м подразделении за m-й период по базовому сценарию, без предоставления сервиса.

Тогда для получения общей отдачи от i-го сервиса за m-й период необходимо сложить отдачу от повышения/сохранения доходов и снижения/предотвращения затрат за m-й период во всех подразделениях с учетом рисков, которые могут повлиять на доходы от i-го ИТ-сервиса и стоимости их снижения:

(7)

где - материальная отдача i-го ИТ-сервиса за m-й период; - денежная оценка воздействия неснижаемых рисков на i-й ИТ-сервис за m-й период; - денежная оценка стоимости снижения рисков i-го ИТ-сервиса, влияющих на доходную часть за m-й период.

Определение стоимости предоставления ИТ-сервиса (расходная характеристика) является второй важной частью оценки его финансовой эффективности.

Анализ различных подходов показал, что наиболее подходящим подходом к формированию бюджета информационного подразделения является процессно-ориентированный подход. Такой подход в отличие от стандартного подхода, который концентрируется на планировании ресурсов, начинается с планирования основных процессов, необходимых для предоставления каждого ИТ-сервиса, затем оцениваются вспомогательные процессы, которые необходимы для выполнения основных и планируются ресурсы, необходимые для выполнения процессов. Помимо этого бюджет формируется в разрезе ИТ-сервисов, а не в разрезе организационной структуры информационного подразделения, что позволит оценить финансовую эффективность каждого ИТ-сервиса.

Концепция определения стоимости ИТ-сервисов с использованием процессно-ориентированного подхода изображена на схеме (рис. 2).

Рис. 2. Концепция определения стоимости ИТ-сервисов

Для осуществления распределения необходим ряд данных - список ИТ-сервисов, список видов деятельности информационного подразделения, а также список доступных ресурсов. Список ИТ-сервисов формируется путем отбора из заявок, собранных и сгруппированных на начальном этапе бюджетного процесса. Список основных видов деятельности формируется на основании выбранной методики управления информационным подразделением. Список имеющихся в наличии ресурсов формируется в процессе проведения аудита информационного подразделения.

Далее процесс оценки ресурсного обеспечения ИТ-сервисов осуществляется в несколько этапов:



  • определение основных видов деятельности, необходимых для предоставления ИТ-сервисов;

  • определение вспомогательных видов деятельности, необходимых для выполнения основных видов деятельности;

  • определение потребности в ресурсах для выполнения основных и вспомогательных видов деятельности, а также прямых ресурсов;

  • оценка потребности в стоимостном выражении.

Рассмотрим этот процесс более подробно.

Для каждого ИТ-сервиса на основании заявок производственных подразделений определяется натуральный количественный измеритель (например, количество рабочих мест для доступа к ИС, количество терабайт для доступа к ресурсам хранения информации и т.п.).

Далее необходимо определить какие виды деятельности (процессы) информационного подразделения потребуются для соответствующего ИТ-сервиса.

Процессы сопоставляются с потребляющими их ИТ-сервисами с помощью нормативов, характеризующих затраты j-го основного вида деятельности на единицу i-го ИТ-сервиса, а также s-го вспомогательного вида деятельности на единицу выполнения j-го основного вида деятельности.

Ресурсы сопоставляются с потребляющими их видами деятельности через натуральные показатели, характеризующие затраты k-го ресурса на единицу j-го вида деятельности, например человеко-часы, штуки, гигабайты и т.д. Такой подход позволяет в процессе планирования оценить потребности в ресурсах для реализации планируемых ИТ-сервисов. Если какой-либо ресурс возможно структурировать по нескольким составляющим, обычно выбирается наиболее дефицитный.

Далее проводится количественная оценка показателей, определяющих отношения между ИТ-сервисами, видами деятельности и ресурсами. Нормы расхода ресурсов определяются на основании статистических данных по сходным сервисам и экспертных оценок.

Таким образом, стоимость i-го ИТ-сервиса в m-й период можно рассчитать по формуле:

(8)

где – стоимость j-го основного вида деятельности; - воздействие неснижаемых рисков на стоимость i-го ИТ-сервиса в m-й период; - общая стоимость снижения рисков, действующих на стоимость i-го ИТ-сервиса в m-й период.

Стоимость j-го основного вида деятельности можно рассчитать по формуле:

(9)

где - стоимость s-го вспомогательного вида деятельности, которую можно рассчитать по формуле:



(10)

Таким образом, модель для расчета стоимости i-го ИТ-сервиса в m-й период выглядит следующим образом:



(11)

Далее предлагается провести расчет NPV и срок окупаемости каждого ИТ-сервиса, они ранжируются по убыванию NPV и отбираются сервисы с максимальным NPV. Срок окупаемости при этом служит вспомогательным параметром, который анализируется в случае возникновения сложностей с выбором ИТ-сервисов по NPV, например, в случае одинакового NPV для двух ИТ-сервисов.

В случае наличия ограничений на размер ИТ-бюджета, необходимо параллельно с отбором ИТ-сервисов следить, чтобы общая стоимость портфеля ИТ-сервисов не превышала размер бюджета информационного подразделения.

При формировании бюджета на период более одного года, обычно имеются ограничения по бюджету на каждый год рассматриваемого периода и анализируется значительное количество ИТ-сервисов, то для оптимизации номенклатуры плана и бюджета можно использовать методы математического программирования.

Бюджет на предстоящий период будет представлять собой совокупность доходных и расходных частей ИТ-сервисов, отобранных в результате анализа. Количество ресурсов в разрезе сервисов и плановых периодов можно рассчитать по формуле:

(12)

Стоимость ресурсов в разрезе сервисов можно рассчитать по формуле:



(13)

Составление бюджета в разрезе ИТ-сервисов и требуемых ресурсов позволит повысить точность процесса бюджетирования, обеспечит информацию о финансовой эффективности каждого ИТ-сервиса и позволит впоследствии отслеживать достижение этой эффективности.

Подготовленный ИТ-бюджет выносится на рассмотрение Бюджетного комитета с расшифровкой доходной и расходной части сервиса и NPV. Таким образом, Бюджетный комитет может анализировать и обоснованно корректировать сводный ИТ-бюджет, понимая какие преимущества и затраты добавляет каждый из сервисов и как каждая корректировка скажется на деятельности компании.

После утверждения ИТ-бюджета планируемый уровень предоставления ИТ-сервиса должен быть закреплен в соглашении об уровне услуг.

Одним из дополнительных вариантов оптимизации деятельности информационного подразделения является передача части ИТ-сервисов на аутсорсинг.

Аутсорсинг в сфере ИТ — передача стороннему подрядчику ряда внутренних сервисов и/или внутренних сервисов компании-заказчика, в том числе на основе использования его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфраструктуры. Аутсорсинг позволяет компании-заказчику снижать расходы и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Входящей информацией для процесса принятия решения является стоимость всех ИТ-сервисов портфеля.

Далее на основании данных о сходных сервисах, тендерной информации, экспертных оценок проводится оценка стоимости аутсорсинга каждого ИТ-сервиса и на основании выполнения неравенства 14 принимается решение об аутсорсинге ИТ-сервисов.



(14)

где Аi – стоимость аутсорсинга ИТ-сервиса, а правая часть неравенства представляет собой стоимость предоставления i-го ИТ-сервиса в m-й период своими силами.

По результатам данного этапа необходимо определить сервисы, которые отдаются на аутсорсинг и сформировать портфель сервисов, оставив только те сервисы, которые будут осуществляться силами компании.

Не менее важной частью бюджетного процесса является достижение поставленных целей в рамках составленного бюджета.

Рассмотрим основные категории данных, необходимых для управления деятельностью информационного подразделения. Важную группу показателей эффективности деятельности информационного подразделения составляют расходы на разработку, предоставление и поддержку ИТ-сервисов и отдача от них. Не менее важное место в деятельности информационного подразделения занимает своевременность и качество предоставления ИТ-сервисов. Однако организация учета этих категорий данных обычно не представляет существенное сложности, а анализируемые показатели достаточно широко представлены в российской и западной литературе.

Больший интерес представляет эффективность управления персоналом. Расходы на него составляют до 50-70% расходов информационного подразделения и недостаточно качественное управление им может сказаться на эффективности деятельности ИТП в целом.

На сегодняшний день одной из ведущих практик учета и анализа рабочего времени персонала является ведение листов рабочего времени. Этот подход широко используется в компаниях, существенную долю затрат которых составляют расходы на персонал (например, в аудиторских и консалтинговых компаниях), поскольку позволяет более эффективно использовать рабочее время сотрудников.

Предлагаемая схема процесса управления с использование листов учета рабочего приведена на схеме (рис. 3).


Рис. 3. Предлагаемая схема процесса управления с использованием листов учета рабочего времени

Его суть заключается в том, что после определения потребности в человеческих ресурсах для выполнения процессов необходимо рассчитать плановые показатели загрузки и эффективности использовании и впоследствии контролировать их выполнение.

Для оценки эффективности деятельности сотрудников предлагается использовать коэффициент эффективности использования рабочего времени – отношения времени, потраченного на предоставление ИТС к общему рабочему времени за период. Он может быть рассчитан по следующей формуле.



(15)

где - время начала предоставления i-го ИТ-сервиса в m-й период; - время окончания предоставления i-го ИТ-сервиса в m-й период; - общее количество рабочего времени e-го сотрудника за m-й период.

Сопоставление фактических показателей эффективности использования рабочего времени с плановыми, а также лучшими и средними по подразделению и информационным подразделениям других компаний способно дать множество ценной информации для определения направлений оптимизации деятельности информационного подразделения и, как следствие, выполнения составленного перспективного плана и бюджета.

Преимущества использования листов учета рабочего времени в информационном подразделении включают:



  • более точное определение фактической стоимости ИТ-сервисов;

  • контроль своевременности предоставления сервисов;

  • определение эффективности загруженности работников;

  • выявление узких профессиональных возможностей информационного подразделения;

  • определение направлений совершенствования квалификации отдельных сотрудников;

  • совершенствование управления ресурсами информационного подразделения;

  • возможность учитывать ненормативные трудозатраты сотрудников;

  • сравнительная оценка с затратами на аутсорсинг или собственную разработку.

Опробование разработанных методов и моделей проводилась в ЗАО «СанВэй», которое занимается производством кремниевых пластин для микроэлектроники и солнечной энергетики, для выбора между приобретением готового ИТ-решения и разработкой системы бюджетирования силами информационного подразделения компании.

В качестве возможных вариантов автоматизации была предложена ИС «1С:Финансовое планирование 7.7» (ИС 1С) и разработка собственной ИС бюджетирования силами сотрудников информационного подразделения (собственная ИС).

На первом этапе была проведена качественная оценка соответствия обоих вариантов целям компании. Результаты оценки приведены в таблице 1.

Табл. 1.


Качественная оценка ИТ-сервисов

Показатель

ИС 1С

Собств. ИС

Интеграцию с ИС поставщиков и клиентов

5

3

Повышение прозрачности управления филиалами компании

5

5

Сокращение цикла разработки сервисов и их ввода в эксплуатацию

5

1

Способность легко адаптировать ИТ-сервисы под изменяющиеся бизнес-процессы предприятия

5

2

Соответствие ИТ-архитектуре

5

5

Итого расходов

25

16

На втором этапе был проведен анализ отдачи различных вариантов. Оценка базировалась на сокращении трудозатрат на выполнение стандартного цикла бюджетирования, исправление ошибок и повторное бюджетирование, которые впоследствии были оценены в стоимостном выражении через среднюю заработную плату задействованных сотрудников. Стоимость процесса с использованием MS Excel составила 33 029 360 руб., с использованием ИС 1С 11 560 276 руб., с использованием ИС собственной разработки 17 340 414 руб.

Помимо этого, в процессе оценки использования ИС 1С была выявлена возможность получения дополнительного эффекта в размере 6 500 000 рублей за счет более легкой интеграции с существующими и планируемыми к внедрению ИС управления складом и ИС управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Также было выявлено, что данный эффект начинает действовать со второго года эксплуатации.

На третьем этапе была проведена оценка расходов на первичное обеспечение и внешнюю поддержку рассматриваемых альтернативных ИТ-сервисов. Результаты приведены в таблице 2.

Табл. 2.

Оценка расходов на первичное обеспечение и внешнюю поддержку альтернативных ИТ-сервисов



Прямые расходы (руб.)

ИС 1С

Собств. ИС

Лицензии

182 000

-

Аппаратное обеспечение

52 000

26 000

Консалтинговые услуги по внедрению

130 000

-

Последующая внешняя консалтинговая поддержка

39 000

-

Итого прямых расходов

403 000

26 000

На четвертом этапе на основании методики COBIT были выявлены процессы, выполнение которых было необходимо для предоставления и поддержки каждого ИТ-сервиса. Далее были оценены ресурсы, необходимые для выполнения единицы каждого процесса, стоимость этих ресурсов и оценена общая стоимость процессов и ИТ-сервисов.

Помимо этого, в процессе оценки были выявлены операционный и технологический риски того, что в случае использования ИС 1С с вероятностью 30% выбранные технологии не смогут обеспечить запланированной отдачи со 2-го года в силу недостаточной подготовленности организаций и несовершенства выбранной технологии. Финансовое воздействие этих рисков было оценено в 2 564 786 руб. и заложено в оценку отдачи.

Далее на основании результатов оценки доходов и расходов альтернативных ИТ-сервисов были рассчитаны NPV ИТ-сервисов. Результаты приведены в таблице 3.

Табл. 3.

Результаты расчета NPV ИТ-сервисов



Эффект (руб./год)

ИС 1С

Собств. ИС

1-й год

2-й год

1-й год

2-й год

Экономия

21 469 084

27 199 654

15 688 946

15 688 946

Прямые расходы

364 000

39 000

26 000

-

Обслуживающие процессы

618 552

499 200

1 646 419

897 371

Управленческие процессы

46 800

46 800

5 819

5 819

NPV

40 916 857

25 040 403

Далее был проведен выбор оптимального ИТ-сервиса с точки зрения соотношения NPV, стоимости и бюджетных ограничений. Результат приведен в таблице 4.

Табл. 4.

Выбор ИТ-сервиса



Показатель

ИС 1С

Собств. ИС

Ограничение

NPV (руб.)

40 916 857

25 040 403




Затраты 1-й год (руб.)

1 029 352

1 678 238

1 100 000

Затраты 2-й год (руб.)

585 000

903 190

950 000

Включается в портфель

да

нет



Важно отметить, что оценка на основании стоимости, исторически использовавшаяся на предприятии дала бы противоположные результаты. В силу более низкой стоимости автоматизации с использованием ИС собственной разработки был бы выбран этот, менее эффективный с точки зрения отдачи и соответствия целям предприятия вариант.

Таким образом, оценка, проведенная с использованием предлагаемого подхода, дала противоположные результаты:


  • во-первых, за счет использования детальной качественной оценки ИТ-сервисов;

  • во-вторых, за счет более точной оценки стоимости, учитывающей не только стоимость разработки и внедрения, но и стоимость поддержки;

  • в-третьих, за счет использования для оценки эффективности показателя NPV, который в дополнение к стоимости учитывает уровень отдачи ИТ-сервисов;

  • в-четвертых, за счет интеграции в оценку стоимости и отдачи компонента риска, который присущ каждому ИТ-сервису.

Важной частью процесса бюджетирования является учет и контроль выполнения бюджета, а также анализ отклонений и корректировка планов. Поэтому ключевую роль в бюджетном процессе играет организация учета фактических данных в необходимых разрезах.

Важную группу показателей эффективности деятельности информационного подразделения составляют расходы на разработку, предоставление и поддержку ИТ-сервисов и отдача от них. Не менее важное место в деятельности информационного подразделения занимает своевременность и качество предоставления ИТ-сервисов. Однако сбор этих данных обычно не представляют сложности, а анализируемые показатели достаточно стандартны.

Наибольший интерес для контроля и анализа представляют расходы на персонал, поскольку они составляют большую часть расходов типичного информационного подразделения.

На сегодняшний день одной из ведущих практик учета и анализа рабочего времени персонала является ведение листов рабочего времени. Этот подход широко используется в компаниях, существенную долю затрат которых составляют расходы на персонал. Традиционно по листам учета рабочего времени оценивает своевременность начала и окончания работ и их длительность.

Проведенное диссертационное исследование показало, что можно существенно повысить эффективность управления персоналом за счет использования показателя эффективности использования рабочего времени – соотношения между временем, использованным на предоставления ИТ-сервисов к общему рабочему времени за период.

На этапе планирования предлагается устанавливать целевые значения этого показателя для каждого сотрудника и впоследствии контролировать его выполнение. Также ценную информацию может дать сопоставление показателей различных сотрудников, анализ средних показателей, а также сопоставление с показателями других компаний.

В заключении обобщены результаты исследования, сформулированы выводы и предложения научного и практического характера.
III. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Дегтярев А.В., Оганов В.А., Басков А.О. Применение процессно-ориентированного подхода для планирования деятельности ИТ-подразделений компаний авиационной отрасли / Вестник Московского авиационного института, том 15, №6, 2008.


Прочие научные публикации:

1. Оганов В.А., Басков А.О. Современные подходы к оптимизации планирования и бюджетирования / Сборник статей аспирантов и соискателей кафедры «Экономическая информатика» МАИ выпуск 1, 2006.

2. Оганов В.А., Басков А.О. Современные методы бюджетирования / Сборник научных трудов МИФИ, том 13, 2006.

3. Дегтярев А.В., Оганов В.А., Басков А.О. Направления повышения эффективности бюджетирования деятельности ИТ-подразделений / Материалы 2-й Международной научно-практической конференции «Инновационное развитие российской экономики» МЭСИ, 2009.

4. Дегтярев А.В., Оганов В.А., Басков А.О. Экономико-математические и организационные методы в управлении информационным департаментом. Монография / М.: Изд-во МАИ, 2009.

5. Дегтярев А.В., Оганов В.А., Басков А.О. Анализ подходов к оценке эффективности ИТ / Сборник статей аспирантов и соискателей кафедры «Экономическая информатика» МАИ выпуск 3, 2010.






Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница