Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны



страница32/42
Дата31.07.2016
Размер2.06 Mb.
1   ...   28   29   30   31   32   33   34   35   ...   42

Атака легкой бригады


Одна за другой пивоваренные компании спотыкались о самих себя, пытаясь

повторить действия Miller.

В дополнение к Schlitz и Schlitz Light, Coors и Coors Light пивные

бароны выпустили Michelob и Michelob Light, а также и другие Light.

Давайте посмотрим, что произошло с каждой из этих марок, осуществивших

фланговую атаку на самих себя.

Schlitz Light была второй по счету маркой в категории светлого пива.

Вообще говоря, такой успешный старт должен был бы обеспечить компании

большое преимущество. Не обеспечил. В 1976 году, через год после выпуска

Schlitz Light, было продано 24 млн баррелей оригинального пива Schlitz.

Сегодня продается менее 3 млн баррелей, причем Schlitz и Schlitz Light

вместе взятых. Фланговый маневр оказался полностью успешным. Обе марки были

уничтожены.

Даже если вы думаете, что добиваетесь успеха, знайте, что это не так.

Возьмем Coors Light - благополучную марку. В год появления на рынке объемы

ее продаж составили 1,6 млн баррелей. Каждый год объемы росли и в 1984 году

достигли 4,5 млн. В настоящее время Coors Light является второй маркой пива

после Miller Light.

Прекрасно, но что случилось с обычным Coors? Продажи упали. А что еще

можно ожидать от успешной фланговой атаки со "светлой" маркой?

Кстати говоря, в 1976 году, когда компания Coors работала с одной

маркой в 12 штатах и тратила $12 млн на рекламу, она продала больше пива,

чем в 1984, когда у нее было две марки в 44 штатах и рекламы на 33 миллиона.

Вот вам еще один пример воровства из собственного кошелька.

Michelob полностью повторила путь Miller. Через три года после

появления Michelob Light продажи обычного Michelob пошли вниз. С тех пор

каждый год компании становилось все хуже. Диагноз: виновато агентство,

уволить.

Продажи Michelob Light упали уже на следующий год, да так больше и не

поднимались. Обе марки скатились в никуда всего за 4 года - чем не гимн

эффективности линейного расширения? А худшее, быть может, еще впереди.

Теперь Budweiser и Bud. Light. Компании Anheuser-Busch повезло. Bud

Light оказался, скажем так, всего лишь разочарованием. Пока что продажи

этого пива никогда не превышали 10% от продаж "короля". Не то чтобы Anheuser

не пыталась их поднять. Компания ежегодно тратит $50 млн на рекламу Bud

Light. В расчете на баррель это в 9 раз больше, чем тратится на основную

марку.


Budweiser продолжает литься рекой. Это пиво продается в 2,5 раза лучше,

чем марка No2 (Miller Lite). И это несмотря на засаду Bud Light.

Что случилось с множеством других Light? Что ж, пока не существует ни

одного доказательства того, что наши предупреждения относительно линейного

расширения были услышаны хоть кем-то в пивной отрасли. Как раз наоборот.

Владельцы продолжают поджигать свои марки.

Сектанты, которые собираются где-нибудь в горах в определенный день,

чтобы встретить конец света, спускаются оттуда назавтра не отошедшими от

своих идей. Они спускаются и благодарят Всевышнего за проявленное

милосердие.

Когда марка пива не продается, компания-производитель не уходит с рынка

и не винит имя. Она винит продукт или его рекламу. Это еще одно

подтверждение того, как глубоко в нас сидит убеждение, что тайное станет

явным. "Должно быть, - высказываются предположения, - что-то не так со

вкусом пива или с творчеством наших рекламщиков".

"Тот, кто не помнит прошлого, - сказал Джордж Сантайана, - обречен на

его повторение".


Атака тяжелой бригады


В настоящее время пивная промышленность набирает обороты и готовится

совершить ту же ошибку... только в противоположном направлении.

Первыми кандидатами на звание тяжелой бригады являются Michelob Classic

Dark и Coors Extra Cold. Обе марки попадают прямо в классическую ловушку

линейного расширения.

Кто-кто, а Coors должна бы это знать. Пивоваренная компания No5 не

может себе позволить две марки национального масштаба, что уже говорить о

трех.


* Глава 13. Война гамбургеров *


Не слушайте генералов, которые победили без кровопролития. Если

кровавая резня является ужасным зрелищем, то это еще одна причина уважать

войну.


Карл фон Клаузевиц
В 1984 году один только McDonald's потратил свыше четверти миллиарда

долларов на телевизионную рекламу. Это почти $685 тыс. в день или $29 тыс. в

час. Нужно продать очень много гамбургеров, чтобы вернуть такие деньги.

Откуда пошло это гигантское, как мамонт, предприятие? Все началось с

кафе - заведения, популярного в любой деревушке и городке Америки.

Обычное кафе представляет собой семейный магазинчик с кассой и 6-7

столами, где уделяют мало внимания ассортименту блюд и напитков. Вы можете

заказать ветчину и яйца, бекон и сэндвич с салатом, да еще мороженое с

"топом". И, конечно, гамбургер или чизбургер с картофелем-фри.

В каждом городе или местности свои особенности. В Филадельфии вам

предложат сэндвич с сыром и мясом. В Бостоне - суп из моллюсков. На юге -

овсянку. Это маркетинговая война, в которой все сражающиеся стороны были

партизанами, ревностно охранявшими свои земли. (Принцип партизанской войны

No1: найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы



защищать.)


На сцене - McDonald's


Вскоре все должно было радикально перемениться:

Рэй Крок открыл свой первый McDonald's в городке Дэ-Плэйнс, штат

Иллинойс.

Крок провел успешную атаку на местное кафе, а затем быстро развил

деятельность по всей стране. И то и другое ему отлично удалось.

В то время, как мы уже говорили, в кафе подавали всяческие простые и

недорогие блюда. В военном смысле, линия предложения была растянутой и,

следовательно, слабой. Крок сделал очевидный выбор: ударил в середину.

(Какой пункт меню любого кафе пользовался наибольшей популярностью?

Гамбургер и его троюродный брат - чизбургер.)

Родилась сеть заведений, торгующих "бургерами". При условии, что у

Крока не было конкурентов (кроме слабенького сопротивления со стороны кафе),

но амбиций хватало с избытком, сеть эта стремительно разрасталась. Для

финансирования своей мечты Крок даже занимал деньги под заоблачные проценты.

Самое главное быстрое расширение обеспечило успех McDonald's и

позволило компании занять доминирующую позицию в развивающейся индустрии.

Сегодня объемы ее продаж превосходят доходы Burger King, Wendy's и

Kentucky Fried Chicken вместе взятых.

Объясняя успех McDonald's, эксперты-маркетологи любят говорить о

жестких стандартах и процедурах, принятых в компании, ее фанатичной заботе о

чистоте и интенсивном обучении, которое проходят владельцы новых

франчайзинговых отделений McDonald's в "Гамбургер-ском университете" в

городе Элк Гроув, Иллинойс. (Каждый выпускник получает степень бакалавра

гамбургерологии и вторую специальность по картофелю-фри.)

Все это - роскошные "бантики" лидера, которыми он пользуется благодаря

принципу силы. Компания McDonald's является лидером, поскольку первой вышла

на арену "бургеров" и никому ее не отдавала за счет быстрого расширения.

В войне гамбургеров нельзя стать новым лидером только потому, что

будешь готовить более вкусные "бургеры". Однако можно им оставаться, даже

если твои "бургеры" не самые вкусные. Лидерство дает еще одну роскошь -

время, за которое можно успеть исправить все возникающие проблемы.

Вернемся в 70-е годы. Конфиденциальный внутренний документ McDonald's

тупо признавал, что согласно опросу общественного мнения "качество продукции

Burger King значительно выше, чем у McDonald's".

Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поисками

причин, объясняющих успех лидера. Наверное, по каким-то этическим причинам

мы не можем просто поверить, что McDonald's была первой компанией и оказала

наибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы.

Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря "Гамбургерскому

университету". Или Рональду Мак-Дональду. Или танцующим клоунам со швабрами

в телевизионных роликах.

Умные лидеры не развенчивают этот обман - напротив, они его

стимулируют. Они знают, что хорошее настроение создает запас движения и

помогает побеждающей армии развивать успех и дальше.

Говоря словами Джорджа Скотта в роли Паттона, "итак, у нас есть лучшая

еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете. Знаете,

положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы

выступаем".

Это лидерство, а не стратегия. "Мы не смогли бы достичь этого без вас",

- говорит лидер.

"Смогли бы", - говорит стратег, который (или которая), надеемся, держит

это мнение при себе.

Менеджеры маркетинга продолжают смешивать эти две позиции, что,

впрочем, не вредит лидеру. Однако разница между лидерством и стратегией,

похоже, существенно влияет на более слабых конкурентов-партизан: Hardee's,

Burger Chief и других.

Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии. Вот если бы мы смогли

создать гамбургер лучше, чем у Burger King, или обслуживать покупателей

лучше, чем в McDonald's, мы бы... и так далее.

В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетинговой войне, продукт

- это средство для уяснения стратегии. Не следует размышлять о том, что

лучше или хуже, нужно думать о различиях.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   28   29   30   31   32   33   34   35   ...   42


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница