Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны



страница16/42
Дата31.07.2016
Размер2.06 Mb.
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   42

Слабость - это сила


В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже

нашлось место, приведшее его к гибели.

По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное

значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60,

70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так

уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место.

Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке - это рынок

емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается,

что прибыль компании до налогообложения - примерно 50%.)

Очевидно, что этот "желтый монстр" обладает недюжинной силой. Успешная

атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.

Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены

наполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленки

не составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно еще

заплатить за проявку и печать.

Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют

разницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно

ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок

{Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же.

Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взгляните

на проблему с другой стороны - со стороны силы Kodak. В чем эта компания

сильна?

Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. Вездесущность этих



маленьких желтеньких коробочек - вот одна из самых сильных черт Kodak.

Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известную

пленку. Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске или

кондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговых

точек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них написаны на восьми

языках.


Такая универсальная доступность является гигантской выгодой для

пользователей. В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможете

купить там фотопленку Kodak. А поскольку пользователи пленки любят

придерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором.

Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на

коробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует

проявить. Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquita

поставляет бананы. Фирма делает ее "зеленой", а "дозревать" она должна на

прилавке. Если пленка "перезреет", отпечатки с нее будут бесцветными, обычно

розоватыми и уж точно вызовут большое разочарование.

За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который

неминуемо происходит при комнатной температуре.

Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже "созревшей". Но,

в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее в

холодильнике. (Именно так Kodak и поступает с пленками профессионального

класса.)


Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в

выпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынка

непрофессионалов-любителей. Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучше

донести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, пока

она лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят.

Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200

тыс. магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования.

Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка им

там совершенно ни к чему.

А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно.

Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранил

кассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат.

Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменным

холодильником какого-нибудь молокозавода появится и ваш.

Но сначала кто-то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который,

вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М - второго по

величине производителя фотопленок в Америке. И намного отстающего от

первого, если уж быть точным.

Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупной

амбициозной марки. Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel?

Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится внутри

банки-упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим.

Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их производству на

миллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут. А для

нового конкурента это не помеха - он может использовать пластик, стекло или

асептическую упаковку.

А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе. И на

рынке.


Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же ухватится за эти

идеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку они

негативны по своей природе. Они идут наперекор "позитивному мышлению"

большинства руководителей-менеджеров.




Преимущества ограниченности


Еще одна идея, продать которую было нелегко, стала впоследствии

компанией Federal Express. Профессор Йельского университета поставил Фреду

Смиту за нее "тройку", когда возвратил работу по экономике с описанием этой

концепции.

Г-на Смита, однако, это не остановило. Спустя 10 лет Federal Express

уже была прибыльной компанией-конкурентом на рынке экспресс-доставки деловой

корреспонденции... но для этого в нее пришлось вбухать венчурного капитала

на $80 млн.

И за эти деньги Federal Express сделала немало. Система предназначалась

только для пересылки писем и бандеролей весом не более 70 фунтов. Это была

первая служба авиадоставки, работавшая по схеме "втулка-спицы". Ничто не

доставлялось напрямую, от точки к точке. Вместо этого все отправления шли в

центральный узел в Мемфисе, там сортировались и направлялись самолетом в

места назначения.

Такая система работы была технологическим открытием, немного уступающим

английскому большому луку, примененному в Креси в 1346 году.

Несмотря на это, Federal Express не стала богатой за одну ночь. Вначале

компания пыталась конкурировать с такими грузоперевозчиками, как Emery и

Airborne, предлагая три класса услуг: почтовые отправления первой, второй и

третьей категорий (соответственно, доставка за одну ночь, за 2 и 3 дня). По

сути, реклама Federal Express говорила: "У нас есть свои самолеты и

грузовики, поэтому мы более надежны и не так дороги".

Это было ошибкой. За первые два года работы компания потеряла $29 млн.

Полный ассортимент - это роскошь, которую может себе позволить лишь лидер.

Принцип наступления No3 гласит: проводите атаку на возможно более узком

фронте.

Потом в компании произошла реорганизация и смена маркетинговой



стратегии. В центре внимания остались только почтовые отправления первой

категории. "Когда это абсолютно, категорически необходимо доставить еще

вчера", - говорилось в массированной телерекламе, которая стала краеугольным

камнем новой стратегии.

За несколько лет проявились и результаты этой узконаправленной

стратегии. И они были потрясающими. На сегодня Federal Express доминирует на

рынке воздушных перевозок небольших отправлений. Доходы компании от этой

деятельности превышают $1 млрд в год - столько Emery и Airborne имеют на

двоих.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   42


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница