Дунь и. И. Роль средств пр в формировании корпоративной культуры


ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ



страница2/4
Дата31.07.2016
Размер0.69 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4
ГЛАВА 2.

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

В ЗАО «РОЛЬФ»
Проект создания ЗАО «Рольф» может рассматриваться как инновационный, поскольку ни практика, ни теория управления не могли дать достаточно знаний для его создания и реализации. Проект складывался и корректировался в большой степени интуитивно. Осмысление этого проекта в процессе его реализации дает нам право утверждать, что решающим фактором успеха крупного бизнес-проекта является создание особой корпоративной культуры, а также управленческой команды особого, предпринимательского типа в рамках сформированной организационной (корпоративной) культуры.

Предпринимательство, как показал в своей книге Питер Друкер (12), сложно определить. В разных культурах предпринимателей отождествляют то с собственниками, чтобы отличить от наемных менеджеров, то с мелким бизнесом, то с основанием новых предприятий. Питер Друкер связывает предпринимательство с таким типом управления, которое обеспечивает быстрый и стабильный рост результатов бизнеса.

В развитии ЗАО «Рольф» можно выделить три периода. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания компании-автодилера, 1992-1994 гг., когда автодилер практически с нуля был выведен в первую тридцатку российских автодилеров, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку. К этому времени автодилер имел два филиала, коллектив сотрудников в 26 человек. Именно в эти годы сложилась команда ЗАО «Рольф», его имидж на рынке, а затем и его корпоративная культура, а также управленческие технологии.

С весны 1994 года данная фирма переживала период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась. Единство автодилера и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.

Этап кризиса и выход из него потребовал интенсивного осмысления происходящих процессов. В это время были проведены исследования рынка, эффективности рекламы, а главное – процессов, происходящих внутри коллектива. Эти исследования показали, в какой мере были реализованы идеи, заложенные в проект на первом этапе его развития, а с другой стороны, дали материал для анализа возникших проблем. Результаты исследований использованы в настоящей работе.

На втором этапе развития компании, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли до 125, а число филиалов до трех, что также позволяет рассматривать его как предпринимательский. Это поставило новые задачи перед управлением. Во-первых, если управление на первом этапе не требовало жесткой формализации, то на втором необходимо было, в первую очередь, заняться оптимизацией структуры автодилера.

Второй проблемой, которую необходимо было решать на этапе экспансии на рынке, была проблема сохранения и упрочения корпоративной культуры. Огромный приток новых работников, а также разветвленная структура автодилера, когда работники головной организации составляли уже меньшинство штата, делали проблему трансляции культурных ценностей и поддержания управленческих технологий особенно острой.

Третий период работы ЗАО «Рольф» можно назвать этапом стабилизации. Описание этого этапа не входит в данную работу, поскольку ее предметом является выявление роли PR при создании управленческой команды предпринимательского типа.

Помимо прочего следует отметить, что основы PR-деятельности ЗАО «Рольф» лежат в ценностях, составляющих основу корпоративной культуры компании. Среди них: лидерство, открытость, ответственность, работа в команде и репутация. Как видно, многие из ценностей имеют непосредственное отношение к PR-деятельности предприятия. Особое значение, с точки зрения ПР, имеет создание образа открытой организации. Такой образ формируется с помощью многих средств: максимальное использование прозрачных перекрытий и перегородок при строительстве помещений, «прямая приемка», постоянное общение с клиентом с целью разъяснения процедур работы и устранения неясностей и доступность высшего руководства ДЦ.

Наличие зоны «прямой приемки» выгодно отличает ЗАО «Рольф» от большинства конкурентов. Эта зона представляет собой светлое просторное помещение, непосредственно примыкающее к салону, где происходит первичная диагностика автомобиля в присутствии его владельца. Данный метод работы позволяет снять много вопросов психологического характера, связанных с закрытостью процесса сервисного обслуживания автомобилей.


§1. Корпоративная культура ЗАО «Рольф»
1.1. Корпоративная культура ЗАО «Рольф»

как психологическая компенсация высокой рискованности деятельности

Эффективность предпринимательской деятельности, по мнению Питера Друкера, невозможно объяснить экономически. «Причины, по всей видимости, лежат в смене ценностных ориентации, восприятии и мнений, а также в демографических и институциональных отношениях и, возможно, изменениях в образовании» (13). Решающим фактором создания предпринимательской команды является корпоративная культура.

В ситуации создания ЗАО «Рольф» значимость корпоративной культуры как мотивационного и интеграционного фактора обусловливалась еще несколькими причинами. Все они так или иначе приводили к тому, что команде приходилось решать слабоструктурированные задачи.

Во-первых, экономические условия в России были такими, что предвидение событий на какой-либо достаточно глубокий срок было невозможно, а реагировать на события приходилось мгновенно. И если предпринимательство как таковое всегда связано с умением управлять повышенными рисками, то условия трансформирующейся российской экономики максимально эти риски повышали.

Во-вторых, никто из членов команды ЗАО «Рольф» не располагал навыками действия не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в автодилерской деятельности составляли, по причинам, описанным ниже, меньшинство в команде и штате автодилера.

В-третьих, цели, которые ставились перед автодилером на тот или иной период, всегда выдвигались в логике развития рынка, а не возможностей команды или даже бизнеса. Цели всегда определялись интуитивно и часто воспринимались как практически недостижимые. Постановка этих целей не могла быть логически или статистически доказуемой. Конечно, каждая из них опиралась на сбор информации, ее анализ и обсуждение в команде. Однако и ситуация в экономике, и принципиальная неполнота получаемой в те годы информации делала эту цель рискованной.

Принцип «ставить стратегические задачи в логике развития рынка, причем с большим опережением», идти от «надо», а не от «могу», стало центральным звеном корпоративной культуры автодилера. «Все невозможное возможно» - этот принцип не только вдохновлял своим романтическим отношением к бизнесу, но и был высоко конфликтогенным. Это сказалось при переходе ко второму этапу развития автодилера, экспансии на рынке.

Высокая рискованность деятельности становилась мощным фактором эмоционального сплочения команды, требования полного доверия друг к другу в личном и профессиональном плане, а также способствовала появлению в команде «мы-чувства» и первых признаков корпоративной культуры.


1.2. Западный стиль как центральное звено корпоративной культуры

ЗАО «Рольф»

В данной работе культура понимается как единство «значений, норм и ценностей» (П.Сорокин), находящих выражение в образцах, мифах, правилах, которые можно выделить и рассматривать отдельно. Однако культура в реальности, а не в абстракции всегда выступает как некая целостность, единство, что позволяет передавать ее содержание в простых и понятных образах и символах. Центральной интегрирующей идеей корпоративной культуры ЗАО «Рольф» стала ориентация во всех аспектах деятельности автодилера на западные ценности.

Корпоративная культура ЗАО «Рольф» формировалась в ее начальный период вокруг интуитивного чувства «мы – другие», «мы можем то, чего другие не могут». Подчеркивание социальной дистанции как центрального звена корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала – западного стиля. Это, конечно, был условный Запад. Основная смысловая нагрузка этой идеи была: западное, то есть не советское. Даже сама ориентация на Запад родилась из известной анти-ценности «преклонения перед Западом», то есть имело вполне советское происхождение.

Ю. М. Лотман, анализируя феномен западничества в российской культуре XVIII века, писал: «Весь сложившийся опыт был отвергнут как «неправильный» и заменен «правильным» - европейским. Фактически речь шла не о реальном Западе, а о некоторой ценностной характеристике внутри русской культуры. (Всякая культура моделирует свою высшую ценностную ступень как ей внеположенную)». (14)

Корпоративная культура ЗАО «Рольф» указывала вектор желательного общественного развития: к лучшим достижениям западной цивилизации. В корпоративной культуре ЗАО «Рольф» удалось создать позитивные образцы и ценности, причем действующие и привлекательные сразу в трех средах: внутренней (для коллектива автодилера), контактной (партнеры и клиенты) и широкой социальной среде (через рекламу и PR).
§ 2. Стратегия символической власти и корпоративный имидж автодилера

Имидж автодилера поддерживался в отношениях с партнерами и клиентами и другими средствами, которые можно отнести к той же категории: символической власти. Для небольшого и в общем на то время далеко не богатого автодилера слишком расточительным был и ремонт помещений, заказанный австрийской фирме с использованием самых дорогих материалов, и один из первых в Москве мерседесов для выездов председателя Правления, и офисная мебель самого современного дизайна. Достаточно сказать, что в начале глава ЗАО «Рольф» не имел иномарки для выезда или столь представительного кабинета и офиса.

Как показало время, эти вложения не были напрасной тратой денег. «Щеголять своим успехом значит способствовать ему». Действительно, когда автодилер перешел к экспансии на рынке, будучи еще небольшим автодилером, его имидж был, по сути дела, его основным капиталом.

Качество обслуживания клиентов имело в период построения автодилера также не только технологическое, но и символическое значение. Предупредительность в отношении к клиенту, современный интерьер автосалона, прекрасно оформленные рекламные и информационные материалы – все это приучало клиента к другому западному миру деловых отношений. ЗАО «Рольф» для клиента был оазисом западной цивилизации в постсоветской действительности. На первом этапе развития автодилера, когда практически все клиенты приходили в автосалон в результате личного знакомства с его учредителями или сотрудниками, качество обслуживания клиентов не давало маркетинговых преимуществ, но имело огромное символическое значение. И не только для клиентов, но и, возможно, в первую очередь, для сотрудников предприятия.


§ 3. Факторы формирования корпоративной культуры

Как известно, организационная структура и система управления предприятия строятся как инструмент для достижения поставленных целей бизнеса. Стратегия развития бизнеса – это основа управления, определяющая и систему планирования деятельности, и показатели, по которым осуществляется ее контроль, и принципы организационного построения, и систему стимулирования. Стратегия, принципы развития бизнеса – это, в то же время, скелет идеологии или корпоративной культуры компании, на основе которой формируются ценнос
ти, мотивы и нормы поведения ее сотрудников.

Взаимосвязь бизнеса, структуры, менеджмента и ценностей хорошо демонстрирует так называемый «бриллиант бизнеса», который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи приводили в своей книге, ставшей бестселлером середины 90-х. (15)
Схема Хаммера и Чампи постулирует замкнутые связи между бизнесом, структурой, менеджментом и ценностями, где все влияет на все. Глядя на эту схему, невозможно вычленить факторы формирования корпоративной культуры. Зато очевидным становится необходимость полного взаимного соответствия четырех граней бриллианта бизнеса. Недаром авторы используют слово «бриллиант», выражая этой метафорой точность, с которой должны быть подогнаны друг к другу его грани.

Этот тезис полностью подтверждается опытом создания ЗАО «Рольф». Корпоративная культура формируется вместе и в тесном взаимодействии с бизнесом и в процессе решения управленческих проблем, направленных на достижение целей бизнеса. Трудно сказать, что здесь является первичным. Исторически – задачи бизнеса, но на их постановку, в конечном счете, влияет сформированная корпоративная культура. С другой стороны, нельзя оценивать отдельно элементы культуры и принятые технологии управления, особенно с общегуманистических позиций. Их смысл – только в эффективности бизнеса.

Корпоративная культура, «ценности и верования» по терминологии Хаммера и Чампи, это то, что связывает «бриллиант бизнеса» с социальным контекстом. Западный стиль в имидже и корпоративной культуре ЗАО «Рольф» был интуитивной отгадкой настроений бизнес-активной части населения постсоветской России. В этом эффективность созданной культуры и имиджа автодилера на рынке.

Попробуем показать взаимодействие этих факторов в процессе реализации бизнес-проекта ЗАО «Рольф».



Цели бизнеса

Об особенностях бизнеса ЗАО «Рольф» написано выше. И хотя в ЗАО «Рольф» сформировалась самобытная корпоративная культура, стиль управления его учредителей, безусловно, сыграл в этом процессе роль катализатора.



Распределение работы и структура

Неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка - все это обусловило еще одну существенную особенность работы ЗАО «Рольф» на первом этапе его развития. Речь идет о принципиальной неформализованности отношений и обязанностей сотрудников ЗАО «Рольф». Вплоть до весны 1994 года автодилер работал и развивался, не имея ни одной должностной инструкции.

Конечно, у автодилера была организационная структура, и распределенные обязанности, в нем работали профессионалы разного профиля. Однако необходимо было обеспечить гибкость поведения команды на рынке. Между руководителями как самого высокого, так и среднего уровня распределялись не функции, а ответственность за области деятельности автодилера или, точнее, за сегменты рынка. Распределены были сферы деятельности и ответственность за результат. При этом конкретные функции не закреплялись жестко за исполнителями. Скорее речь шла о командной ответственности на любом уровне.

Так за цели автодилера в целом отвечало все правление автодилера, подменяя друг друга, где это возможно, коллегиально решая сложные проблемы, подхватывая вновь возникающие функции, распределение которых часто проходило без ссылок на уже выполняемые обязанности. Точно так же на уровне любого подразделения систематически выполняемые функции были распределены. Но все вновь возникающие проблемы решались «методом бригадного подряда», если так можно сказать. Ответственность за цель, а не за функции, исключала аргументацию типа «это не входило в мои обязанности». При этой системе распределения ответственности – не по профессиональному признаку, а по сегменту рынка – «виновный находился всегда». Эта фраза надолго стала элементом корпоративной культуры. Вина, в случае недостижения цели, состояла уже в том, что сотрудник не увидел вовремя и не поставил перед руководством проблему, даже если она не относилась к его профессиональной компетенции.

Это напоминало организацию труда в крестьянском семейном хозяйстве. Есть сезонные работы, то есть задача, которая диктуется извне и которая должна бытъ выполнена при любых обстоятельствах. При этом каждый член семьи осваивает максимальное количество сельскохозяйственных навыков, что делает их взаимозаменяемыми, а в критических ситуациях вступает в силу принцип «навалиться всем миром».

Итак, организационным принципом построения автодилера на первом этапе его развития было распределение сфер деятельности (сегментов рынка) и ответственности за достижение поставленных целей, но не закрепление выполняемых функций. Этот принцип позволял достаточно строго планировать деятельность автодилера и его подразделений и использовать хорошо разработанную систему оценки деятельности и материального стимулирования, что и было необходимо для управления. Одновременно сохранялась его гибкость на рынке.

В 1992-93 годах такой принцип организации труда вызывал у многих изумление, особенно это касалось западных консультантов, работавших с ЗАО «Рольф». Однако именно в западной науке об управлении в 90-х годах настоящим бумом стала уже упоминавшаяся книга М. Хаммера и Дж. Чампи, в которой они предлагают тот же принцип реорганизации корпораций – преодоление слишком детального разделения труда в управлении и деятельности офисов путем введения групповой или командной ответственности за решение конкретной маркетинговой задачи. Например, решения о предоставлении кредита и его оформление осуществляются не несколькими узко специализированными подразделениями финансовой компании, а одним подразделением, в котором работают специалисты широкого профиля, разделяющие общую ответственность за успех компании на этом сегменте рынка(16). Хаммер и Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на требования рынка.

Согласившись в этом с американскими специалистами по менеджменту, все-таки следует отметить, что наиболее важным достоинством такой системы организации является ее воздействие на мотивацию сотрудников. Работая в неформальной организационной структуре, разделяя ответственность за успех группы на определенном сегменте рынка, каждый сотрудник видит целостное проблемное поле, ориентируется в нем, сам определяет стратегию движения автодилера в этом проблемном поле. На своем участке или сегменте рынка он вместе с командой несет полную ответственность за успех автодилера в целом, что является мотиватором колоссальной силы.

Такая организация – уплощенная, по сравнению с функционально-иерархической – не только вела к сплоченности коллективов подразделений автодилера, но и повышала состязательность внутри них, давала возможность потенциальным лидерам проявить себя. Первоначально каждая из команд, действующая на своем сегменте рынка, представляла собой группу равных по статусу работников с одним лидером во главе. Очень скоро в условиях максимизации выполняемых задач стала заметна неравномерность профессионального, да и личностного роста членов команд. Рост автодилера, дробление задач и коллективов, приводил к тому, что на новые должности руководителей назначались сотрудники, уже проявившие способность решать слабоструктурированные задачи, брать на себя ответственность за групповую задачу, лидировать в ее выполнении. Тем самым официальной должностью закреплялся высокий неформальный статус. Это иногда порождало обиды (группа привыкла идентифицировать себя с плоской структурой), но в целом стимулировало состязательность.

Фактически, командная ответственность в сочетании с принятой в ДЦ системой материального поощрения, о которой будет сказано ниже, стимулировала стремление к личному успеху. Командный успех и развитие автодилера в целом были поставлены в зависимость от личных достижений, инициативы и ответственности.

Такая организационная структура предъявляла особые требования к менеджерам. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. Интересно, что проведенное уже в 1995 году психологическое тестирование высших и средних менеджеров ЗАО «Рольф» показало их отличия на значимом уровне от контрольных групп по тем психологическим признакам, которые как раз и отличают потенциального лидера. У менеджеров ЗАО «Рольф» оказалась очень высокой мотивация достижения, высокой и средней склонность к риску, то есть стремление брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности, низким порог активности, то есть способность эффективно работать в стрессовых условиях, средний уровень аффилиативной тенденции и низкая чувствительность к отвержению – два последних показателя говорят об относительной независимости от окружения, способности к непопулярным решениям, если этого требует логика решения групповой задачи.

Результаты тестирования показали, что сложившаяся в ДЦ система критериев, используемая при отборе кадров и их должностном продвижении действительно ориентировалась на потенциальных лидеров. В культуре автодилера закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника.



Управление и система оценки

«Система управления в организации – то, как работников оплачивается, способ которым измеряются и оцениваются результаты их труда, и т. д. – в первую очередь формирует ценности и верования работников», - пишут Хаммер и Чампи (17). Сегодня становится ясно, что многое в системе управления ЗАО «Рольф» первого периода развития было продиктовано стремлением противопоставить ценности корпоративной культуры ценностям советских учреждений. При этом две культуры соотносились не как прошлое и будущее, а скорее пространственно, подобно небольшому оазису среди наступающих песков.

• Отсюда агрессивность и жесткость, с которой внедрялась и охранялась идея порядка. Была введена система ощутимых штрафов за опоздание и нарушение распорядка, график перекуров, запрет на компьютерные игры под страхом немедленного увольнения, запрещено чаепитие на рабочем месте (правда параллельно с этим в распорядке вместе с бесплатным обедом появились и бесплатные второй завтрак и полдник) и т.д.

• Использовалось жесткое планирование деятельности, а невыполнение плана сопровождалось значительным снижением премии (которая составляла большую часть зарплаты). Эта мера применялась и за совершение профессиональной ошибки, нарушение служебных требований или несоблюдение технологии.

• Система оплаты труда тесно коррелировала с результатом работы того или иного подразделения и отдельно каждого сотрудника. Заработок, большую часть которого составляла премия, зависел фактически не от трудового вклада, должности, образования или усердия, а от результата, дохода, который приносил работник или подразделение автодилеру.

• Запрет на обсуждение заработной платы соблюдался очень жестко. Эта мера была не просто оппозиционной по отношению к советскому менталитету. Отсутствие информации по этому вопросу снимало действие механизма социального контроля за «справедливостью» в оплате труда. Одновременно подчеркивалась возможность для каждого добиться большего, вложив свою энергию в достижение целей деятельности, а не обсуждение зарплаты соседа.

• Доходы топ-менеджеров исчислялись как процент от прибыли. Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок сотрудников автодилера соответствовал принимаемым на себя рискам.

• Первый руководитель выступал как гарант незыблемости нового порядка или «правил игры» - именно это выражение закрепилось в корпоративной культуре. Система оценки и материального стимулирования замыкалась на нем. Он же принимал решение о приеме на работу. Карательные функции были сосредоточены в этой ролевой позиции. Вместе с тем его требования воспринимались как требования логики развития фирмы-автодилера. Его лидирование безусловно принималось всеми и в этой системе управления было необходимо.



Корпоративная культура

Возвращаясь к вопросу о корпоративной культуре ЗАО «Рольф», следует еще раз согласиться с Хаммером и Чампи: она сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии.

Однако яркость, заразительность, мотивационную силу культуре придают, на мой взгляд, ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, которые представлены в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и корпоративных ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании.

И, конечно, огромную роль в формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф» сыграла его рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников автодилера эмоционально-образное воплощение. Кроме того, после телевизионной рекламной кампании работать в компании стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в ДЦ, получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.



Корпоративная культура на втором этапе развития ЗАО «Рольф»

Экспансия автодилера на рынке вызвала очень острые проблемы в развитии коллектива автодилера и его корпоративной культуры. Численный рост сотрудников автодилера был взрывоподобен, при этом большинство новичков работали в удаленных от головной компании филиалах. Одновременно отбор кадров уже не был столь тщательным. Произошли изменения и в организационных принципах построения автодилера; структура была формализована, и работа каждого регулировалась множеством должностных инструкций и приказов.

Эрозия культуры «героического периода» автодилера была неизбежной. Вместе с тем этого нельзя было допустить, так как развитие автодилера по своему характеру продолжало быть предпринимательским.

Проблема управления коммуникативно-информационными процессами в ДЦ решалась методом введения практики инновационных семинаров. На семинарах, где в неформальной обстановке происходило тесное взаимодействие по поводу проблем развития автодилера старых и новых его сотрудников руководителей и подчиненных, происходил процесс заражения ценностями.

Кроме этого очень эффективного средства использовались и другие, например, коллективные встречи Нового года или других праздников с капустниками, в которых участвовали и первые лица автодилера, а также общие поездки на отдых в выходные дни, футбол для менеджеров разного уровня и т. д. Это стало необходимо с тех пор, как в выросшем ЗАО «Рольф», построенном иерархически, возникла субординация.

На этапе экспансии автодилера на рынке и стремительного роста численности сотрудников, потоки взаимовлияния факторов в «бриллианте бизнеса» видоизменяются. Не только от задач бизнеса к организации и культуре, но и от существующей корпоративной культуры через ее распространение к технологии менеджмента.

Таков общий очерк развития технологии управления и корпоративной культуры ЗАО «Рольф». Я вернусь к обозначенным в данной главе вопросам более подробно, используя при этом результаты включенного наблюдения, а также некоторые результаты социологических и социально-психологических исследований.
§ 4. Система управления ЗАО «Рольф» как фактор формирования

корпоративной культуры

Каждый член управленческой команды как в начале, так и в более позднее время жизни «Рольф»а должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, руководителем, от которого многое зависит. Это достигается не только за счет личных взаимоотношений и доверия между членами команды, но и прямой финансовой зависимостью члена команды от достигнутых результатов. Требования к каждому члену команды предъявлялись достаточно большие и жесткие. При этом, каждый член Правления автодилера отвечал за относительно независимый, технологически законченный функциональный блок. Таким образом, можно было оценить собственный вклад каждого топ-менеджера в прибыль автодилера.

Поэтому одним из важнейших моментов системы управления являлась зависимость благосостояния каждого члена команды от конечного результата работы автодилера в целом. Без этого, как показала жизнь, невозможно формирование чувства полноценной ответственности за развитие автодилера и одновременно самостоятельности в принятии управленческих решений.

Система стимулирования изначально строилась на принципе участия каждого в конечном финансовом результате с важной поправкой на значимость каждого участка в достижении данного результата. То есть не было уравниловки, наоборот, существовал дифференцированный подход, при котором все делалось гласно, честно, доступно и открыто. Важный поправочный коэффициент – стоимость труда и стоимость рабочей силы данной команды на рынке. Поскольку автодилер «Рольф» - один из лучших, он может себе позволить себе иметь лучшие кадры. Соответственно, статус автодилера на рынке является эквивалентом цены управленческой команды по отношению к управленческим командам других автодилеров. Для команды это было разумно и очевидно, хотя жестких критериев, конечно же, не существовало. Это был взаимно согласованный подход, главным диспетчером и гарантом которого являлся первый руководитель.

Нужно отметить, что управленческих команд было несколько: высшая управленческая команда, расширенный круг управленческой команды, включая ключевых руководителей нижестоящих подразделений, и общая управленческая команда как совокупность всех руководителей автодилера.

Распределение всех средств для стимулирования членов нижестоящих команд полностью зависело от руководителей конкретных функциональных подразделений. Каждый руководитель был самостоятелен в принятии решений по материальному стимулированию, исходя из тех средств, которые ему выделялись главным диспетчером, то есть первым руководителем автодилера.

Каждый руководитель, вплоть до начальника отдела, имел свой фонд стимулирования и оплаты труда, которым он распоряжался самостоятельно. От его умения распределять свой фонд полностью зависел успех работы его подразделения.

К особенностям в области политики оплаты труда работников автодилера можно отнести и систему штрафов за различные нарушения, которая имела характер безлично действующего механизма. Например, за первое опоздание на работу или грубую ошибку в работе снималось 50% премии, составлявшей более половины заработной платы. За второе нарушение снималось 100% премии. За третье - человек либо увольнялся, либо переводился на нижеоплачиваемую работу. Система эта чрезвычайно жесткая, но не менее действенная.

Основной принцип оценки трудовой деятельности персонала и руководителей - результативность этой деятельности. Этот принцип ориентирует, прежде всего, на конечный результат работы подразделения и конкретного работника. Определение конечного результата работника в сложной технологической цепочке автодилеровской деятельности – задача сама по себе чрезвычайно сложная. И здесь уместен скорее чисто прагматический подход, нежели научно-методические разработки.

В политике оплаты труда работников автодилера самое главное - ориентация на деловую отдачу человека «срабатывает – не срабатывает», «получается – не получается», вот главный критерий оценки. А если «не получается» - причины уже не важны, причин не может и не должно быть.



Каталог: assets -> files -> pr lib -> pr root
pr root -> Pr-служба в крупной российской корпорации
pr root -> А. Костенников Корпоративный pr в автомобильном бизнесе
pr root -> Галина чугунова брендинг в экономике: концепции, методики, технологии
pr root -> Pr-деятельность Римской католической церкви: пример Франции
pr root -> Мальцева Анна Руден Артур Внедрение коммерческих принципов в пенитенциарную систему РФ
pr root -> Н. Белякова Использование мифов при проведении pr-кампаний (2007)
pr root -> «pr-дефтельность в российском нефтяном бизнесе»
pr root -> Н. Матёкин Практическое использование блоггинга в Интернете в качестве инструмента pr (2008)


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница