1. конец господства рыночной доли



страница3/10
Дата14.06.2016
Размер1.95 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

3. КАК ОБРАЗУЕТСЯ ПРИБЫЛЬ

Какие десять самых прибыльных компаний вы знаете? Почему они настолько прибыльны? Являются ли причины, обеспечивающие их успех, одними и теми же?

Каждый из нас знает, что прибыльность очень важна. Отчеты о доходах и соотношениях цен и поступлений становятся ежедневными критериями успешности нашей деятельности. Однако до сих пор многие компании действуют, не в полной мере осознавая, каким образом обеспечивается прибыль в их отрасли бизнеса.

В прошлом мире, ориентированном на продукцию, прибыль была результатом большой рыночной доли. Компании уделяли внимание прежде всего одной цели — продавать больше, продавать любому, кто готов платить. Компании получали выручку (поступление) от каждой единицы проданной продукции. Каким образом компании получали прибыль от продаж — не анализировалось, это считалось само собой разумеющимся делом. Однако прибыль не образуется только за счет того, что компания продает свою продукцию, и поэтому прибыль нельзя считать как данность. В нынешних условиях прибыль — это результат умной модели бизнеса. Конечно, параметр, связанный с обеспечением вознаграждения — «Как мне заплатят», — является одним из наиболее критических. Без ясного понимания того, как осуществляется прибыль, и того, каким образом бизнес должен быть спроектирован, чтобы получать эту прибыль, никакой прибыли быть не может. В настоящее время проектирование модели прибыли является важным стратегическим умением руководителя. Модели прибыли, описанные в этой главе, показывают, что существует множество способов решения проблемы обеспечения прибыли за счет правильной структуры бизнеса. Поэтому не вкладывайте следующих крупных инвестиций, пока вы полностью не убедитесь, что ваша компания точно знает, как она будет наращивать свой капитал и какие тактические действия ей необходимы, чтобы его увеличение шло постоянно.

Прибыльность — это сверхсложное явление. То, как и почему получается прибыль, варьируется очень сильно от одной отрасли к другой и от одной компании к другой. Существует по крайней мере двадцать две модели прибыльности, которые объясняют, каким образом в различных отраслях бизнеса компании ее получают. Еще больше таких моделей будет разработано в следующие несколько лет. А если говорить о конкретном виде бизнеса, то часто прибыль приносят комбинации двух или нескольких таких моделей.

Анализ различных моделей прибыли показывает, что механизмы обеспечения прибыли могут быть совершенно различными. Однако в любом случае этот анализ демонстрирует центральное положение в них потребителя, особенно если говорить о моделях в терминах издержек на привлечение потребителей, покупательского поведения, ценовой чувствительности, возможностей диктовать свои условия в ходе совершения сделки и других подобных аспектах, которые встроены в механизм каждой из указанных моделей прибыли.


МОДЕЛЬ БИЗНЕСА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРИБЫЛЬ

Один из самых компетентных вопросов, который вы можете задать в настоящее время: «Какова моя модель прибыли? Как мы получаем деньги?»

В прошлом мышление, ориентированное на прибыль, не являлось ключевым компонентом процесса выработки стратегии, так как в нем не было необходимости. Правила классической стратегии утверждали: «Получите большую рыночную долю, и прибыль не заставит себя ждать». С эмпирической точки зрения для большинства отраслей бизнеса это правило выводилось не на страницах учебника, а из повседневной практики, но оно оказалось достаточно верным. Основным фактором, сердцевиной стратегии в те дни была не прибыль, а именно рыночная доля. Последовательность фаз была следующей. Создайте или получите конкурентное преимущество. Это приведет к увеличению рыночной доли. Увеличение рыночной доли обеспечит увеличение прибыли компании.

Однако в прошлом десятилетии правила классической стратегии перестали работать. Тесная корреляция между лидерством в рыночной доле и большой прибыльностью перестала наблюдаться. Вспомним некоторые примеры, приведенные в главе 1: IBM, GE, «Sears», «Kodak», «US Steel», «United Airlines». Конечно, список таких компаний можно было бы продолжить. Являются ли они лидерами по обретению рыночной доли? Да. Прибыльны ли они? Нет.

Что случилось? Почему эти лидеры перестали получать большую прибыль, продолжая оставаться на своих ведущих позициях. Это объясняется тем, что изменились правила. Быстрые технологические перемены и огромные поступления венчурного капитала снизили барьеры для проникновения новичков в сферы деятельности многих видов бизнеса; ресурсов, необходимых для этого, теперь достаточно. В новых условиях огромная рыночная доля при неправильной модели бизнеса становится не преимуществом, а пассивом. В новом мире, ориентированном на прибыль, огромная рыночная доля почти ничего не значит. А значит, меняется понимание того, где вы можете получить прибыль в вашей отрасли. Теперь необходимо выяснить — в рамках потенциально прибыльной зоны, — соответствует ли модель вашего бизнеса тем представлениям, которые складываются у потребителей, и тому, насколько они готовы платить за вашу продукцию? Является ли ваша модель по соотношению издержек и эффективности достаточно работоспособной, чтобы приносить прибыль?

В классическую эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаваемых продуктов и получить экономию на масштабах бизнеса?» В нынешнюю эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности, которая началась во второй половине восьмидесятых годов, вопросы стали другими:

Где мне разрешат получать прибыль в этой отрасли бизнеса?

Каким образом я должен проектировать модель моего бизнеса, чтобы он был прибыльным?

Ниже описываются одиннадцать моделей прибыльности. Каждая модель связана с разными типами ведения бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли.
1. Повышение активности потребителей/ прибыль за счет разработки потребительских решений

Компании, которые реализуют модель активизации деятельности потребителей, вкладывают большие средства в изучение экономического положения своих потребителей и выявление способов, с помощью которых они могут максимально полезно для себя воспользоваться этим положением. Они достигают зоны прибыли, прежде всего выявляя, как происходит покупка их продукции потребителями и как те применяют их продукцию. После этого компании разрабатывают различные приемы — не ограничиваясь простой продажей своей продукции — оказания помощи потребителям ориентироваться в затруднительных, дорогостоящих или требующих большого времени видах деятельности. Известно, что прибыльность компании во многом определяется способом, выбираемым ею для активизации деятельности своих потребителей.

Одной из компаний, которая строит свою деятельность на модели активизации потребителей, является «Factset», провайдер информации о предоставляемых финансовых услугах. Базовой стратегией «Factset» было инвестирование средств в потребителя. «Factset» тратил большие средства на первой фазе цикла активизации потребителей. Это делалось для того, чтобы глубже понять сущность видов бизнеса, которыми занимаются его потребители. После этого «Factset» таким образом проектировал свои продукты, чтобы они максимально соответствовали запросам потребителя, и тем самым делал их составными частями, компонентами операций, проводимых потребителями. Первоначально поток поступлений «Factset» был очень мал, однако потребовалось всего несколько месяцев, чтобы ситуация изменилась и этот поток резко пошел вверх. Издержки на поддержание отношений с потребителями были низкими, а показатели постоянства взаимодействия с ними — очень высокими. Способами обеспечения непрерывности работы с потребителями стал их тщательный отбор и инвестиции на раннем этапе взаимодействия с ними. Именно это стало ключевым фактором прибыли.

Среди других компаний, которые успешно применяли указанную модель, можно выделить «Nordstrom», «United States Auto Association» (USAA), «Intuit», «Northwestern Life» и «Leo Burnett», каждая из которых добилась очень высокого показателя постоянства взаимодействия по сравнению с конкурентами и, как результат, более высоких уровней прибыли.

В главах 4 и 5 мы более подробно проанализируем, каким образом «General Electric», «Madden Communications», «Cardboard Box Inc.» и «Sandoz Pharmaceuticals» успешно реализовали модель отбора потребителей.
2. Прибыль за счет пирамиды продукции

В отличие от модели активизации потребителей, в которой наиболее важным фактором является экономическое положение потребителя, при использовании модели прибыли, основанной на пирамиде продукции, самым важным являются предпочтения потребителей по параметрам качества, цены, стиля и тому подобному. Разнообразие потребительских доходов и предпочтений позволяет формировать пирамиды продукции, Они существуют на самых разных рынках, таких, как производство часов, продажа автомобилей и использование кредитных карт. В любом случае, однако, в их основе лежат дешевые и массово производимые товары, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые порой поштучно.

Прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды. Однако и основание каждой пирамиды играет в этой системе стратегически важную роль. Такие проницательные и дальновидные проектировщики бизнеса, как «Swatch» или «Mattel», сумели построить внизу пирамиды защитный бренд (марку), то есть мощный, с низкой ценой бренд, который позволяет получать прибыль, хотя и небольшую. Основное предназначение этого бренда — помешать конкуренту выйти на рынок и тем самым защитить огромную маржу прибыли, получаемую на вершине пирамиды.

Например, компания «Mattel» выпускает дешевые варианты куклы Барби для того, чтобы: (1) не оставить незанятого пространства для конкурентов и (2) получать прибыль от продаж кукол Барби, изготовляемых по специальному заказу по цене 200 долларов. Аналогично, SMH, швейцарский производитель часов, разработал бренд «Swatch», у которого очень низкая цена, но тем не менее он приносит прибыль. Такой подход ограничивает возможности конкурентов захватить позицию, необходимую для атаки на ультрамодные бренды, принадлежащие системе SMH («Blancpain», «Omega», «Longins», «Rado») и за счет которых компания получает большую часть своей прибыли («Seiko» недавно объявила, что она сократит инвестиции в часовую промышленность и начнет заниматься бизнесом в сетевых системах, где будет конкурировать с таким гигантом, как «Cisco»! Другими словами, лучше «Cisco», чем SMH).

Когда защитный бренд не сформирован, у конкурентов появляется возможность начать вести подкоп системы с ее нижних этажей и постепенно пробираться наверх, где сосредоточены основные прибыли. Свидетельством этого является история американского автомобильного рынка в период с 1965 по 1995 год. Японские конкуренты сначала заняли базу автомобилями, спроектированными таким образом, что они оказывались прибыльными даже при низкой цене. После этого они начали перемещаться вверх («Acura», выпускаемая «Honda»; «Lexus», предлагаемый «Toyota»; «Infiniti», продаваемый «Nissan»), туда, где сосредоточены основные прибыли.

Только подумайте о том, что бы произошло, если бы в конце шестидесятых годов «Ford» и «GM» своевременно решили бы спроектировать прибыльный бренд, развивающий идеи автомобилей класса ниже, чем Chevy. В этом случае динамика японской экспансии была бы гораздо более медленной, а выход японских автомобилестроителей на вершину пирамиды был бы задержан на десятилетия или еще дольше.

Разработка моделей прибыли на основе пирамиды продукции, реализованной в SMH, анализируется в главе 6.
3. Прибыль на основе мультикомпонентной системы

В некоторых видах бизнеса существует несколько компонентов, связанных с продажей одной и той же продукции. Каждый из этих составляющих описывается совершенно разными характеристиками по показателю прибыльности, причем только некоторые из них являются высокоприбыльными. В этом случае неспособность обеспечить максимально возможное участие наиболее прибыльных компонентов ведет к сокращению прибыльности всей системы. С другой стороны, необходимо предложение на рынке и наименее прибыльных компонентов — для получения в конечном счете наиболее прибыльных составляющих (см. илл. 3.1).

Илл. 3.1. Мультикомпонентные системы


Отрасль бизнеса


Базовый компонент


Прибыльные компоненты


Прохладительные напитки

Персональные компьютеры

Розничная продажа бытовой электроники
Кофе
Автомобили

Производство в целом




Бакалейные товары

Корпус компьютера

Видеомагнитофон, телевизор, стереоаппаратура
Бакалейные товары
Продажа новых автомобилей

Товары


Продажи напитков через рестораны, автоматы по продаже напитков
Разновидности, дополнительные принадлежности, финансовые услуги
Соглашение об оказании услуг по обслуживанию
Кафе, киоски
Услуги, страхование, финансирование
Финансирование, услуги


Если говорить, например, о прохладительных напитках, здесь основными компонентами являются бакалейные магазины, продажи напитков через рестораны и автоматы по продаже напитков. Ценовые показатели таковы: бакалейные магазины — 2 цента на унцию (31 грамм); продажи через рестораны — 4 цента на унцию; автоматы по продаже напитков — 6 центов на унцию. Зоной прибыли являются продажи через рестораны и автоматы по продаже напитков, однако для того, чтобы завоевать эти области, компании необходимо иметь сильный бренд. А бренды разрабатываются и поддерживаются на массовом рынке, то есть на сегменте бакалейных магазинов, приносящем низкую прибыль. Другими словами, хотя этот сегмент характеризуется низкой прибылью, он является важной частью для обеспечения позиции в зоне прибыли. Поэтому для завоевания прочной позиции бренда и его поддержки компания старается закрепиться в бакалейных магазинах, несмотря на то, что маржа прибыли здесь низкая, одновременно стараясь максимально проникнуть в сферу автоматов по продаже напитков, чтобы получить максимальную прибыльность. Корпорация «Coca-Cola» давно усвоила этот урок и блестяще его применяет на практике.

То же самое можно сказать о кофе, компонентами реализации которого являются бакалейные магазины, кафе и киоски. Маржа в бакалее низкая, в кафе — высокая, а в киосках — самая высокая. Чтобы проникнуть в бакалейный сегмент, хотя бы на уровне безубыточности, «Procter & Gamble», «Nestle» и «General Foods» активно соперничают друг с другом, а «Starbuck» действует через кафе и киоски и получает огромные поступления.

В мультикомпонентной системе, если модель бизнеса построена без акцента на компоненты, приносящие высокую прибыль, она является неполной и менее прибыльной, чем могла бы потенциально быть.

В главе 7 подробно описываются шаги, которые предпринял Роберто Гауцуэто, чтобы трансформировать «Coca-Cola» и создать для нее очень прибыльную мультикомпонентную модель получения прибыли.


4. Модели прибыли коммутирующего типа

Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. В этом случае высокие операционные издержки несут обе стороны. Очень часто здесь появляется возможность для приглашения необходимого посредника, через которого начинают осуществляться различные связи, то есть сведение множества взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. В этом случае наблюдается сокращение издержек (финансовых затрат и физических усилий) как покупателей, так и продавцов, которые получают доступ к более дешевому варианту взаимодействия друг с другом, заплатив некоторую сумму указанному посреднику. Примерами этого рода являются программа «OneSource» Шваба, комбинация видов выставочной деятельности «Soft-bank» и деятельность «Auto-by-Tel».

Мощным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она строится на собственной основе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система, тем ниже становятся коммуникативные и операционные издержки для обеих сторон сделок. Посредник контролирует информационный поток, и даже небольшая плата за каждую транзакцию становится все более прибыльной по мере того, как общее количество сделок возрастает.

В главе 8 мы обсудим данную модель в том варианте, как она применяется в компании Чарлза Шваба.


5. Модели прибыли временного типа

В бизнесе обычно скорость очень важна. Часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют ему получать дополнительные поступления, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают съедать его маржу. Модель временной прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества, получаемого от указанного явления. В этой модели основным фактором создания прибыли становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку, по крайней мере до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию.

Характерной особенностью этого варианта являются высокие цены и большие прибыли, то есть нахождение в зоне прибыли, хотя бы в течение относительно небольшого периода времени. Единственным способом, позволяющим компании оставаться в зоне прибыли, является постоянное творчество. По мере того как ценность уходит из области, которая недавно еще была прибыльной, компания должна предлагать что-то новое, чтобы снова вернуться в зону прибыли.

Такая модель прибыли является основой успеха «Intel» и объясняет, почему весь подход к проектированию бизнеса в этой корпорации осуществляется с точки зрения обеспечения высокой скорости предложения новой продукции. Можно сказать, высокая скорость — это высокая прибыль. Умеренная скорость — безубыточность. Низкая скорость — провал. Эндрю Гроув понимает эту идею превосходно и на ее основании управляет «Intel» (см. главу 9).


6. Модель прибыли блокбастерного типа

Если понимание модели временной прибыли важно для компаний, действующих в видах бизнеса, где высоко ценятся инновации, то понимание прибыли блокбастерного типа необходимо для компаний, занятых в фармацевтической деятельности, издательском деле, производстве кинофильмов, музыки и программного обеспечения, то есть у всех структур, у которых большие отделы по исследованиям и разработкам, высокие затраты на начальные операции и законченные производственные циклы.

Когда издержки на разработку новой продукции являются фиксированными (и обычно высокими), а дополнительные издержки производства после разработки низкими, наилучшим способом для максимизации прибыли является наращивание высоких объемов производимой продукции. В рамках таких экономических условий предпочтительнее стать лидером по относительно небольшому числу продукции, чем занимать средние позиции по широкому диапазону продукции. Издержки будут приблизительно одними и теми же для всех разрабатываемых продуктов, однако поступления от тех из них, объем производства которых очень большой, будут гораздо более высокими. Например, наиболее значимым фактором прибыльности в фармацевтической отрасли является владение продуктами блокбастерного типа. Основную прибыльность определяет масштаб выпускаемой продукции, измеряемый общими продажами пяти основных продуктов из общей товарной серии компании.

Этот пример иллюстрирует еще один важный аспект модели прибыли в бизнесе — изменение базовой модели. В фармацевтической отрасли в семидесятые годы применяемой моделью прибыли была относительная рыночная доля по категории продукции. В то время издержки на разработку и выпуск нового продукта составляли примерно одну треть от нынешних расходов. Поэтому абсолютный масштаб производства значил гораздо меньше, чем сейчас. Зато в то время гораздо больше «весило» лидерство в категориях продукции, по которым компания конкурировала с другими производителями.

Сегодня лидерство в категории продукции не является условием, достаточным для обеспечения прибыльности. В настоящее время средние издержки на разработку и выпуск превышают 300 миллионов долларов на продукт, а средняя экономическая продолжительность «жизни» такого продукта сократилась менее чем до 10 лет. В этих условиях лидерство в небольших категориях не позволяет компании покрывать огромные инвестиции, требуемые для предложения их на рынке. Теперь прибыльность и конкурентность в основном зависят от масштабов производства. Продукт, занимающий вторую или третью позицию и приносящий после продаж 1,6 миллиарда долларов, будет генерировать больше ресурсов для новых инвестиций, чем несколько продуктов, приносящих по 200 миллионов, лидирующих по своим «узким» категориям. Другими словами, относительная рыночная доля в категории заменена масштабом, который стал фундаментом для применяемой модели прибыли в бизнесе.

Помимо фармацевтики, модели прибыли на основе масштабов производства широко применяются к любым видам деятельности, в которых издержки на разработку продукции высоки, а поступления от продукции сильно меняются. Среди отраслей бизнеса, которые особенно зависят от масштаба производства и поэтому могут использовать описываемую здесь модель прибыли, можно указать такие технологически интенсивные отрасли, как книгоиздание, музыкальный бизнес и производство кинофильмов. Выдающимся примером применения этой модели является корпорация «Disney» (см. главу 10), в которой в качестве основы для создания многослойной системы получения прибыли применяются не только модели прибыли блокбастерного типа, но и снимаются блокбастерные фильмы.


7. Модель многослойной (мультипликационной) прибыли

В модели многослойной прибыли выгоды получаются несколько раз — за счет многократного (мультипликационного) использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучшим примером использования такой модели является корпорация «Disney». Может быть, вы сами сможете перечислить то огромное разнообразие способов, с помощью которых «Disney» использует одни и те же свои персонажи — Микки-Мауса, Минни, Геркулеса и других героев кинофильмов, которые появляются на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с лан-чем, в тематических парках и оформлении магазинов. Не важно, какой вид они принимают в каждом конкретном случае, а важно то, что они приносят «Disney» дополнительные поступления. Ни один из сотрудников в этой корпорации не работает более усердно, чем эти персонажи.

Модели многослойной прибыли могут стать мощными инструментами бизнеса, в котором созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того как в создание бренда вложены инвестиции (часто огромные), компания может осуществить широкое лицензирование своей продукции. Однако привлекательность этой модели должна тщательно взвешиваться и сравниваться с рисками, которые возникают из-за того, что некоторые бренды в отдельных случаях в некоторых потребительских областях не работают. Так, «Disney» тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где не возникает угрозы его образу. Другими словами, бренды — это ценные, но достаточно хрупкие активы.

В главе 10 показано, как повторные инвестиции «Disney» позволили создать модель многослойной прибыли, которая пока мало кем успешно повторена.


8. Модель прибыли предпринимательского типа

Многие факторы, определяющие прибыльность, относятся к экономическим аспектам бизнеса. Другие — к организационным. По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей бюрократичностью и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребите-• лей замедляется. Начинают проявляться потери от масштабов работы, которые перевешивают стоимостные преимущества организации большого размера: растут накладные расходы, а принятие решений замедляется, обратная связь от потребителей становится менее значимой, более фильтруемой и все чаще игнорируемой.

Более того, в компании начинает действовать принцип вседозволенности. Так как она остается пока прибыльной и в целом успешной, то может позволить себе многие вещи, которые в сущности не нужны для удовлетворения потребителей. Ненужные расходы возрастают, что в конце концов сказывается на будущих прибылях.

Каковы последствия этих процессов? Главные из них — более редкие контакты с потребителями и более громоздкая структура расходов. Такая компания начинает проигрывать предпринимателям, которые находятся в тесном и непосредственном контакте с потребителями, активно пользуются обратной информационной связью при общении с ними и остаются бережливыми, так как у них нет «жировой» прослойки, позволяющей покрывать ненужные расходы. Эти позитивные факторы — прямой контакт с потребителями и повышенная бережливость — создают потенциальные условия для получения огромных прибылей.

Большинство крупных компаний не имеют должной модели бизнеса, позволяющей им противодействовать активным внешним предпринимательским действиям. Однако некоторые из них отыскали способы, позволившие использовать предпринимательский дух в собственных целях. Например, ABB разделила свою структуру на 5000 центров прибыли, имеющих непосредственный контакт с потребителями и несущих ответственность за получение прибыли. Банк «Soft-bank» перешел на структуру, в которой созданы центры прибыли, численностью не более 10 сотрудников, что обеспечивает непосредственный контакт с потребителями; кроме того, здесь применяется вариант снятия показателей о потоках наличности каждые пять рабочих дней.

Наиболее успешным применением модели предпринимательской прибыли является деятельность корпорации «Thermo Electron», которая погашает эффекты снижения прибыли за счет постоянного отпочкования от своей конфигурации дочерних структур. Менеджеры этих родственных компаний получают прямой контакт с потребителями без всяких промежуточных структур и лично ответственны за получение прибыли, за которую отчитываются перед акционерами.

Такая структура позволяет фокусироваться на творческом подходе как никакая другая. Кроме того, она приводит в действие дополнительную мощную силу — более высокую мотивацию. В этом случае менеджеры дочерних структур получают вознаграждение, размер которого определяется показателями деятельности этих структур. Другими словами, они сами отвечают за конечный результат. Если они работают хорошо, их капитал растет и они быстро и эффективно вознаграждаются. В отличие от многих корпоративных менеджеров среднего звена они не могут критиковать родительскую компанию, штаб-квартиру или проводимую корпорацией политику. При варианте, применяемом «Thermo Electron», энергия, обычно затрачиваемая на подобные жалобы, трансформируется в стремление получить следующий заказ с наиболее выгодными для получения прибыли условиями.

Предприниматели ненавидят варианты, когда им приходится конкурировать с «Thermo Electron», так как им гораздо выгоднее соперничать с более крупной, но и более медленной и неповоротливой компанией. Другими словами, гораздо легче конкурировать с наемными работниками, чем с собственниками. Сущность этой модели рассмотрена в деталях в главе 11.




Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница