1. конец господства рыночной доли



страница10/10
Дата14.06.2016
Размер1.95 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Ориентация Хайека на потребителей началась с вопросов, которые он задал самому себе: «Каким образом наша отрасль промышленности относится при производстве продукции к приоритетам наших потребителей? Являются ли заинтересованные лица отрасли ответственными перед потребителями или ситуация такова, что потребители просто принимают то, что им предлагается на рынке? Каким образом наша компания может предложить потребителю что-то другое, чего не могут сделать остальные?»

Получив ответы на эти вопросы, Хайек дифференцировал «Swatch», чтобы ее продукция отличалась от той, которую предлагают конкуренты с низкими издержками. Он понял, что потребители просто в тот момент принимали то, что им предлагалось, и поэтому имелась отличная возможность предоставить им нечто иное. Хайек игнорировал или преобразовал большинство допущений, которыми пользовались другие производители часов в отношении потребителя, и разработал часы, являющиеся не просто устройством для показа времени и не ограничивающиеся функцией модного украшения. Они стали продуктом, который отражал философию и революционную технологию, что позволило SMH создать на основе высоких технологий потребительский продукт высокого качества, обладающий высокой привлекательностью. Разработав свои продукты так, чтобы они соответствовали потребностям группы потребителей, которая ранее не обслуживалась на рынке, Хайек возбудил массовый спрос на предмет, который до этого считался обыденным и неинтересным. После этого он постарался удержать «Swatch» в новой позиции, чтобы эти часы не стали привычными и повторяющимися, для чего использовал новые идеи, свежие дизайнерские решения и умелое преобразование потребителей в людей, которые хорошо относятся к брендам SMH.

Однако и после этого Хайек не прекратил задавать вопросы. Например, он спрашивал себя: «Каким образом я могу удержать спрос на высоком уровне так, чтобы он оставался таким в течение долгого времени? Какие аспекты потребительских приоритетов могут стать основой для дальнейшего роста моей компании?»

Задавая себе такие вопросы, Хайек понял, что «Swatch» вынуждена развиваться настолько же быстро, насколько динамично изменяется массовая культура. Только в этом случае ей удастся поддерживать спрос на должном уровне. В противном случае «Swatch» могли бы повторить путь многих модных товаров, которые, пережив бум известности и привлекательности, затем исчезали с рынка. Чтобы не допустить этого, Хайек тщательно стимулировал потребительский интерес, регулярно предлагая на рынке все время новые дизайнерские решения и отыскивая творческие подходы к рекламированию. Кампании продвижения «Swatch» привлекали молодых людей, которые старались купить еще одну модную новинку.

При этом качество часов SMH было высоким и в моделях, предлагавшихся молодым потребителям с низкими доходами. По мере того как эти люди становились старше и старались приобрести не столько броские, сколько элегантные варианты, эти лояльные потребители переходили в категорию покупателей, приобретающих более дорогие модели SMH (см. илл. 6.5).

Илл. 6.5. Менеджмент товарными сериями в SMH



Вопросы, задаваемые Хайеком, касались в первую очередь потребителей и прибыли. Стараясь защитить свою позицию, Хайек спрашивал себя: «Каким образом мои конкуренты используют мои отношения с потребителями как опору для выхода на ключевые сегменты моего рынка? Должен ли я агрессивно усиливать диапазон моей продукции, чтобы она служила более широкому спектру потребителей?»

Хайек знал, что роль бренда «Swatch» была недостаточна для получения прибыли на рынке с низкими доходами. В основном его предназначением была защита прибыли в верхних этажах пирамиды. Главным образом «Swatch» не допускала медленную эрозию потребителей SMH конкурентами, которые обычно начинают с нижних этажей рынка, а затем перемещаются вверх. Например, производители автомобилей из Детройта в шестидесятые годы не уделили должного внимания защите этого нижнего этажа. Поэтому они уступили его дешевому и начальному варианту — сначала немцам со своим «Volkswagen», затем японцам, которые, закрепившись на нем, начали подъем по пирамиде продукции, в конце концов захватив там этаж производителей самых дорогих автомобилей.

Вторым вопросом, связанным с ориентацией на прибыль, у Хайека был: «Каким образом я могу получить больше ценности из тех активов, которые у меня уже есть?» Имея мощный бренд, международную репутацию высокого качества, наработанный опыт в производстве, множество ноу-хау и современных технологий, базирующихся на достижениях микромеханики и микроэлектроники, а также очень эффективно действующую международную дистрибьюторскую сеть, Хайек спрашивал себя: «Каким образом все эти активы работают друг с другом? Какая комбинация новшеств и прежнего опыта позволит нам получить максимально возможную ценность?»

Ответы, полученные Хайеком, привели к тому, что его бизнес стал еще активнее выходить за пределы простого производства часов. SMH стала ведущим поставщиком часовых компонентов. Позже Хайек использовал свой мощный бренд, международную репутацию высокого качества и производственный опыт, чтобы распространить мощность SMH на новые варианты применения технологии в телекоммуникациях и транспорте. В настоящее время он старается отыскать способы, с помощью которых можно было бы удовлетворить потребности уже имеющихся у компании потребителей, какими бы они ни были, и использовать свой бренд и практику работы с ним как целостный метод, который можно перенести в новые отрасли бизнеса.

Хайек продолжает задавать вопросы, постоянно держа в уме решающую роль потребителей и прибыли, так как он знает, что, получив ответы на эти вопросы, он сможет продвинуться в своем бизнесе еще дальше. Другие лидеры бизнеса могут достаточно легко овладеть таким мышлением и воспользоваться преимуществами модли бизнеса с высокой ценностью (пирамида продукции), которая была создана Хайеком (см. илл. 6.6).
Илл. 6.6. Реконструкция модели бизнеса в корпорации SMH

Показатель наращивания стоимости

РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ

ПИРАМИДЫ ПРОДУКЦИИ



Список контрольных вопросов для пилотного варианта


  • Существует ли модель бизнеса на основе пирамиды продукции, которую можно было бы встроить в мою отрасль?

  • Если такая модель уже существует, каким образом я могу лучше всего ею воспользоваться?

  • Понимаю ли я психологию, культуру и другие подобные «нематериальные» особенности моих потребителей с точки зрения соответствия им моей продукции?

  • Понимаю ли я, каким образом мой продукт воспринимается потребителями?

  • Удалось ли мне создать протекционистский бренд с невысокой ценой в основании пирамиды, позволяющий защитить прибыли всей системы?

  • Удалось ли мне разработать этот защитный бренд таким образом, чтобы он был прибыльным, несмотря на невысокую цену?

  • Создал ли я все возможности для моих потребителей, позволяющие им покупать различные модели моей продукции?

  • Удалось ли мне создать бренды с высокой прибылью, позволяющие максимизировать прибыльность всей системы?



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница