Теоретические основы концепции управления взаимоотношениями с клиентами




страница1/12
Дата02.08.2016
Размер1.34 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Содержание




Содержание 2

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы концепции управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). 5

1.1. Основные понятия концепции управления взаимоотношениями с клиентами. 5

1.2. Развитие концепции CRM в России 23

1.2.1. Причины появления CRM в России 23

1.3. Специфика применения концепции CRM в сфере телекоммуникаций. 32

43


Глава 2. 44

2.1. Общая характеристика телекоммуникационной компании "МетроМакс" 44

Технология WiMAX 51

2.2. Описание системы управления ООО " МетроМакс " 52

2.3. Анализ информационных систем 60

2.3.1. Описание биллинговой системы компании " МетроМакс " 60

2.4. Оптимизация бизнес-процесса обслуживания клиентов 75

2.4.1. Описание процесса взаимодействия с клиентами (модель «как есть») 75

Глава 3. 86

3.1. Сравнительный анализ программных продуктов CRM 86

3.2. Описание CRM-системы Quick Sales 96

3.2.2. Почему необходим Quick Sales 97

3.2.3. Кому необходим Quick Sales 97

3.2.4. Quick Sales для телекоммуникационных компаний 98

Согласованная работа сотрудников различных подразделений с клиентами 108

3.2.5. Технические требования Quick Sales 109

3.3. Процесс внедрения CRM–системы 109

Практическое применение аналитических возможностей системы Quick Sales для телекоммуникационной компании «МетроМакс» 119

Воронка активности для телекоммуникационной компании «МетроМакс» 126

3.4. Результаты внедрения (экономический эффект) системы Quick Sales в деятельность телекоммуникационной компании " МетроМакс " 128

3.4.1 Постановка задачи 128

3.4.2 Выполнение поставленных задач 128

Заключение 135

Список используемых источников информации 136


Введение

В результате статистических исследований, проведенных в странах с развитой экономикой, было выявлено, что взаимодействие со значительным числом существующих (до 50%) клиентов многих компаний не приносит достаточной прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними. Неудовлетворенность клиентов является причиной частых смен компаний. Уход клиентов сильно сказывается на имидже компании, поскольку неудовлетворенные качеством обслуживания клиенты тиражируют сведения о своем негативном опыте существенно шире, чем удовлетворенные – положительным взаимодействием. Поэтому для многих компаний ключевым фактором жизнеспособности является постоянство, лояльность клиентской базы. В то же время основной целью маркетинговых усилий большинства российских предприятий и организаций, занятых в различных сферах деятельности, остается привлечение клиентов, реализуемое через высокозатратные маркетинговые программы. Это требует пересмотра маркетинговой политики и ее переориентации на первоочередное решение задач повышения лояльности клиентов. Эффективное управление взаимоотношениями с клиентами требует индивидуального подхода к каждому клиенту, анализа взаимоотношений с ними с целью выявления наиболее перспективных. Для этого необходимо собирать и обрабатывать большие объемы информации по истории взаимоотношений с каждым клиентом. Для решения этих задач в последние годы активно развивается концепция CRM (Customer Relationship Management – Управление Взаимоотношениями с Клиентами), которая предполагает использование передовых управленческих и информационных технологий для оптимизации взаимоотношений с клиентами.

Цель дипломной работы состоит в разработке методических положений и рекомендаций, а также применении соответствующих инструментальных средств для оптимизации взаимоотношений с клиентами.
Поставленная цель обусловила решение следующих задач:


  • исследование современных CRM-технологий и изучение их роли в повышении эффективности функционирования предприятия;

  • анализ специфики внедрения CRM-систем на предприятиях связи;

  • анализ системы управления клиентами и основных бизнес-процессов предприятия связи;

  • выбор оптимальной CRM-системы и разработка методики ее внедрения на предприятии;

  • разработка и обоснование методических положений и рекомендаций по повышению эффективности использования CRM-системы.

Объектом исследования является непроизводственное предприятие сферы услуг связи – компания ООО "МетроМакс". Выбор объекта обусловлен практической необходимостью автоматизации процесса продаж и оптимизации процессов взаимодействия с клиентами в данной организации. Ввиду того, что компания "МетроМакс" является типичным представителем отрасли телекоммуникаций и на пути автоматизации своей деятельности сталкивается с проблемами, аналогичными для тысяч других компаний, результаты исследований, произведенных в дипломной работе, могут оказаться полезными для множества отечественных организаций данной отрасли.

Предмет исследования – система управления клиентами телекоммуникационной компании "МетроМакс".

????

Глава 1. Теоретические основы концепции управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).




1.1. Основные понятия концепции управления взаимоотношениями с клиентами.

Основной стратегией успешного существования и дальнейшего развития современных компаний постепенно становится эффективное управление взаимоотношениями с клиентами. Ориентация компаний на усовершенствование отношений с клиентами обусловлена рядом тенденций, в частности усилением конкуренции, повышением требований покупателей к качеству предлагаемых продуктов и уровню сервиса, снижением эффективности традиционных маркетинговых средств, а также появлением новых технологий взаимодействия с клиентами и функционирования подразделений компании. Знание своих клиентов и удовлетворение запросов и потребностей каждого из них могут позволить компании получить новые возможности для сбыта товаров и услуг и стать ключевым фактором устойчивого развития и источником долгосрочного конкурентного преимущества компании на рынке.

Западный опыт показывает, что высокая эффективность работы с покупателями обеспечивается за счет принятия компанией концепции по управлению взаимоотношениями с клиентами, получившей название концепции CRM (Customer Relationship Management).
CRM-концепция позволяет "интегрировать" клиента в сферу организации - фирма получает максимально возможную информацию о своих клиентах и их потребностях и, исходя из этих данных, строит свою организационную стратегию, которая касается всех аспектов ее деятельности: производства, маркетинга, продаж, обслуживания и прочего.

CRM объединяет информацию о клиентах, полученную по каналам маркетинга, продаж и сервисного обслуживания, и обеспечивает сотрудников компании информацией, необходимой для лучшего понимания запросов потребителей и для эффективного построения взаимоотношений со своими покупателями и партнерами. CRM также позволяет связать покупателей и работников организации путем использования многочисленных информационных каналов, в том числе Интернета, телефонной и факсимильной связи, контактов на местах продажи, либо через посредников. Компании могут в дальнейшем развивать уже налаженные отношения с клиентами, извлекая больше пользы, снижая издержки и совершенствуя бизнес-процессы.

Теория управления взаимоотношениями с клиентами существует достаточно давно, и ее базовая предпосылка – непрерывное изучение и удовлетворение потребностей клиента – на протяжении десятилетий составляет фундамент деловых отношений. Что действительно является новым, так это технологии, которые дают возможность эффективного управления отношениями с покупателями, потоками информации о клиентах и самой компанией в целом. Последнее десятилетие прошло под знаменем бурного развития технологий, в результате чего в центре концепции CRM на предприятии оказалась CRM-система, которая представляет собой набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании на основе единой базы данных.[1]

Однако в результате переоценки роли CRM-систем при принятии концепции управления - взаимоотношениями с клиентами большинство компаний забывает о том, что CRM - это, в первую очередь, стратегия, а уже потом - технология. Сегодня многие компании ошибочно полагают, что, затратив большие средства на приобретение и установку дорогостоящих CRM-систем, они незамедлительно получат отдачу в виде существенного увеличения объемов продаж и лояльности своих покупателей. Такие организации приступают к установке программного обеспечения, не имея четкой стратегии отношений с клиентами.

В результате большинство западных исследователей вынуждены констатировать факт неудовлетворенности многих компаний результатами внедрения CRM-систем. Числовое значение доли безуспешных проектов колеблется от исследования к исследованию. Однако большинство специалистов сходятся во мнении, что каждый второй проект по внедрению CRM-системы на предприятии оказывается в той или иной степени провальным. В частности, по данным Partner Group доля не оправдавших ожидания CRM-проектов составляет 60% от общего числа внедрений, Merill Lynch склоняется к цифре в 45%. [4]

Технологическая составляющая безусловно является одной из самых существенных в процессе внедрения CRM на предприятии и, недооценив ее роль, компания может оказаться в проигрыше. Однако накопленный за последние годы опыт внедрения CRM-систем показал, что далеко не всегда одна лишь технология помогает повысить эффективность бизнеса. Ошибка большинства компаний заключается в том, что они тратят большие средства на приобретение и установку CRM-систем и лишь после этого пытаются перестроить организацию своего бизнеса. На первый план выходят неготовность самих компаний к внедрению данной системы CRM.

Ключом к успеху управления отношениями с клиентами в организации сегодня является принятие философии CRM. Она предполагает изменения на предприятии по пяти основным направлениям:

- принятие стратегии взаимоотношений с клиентами;

- реструктуризация компании;

- изменение бизнес-процессов;

- изменение корпоративной культуры;

- внедрение CRM-системы.

Обращаясь к опыту компаний, успешно внедривших CRM, можно сделать вывод: прежде, чем приступить к реализации программы по управлению отношениями с клиентами, компании несколько лет работали над своим усовершенствованием. Все они предварительно проводили огромную работу по принятию стратегии, строго ориентированной на покупателя, по изменению своей внутренней структуры, бизнес-процессов и корпоративной культуры. Приступать к внедрению CRM-технологии до того, как все эти мероприятия успешно реализованы, не имеет смысла. Разумеется, на всю эту предварительную работу могут потребоваться месяцы и годы, но без нее попытки получить положительный эффект от внедрения CRM безосновательны.

Процесс внедрения концепции CRM можно представить в виде пирамиды, в основании который лежит принятие стратегии CRM, а вершину венчают новые технологии (рис. 1). Иными словами, внедрение концепции CRM представляет собой поэтапный процесс, начальной стадией которого является принятие стратегии взаимоотношений с клиентами, промежуточной - структурные, процессные и культурные изменения в компании, и лишь заключительным этапом - установка CRM-системы. [1]





Рисунок 1 - Пирамида внедрения концепции CRM на предприятии



Стратегическая ориентация

Опыт зарубежных и отечественных компаний, принявших концепцию управления отношениями с клиентами, показывает, что, несмотря на различия в отраслевой принадлежности и организационной структуре, все компании, успешно внедрившие CRM, начинали со стратегической ориентации. Один из главных факторов успеха внедрения CRM - наличие целей и стратегии отношения с клиентами, согласованной с общей стратегией компании.


До тех пор, пока компания не имеет четкой концепции взаимоотношений с клиентами, пока она точно не определила, чего хочет достичь посредством внедрения CRM и как она намеревается получать и использовать информацию о своих клиентах, она не в состоянии сделать правильный выбор технологии и соответственно добиться положительных результатов. По мере того, как компании начнут уделять больше внимания стратегической ориентации, стоящей в основе CRM, можно ожидать сокращения числа неудачных внедрений.
Успешное осуществление проекта CRM включает постановку стратегических целей, определяющих содержание программы действия компании. Данные цели позволят определить, какие выгоды компания собирается получить от внедрения CRM, выявить круг и приоритеты решаемых задач. Необходима постановка краткосрочных и долгосрочных (на 3-5 лет) целей.
Прежде чем приступать к изменениям в структуре, бизнес-процессах, культуре и технологии, организация должна чётко определить, чего она хочет достичь во взаимоотношениях с клиентами, т.е. выработать определенную стратегию.
Такой стратегией, например, может быть конкурентное преимущество за счёт ориентации на наиболее крупных клиентов и за счет увеличения продаж по наиболее прибыльным каналам. С другой стороны, компания может посчитать наиболее целесообразным выбор стратегии привлечения новых клиентов. Естественно, стратегия должна быть описана достаточно детально для того, чтобы ею можно было воспользоваться.

К разработке CRM-стратегии на предприятии довольно часто привлекаются сторонние специалисты. Консультанты, безусловно, обладают необходимыми знаниями и немалым практическим опытом в области внедрения CRM, однако CRM-стратегию должны разрабатывать менеджеры самого предприятия. Консультанты же выступают направляющей и организующей силой.



Структура
Клиенты ожидают персонального обслуживания и рассчитывают, что компания уже в деталях знает подробности отношений, которые имели с ней, независимо от канала, посредством которого клиент связался с компанией. Покупатели видят компанию как единое целое, не выделяя в ее структуре отделы и подразделения. Они не звонят в отдел поддержки клиентов или отдел составления счетов, они связываются с Компанией. Чтобы обеспечивать персональное обслуживание, предприятие должно обладать всей доступной информацией о клиенте, данными из каждого возможного источника.
Как следствие, компания и ее отделы должны быть реструктуризированы для достижения максимальной эффективности во взаимоотношениях с покупателями путем полного обмена информацией о клиентах между подразделениями компании. Существует два основных подхода, с помощью которых можно достичь объединения рассредоточенных по отделам данных.
Первый подход подразумевает соединение разобщенных индивидуальных баз данных в единую систему. Обмен требуемой информацией в данном случае будет происходить через приложения и программное обеспечение, позволяющее получить доступ к сведениям, хранящимся в различных базах. В результате подобных изменений, сотрудник отдела маркетинга, к примеру, будет обеспечен неограниченным и легким доступом к информации, полученной и хранящейся в информационных базах других отделов компании (продаж, сервисного обслуживания и др.). Основные сложности, которые могут возникнуть у компании при использовании данного метода, связаны с различиями в организации баз данных и различиями в используемых программных продуктах, что затрудняет процесс создания единой информационной системы.

Другим способом является развертывание единой технологической платформы и создание единой базы данных для хранения и использования всей имеющейся в компании информации о клиентах. В данном случае каждый отдел будет вводить данные, и делать запросы из единой базы, и система будет "говорить на одном языке". Создание единой базы данных обеспечивает лучший "обзор" клиентов и большее удобство при работе с системой в дальнейшем, хотя, как правило, требует больших усилий и затрат.
Компании должны изменить свою структуру таким образом, чтобы извлечь реальные преимущества от внедрения концепции CRM. Необходимо уделить должное внимание распределению определенных функций между центром, подразделениями и конкретными сотрудниками. Например, организации, которые традиционно сосредотачивают все ценообразование в центре, могут не реализовать всех преимуществ технологии CRM, если не пожелают предоставить агентам по продаже право самим договариваться о ценах с клиентами и тем самым ускорить заключение сделок. Нежелание изменить распределение ролей в организации будет способствовать, скорее, провалу реализации проекта, чем положительным результатам.
Бизнес-процессы
На сегодняшний день большинство организаций выстроили свою структуру и процессы вокруг продуктов, а не вокруг клиентов. Осознание того, что в центре бизнес-процессов должен находиться потребитель, должно предшествовать решению компаний об установке CRM-систем. Распространенной ошибкой внедрения CRM является то, что компании не перестраивают организацию своих бизнес-процессов до того, как начинают внедрять технологию. Поэтому в большинстве неудач виноваты не системы CRM как таковые, а отсутствие полной слаженности и точности внутренних процессов компании, необходимых для эффективности работы CRM-систем.
Чем крупнее компания, тем больше у нее процессов и тем масштабнее и сложнее может оказаться работа по их оптимизации. Компании часто оказываются не готовы к проведению требуемых организационных и процессных перемен. Вместо создания системы, работающей для удобства клиента и в его интересах, они ограничиваются автоматизацией отдельных процессов для решения отдельных проблем. В итоге автоматизируются недостатки, что быстрее приводит к неэффективности. Так, сокращение времени обслуживания клиента не является решением его проблемы, а массированная атака клиента новыми предложениями, проведенная без предварительного анализа его предпочтений, скорее всего приведет к тому, что он отрицательно воспримет получаемую информацию.
Необходимо тщательно определить бизнес-процессы компании при внедрении CRM. Это своеобразная "карта" того, как клиенты будут контактировать с компанией, как можно получить информацию, как потом эта информация обрабатывается, как определяются методология повторного контакта с покупателями и способы сбора информации о покупателях из разных источников.

Чтобы добиться всеобщего понимания бизнес-процессов с точки зрения потребителей, компания, внедряющая CRM, должна взглянуть на свою деятельность глазами своих реальных и потенциальных клиентов. Для этого необходимо выяснить у своих покупателей, в чем они действительно нуждаются, чего хотят и ждут от компании. А затем поинтересоваться, что они получают от компании на самом деле. Полученные в результате подобного исследования данные о пробеле между ожиданиями клиентов и тем, что они получают, и определят глубину и направление необходимых процессных перемен.


Существенные изменения в бизнес-процессах также должны вызвать реструктуризацию компании. Когда отделы начнут работать сообща, компания сможет обнаружить способы более эффективного взаимодействия.
Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что бизнес-процессы должны находиться вне зависимости от технологии. В случае внедрения новой технологии платформы без предварительной реорганизации бизнес-процессов компания может оказаться в ситуации, когда технология диктует процессы.
Корпоративная культура

Одной из самых трудоемких и важных задач, предшествующей внедрению CRM, является изменение корпоративной культуры. Имеются ввиду те её аспекты, которые облегчают процесс внедрения CRM. Развертывание CRM должно быть подготовлено на всех уровнях организации - от акционеров и высшего руководства до сотрудников, которым предстоит работать в системе. CRM глубоко затрагивает все аспекты деятельности компании, поэтому особенно важным является эффективное управление изменениями, осуществляемое на высшем уровне руководства. Только на этом уровне могут быть приняты соответствующие решения и осуществлен контроль за их исполнением, поэтому, как полагают специалисты, управление CRM-проектом должно осуществляться при активном сотрудничестве разработчиков CRM-проектов с управляющими данной компании. Практика показывает, что в тех случаях, когда высшее руководство принимало участие в разработке CRM-стратегий и внедрении их на предприятии, были получены отличные результаты.


Одной из наиболее важных составляющих CRM является установление контакта с клиентами. Именно сотрудники компании являются инициаторами контактов, и именно от них напрямую зависит эффективность взаимоотношений с покупателями. Поэтому необходимо быть уверенными, что сотрудники знают, как правильно обслуживать клиентов и взаимодействовать с ними, как суметь получить требуемую информацию и как повлиять на покупателей. Для достижения максимально эффективных результатов будущие пользователи системы должны быть вовлечены в разработку CRM-стратегии.
Эффективным способом изменения корпоративной культуры является поэтапное выделение задач, сформулированных для сотрудников, которых необходимо решить. Компании следует установить реалистичные цели и донести их до сотрудников компании.

К числу основных задач, постановка и решение которых будет самым прямым образом способствовать изменению корпоративной культуры, можно отнести следующие:



- Уменьшение времени, требуемого клиенту компании на осуществление заказа.
- Повышение качества информации, требуемой для принятия решений (по таким вопросам, как ценообразование, наличие товара, время доставки, и другим, имеющим весомое значение для клиентов).


-Сокращение времени доставки и установки.

- Увеличение числа и доли разрешенных проблем или претензий покупателей.
- Обеспечение наличия запасов товаров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов.
- Увеличение точности и усовершенствование доступа к информации о контактах клиентов с компанией.

Однако руководство компании не должно ограничиваться постановкой задач, позволяющих ориентировать персонал на покупателя. Необходимо также обучить персонал навыкам обслуживания клиентов и одновременно подготовить их к тем технологическим изменениям, которые будут происходить в компании. Для изменения корпоративной культуры необходимо изменить отношение персонала к новой технологии, добиться понимания необходимости ее внедрения, обеспечить эффективное обучение, систему компенсаций и, что самое важное, добиться осознания реальных преимуществ от ее использования сотрудниками. Предпринять вышеперечисленные шаги, вовлечь реальных пользователей новой технологии в дискуссию о необходимости внедрения CRM-систем.

Особое внимание должно быть уделено работе с сотрудниками отделов продаж. В большинстве случаев они "защищают" свои каналы, отказываясь делиться информацией о "своих клиентах". К сожалению, преодолеть данную предвзятость за короткое время компаниям не удается и поэтому тщательную разъяснительную работу необходимо проводить задолго до внедрения самой CRM-системы.
Следует помнить, что управление отношениями с клиентами - это постоянный и развивающийся процесс. Поэтому необходимо проводить обучение всех новых сотрудников, поступающих на работу. По мнению аналитиков, на обучение персонала должно тратиться до 5% бюджета внедрения CRM. [4]

Технология

Когда осуществлены все необходимые изменения, предприятие готово к внедрению новой технологии.

CRM-система - это набор подсистем, которые позволяют собирать информацию о клиентах, хранить и обрабатывать ее, делать определенные выводы на базе этой информации, экспортировать ее в другие приложения или просто при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде.
Как правило, CRM-системы базируются на трех довольно давно известных системах, которые частично позволяли улучшить отношения с покупателями:
- Автоматизация маркетинга (MA - Marketing Automation) - система, автоматизирующая маркетинговые операции, упрощающая информационные процессы, позволяющая эффективнее планировать маркетинг и анализировать результаты.
- Автоматизация продаж (SFA - Sales Force Automation) - система автоматизации работы торговых агентов, позволяющая прогнозировать и анализировать продажи, составлять отчетность, учитывать прибыльность и убытки, автоматически готовить коммерческие предложения.
- Автоматизация обслуживания клиентов (CSS - Customer Service & Support) - система автоматизации службы поддержки и обслуживания клиентов, которая включает в себя базу данных контактов с клиентом, мониторинг прохождения заявок, средства контроля выездных служб, эвристическую базу знаний типичных проблем потребителя о продаваемой продукции и средств их решений, средства управления запросами клиента.
CRM-системы содержат возможности вышеуказанных систем, но предлагают и новые функции. Внедрение CRM-системы сказывается на работе компании как единого целого, а не только отделов маркетинга и продаж. [6]

Основными функциями CRM-систем являются:



  • сбор, накопление и хранение интересующих компанию данных о ее клиентах и истории взаимоотношений с ними;

  • формирование обобщений по взаимоотношениям с клиентами и маркетинговых акциях в интересующих пользователя разрезах и заданных им формах представления;

  • поддержка коллективной работы пользователей компании с данными о клиентах.

В соответствии с этим перечнем базовых функций выделяют оперативный, аналитический и коллаборативный блоки CRM-систем.

Оперативный блок CRM-системы должен обеспечивать ввод и накопление данных по клиентам компании и истории взаимоотношений с ними, а также оперативный доступ к ним в процессе осуществления повторных контактов.

CRM-система автоматизирует большую часть рутинных операций по сбору информации, осуществляемых сотрудниками отделов продаж, маркетинга и сервисного обслуживания. Эта информация собирается в единой базе данных по определенным правилам, определяемым потребностями компании при решении ее маркетинговых задач. Сбор данных должен осуществляться по всем стадиям взаимоотношений с клиентом (привлечение, продажи, послепродажное обслуживание). Настройка правил сбора данных может осуществляться при развертывании и внедрении CRM-системы в эксплуатацию в соответствии с потребностями компании. В общем случае CRM-система должна обеспечить пользователю возможность фиксировать любые интересующие его данные о клиенте.

Ввод данных может осуществляться как служащими компании, так и самим клиентом, например через Web-сайт при регистрации или покупке. При этом данные должны централизованно обновляться при каждом новом контакте. Это означает, что CRM-система должна вести единые информационные массивы для всех сотрудников компании, так или иначе задействованных в процессе взаимоотношений с клиентами. Поэтому, если взаимодействие с одними и теми же клиентами производится несколькими офисами, не связанными в единую информационную сеть, в CRM-системе должны быть предусмотрены средства межофисного обмена данными, позволяющие оперативно синхронизировать распределенные информационные базы различных офисов. Средства синхронизации данных могут быть полезны также для обеспечения эффективной работы менеджеров, работающих с клиентами на выезде и использующих переносные компьютеры. С учетом быстро растущей популярности Интернет важной функцией CRM-системы является также возможность организации Web-доступа к информационным базам.

Уже только использование актуализированной базы данных по клиентам может дать много полезной информации. Например, если компания продает бытовую технику и в ее информационной базе хранятся сведения о том, какую технику клиент уже приобрел, то при следующей покупке менеджер может не только дать соответствующую скидку, но и подобрать модель, оптимально сочетающуюся с уже имеющимся набором. При этом не нужно задавать клиенту лишних вопросов и не важно, какой менеджер по продажам обслуживал его ранее.

Другой важной функцией оперативного блока CRM-системы является обеспечение оперативного доступа к информации о клиенте в ходе контакта с ним в процессе продаж и сервисного обслуживания. Доступ должен обеспечиваться для всех подразделений компании с учетом их потребностей. Так, например, торговому агенту может понадобиться история покупок клиента и прогноз его предпочтений для формирования целевых предложений при новом обращении, а отделу маркетинга может понадобиться анализ целевых групп. Часть этой информации может быть первичной, сформированной непосредственно по данным, ранее введенным в информационную базу, а другая часть – производной, полученной в результате обработки данных средствами аналитического блока CRM-системы.

Помимо этого оперативный блок CRM-системы должен поддерживать функции планирования задач для менеджеров, учитывающий виды и время взаимодействия с клиентами. То есть должен выступать в качестве органайзера, подсказывающего менеджеру когда, с кем и по какому поводу следует связаться, какие действия по осуществлению процесса продажи и сервисного обслуживания он должен выполнить в ближайшее время.



Аналитический блок CRM-системы предназначен для проведения анализа данных, характеризующих взаимодействие компании с отдельными клиентами и их группами, выделенными по различным признакам, оценки эффективности маркетинговых акций и качества работы менеджеров по обслуживанию клиентов. Он необходим для получения новых знаний, выводов, рекомендаций на основе данных, собранных средствами оперативного блока за определенный интервал времени, и может включать различные средства обработки данных, а также инструменты представления результатов в виде отчетов, диаграмм, графиков и т.д.

Одной из важнейших функций аналитического блока является дифференциация клиентов, построенная по статистическим данным прошлых периодов с учетом частоты и вида взаимодействий и их изменения во времени. Это нужно для формирования профилей предпочтений клиентов и их групп, выделенных по различным признакам, а также для ранжирования клиентов с точки зрения их привлекательности для компании. Такая информация в дальнейшем может быть использована для формирования целевых предложений, а также предоставления особых условий сотрудничества наиболее лояльным и выгодным для бизнеса компании клиентам. Желательно, чтобы аналитические данные могли быть представлены в динамике, поскольку с течением времени поведенческая модель, основанная на предпочтениях, имеет тенденцию к изменению. Поэтому для успешного взаимодействия с клиентом необходима разработка прогноза изменения его предпочтений.

Еще одной функцией аналитического блока является формирование сведений по работе менеджеров, которые могут быть использованы для сравнения их работы и расчета поощрений.

Коллаборативный блок CRM-системы предназначен для организации комплексного взаимодействия различных подразделений компании, ее партнеров и клиентов.

Основной функцией коллаборативного блока является организация совместной, согласованной работы нескольких подразделений компании при взаимодействии с клиентами. Основой для этого является единая база данных CRM-системы, из которой все участники бизнес-процессов взаимодействия с клиентами черпают необходимую информацию.

Однако наряду с этим в функции коллаборативного блока может входить поддержка решения задач взаимодействия с партнерами фирмы, например, для организации совместных маркетинговых мероприятий или при разработке новых продуктов. Более того, CRM-система может предоставлять возможность влиять на процесс разработки новых изделий непосредственно клиентам. Например, средствами коллаборативного блока могут поддерживаться процедуры формирования спецификации будущего изделия непосредственно клиентом. Также может быть обеспечен доступ (например, через Интернет) клиентов к информации о состоянии исполнения их заказов.

Следует иметь в виду, что требования к функционалу CRM-систем существенно различаются в зависимости от характера бизнеса. Наиболее часто CRM-системы используются компаниями, поставляющими дорогое оборудование или услуги. Это обусловлено тем обстоятельством, что в данном сегменте бизнеса путь к заключению контракта достаточно долог, бизнес-процесс продажи включает множество этапов, и каждый из них тщательно отслеживается, поскольку потеря каждого клиента может обернуться значительными убытками для компании. Поэтому здесь CRM-технологии востребованы в наибольшей степени, а большинство зарубежных и отечественных программных продуктов, используемых при создании информационных систем управления взаимоотношениями с клиентами, ориентированы именно на этот сегмент. Особенностями рынка дорогого оборудования и услуг является то, что здесь оптимизация ассортимента продукции не так важна, поскольку ассортимент индивидуально подбирается под каждого конкретного клиента. Вследствие этого в существующих CRM-системах наиболее развитыми являются возможности ведения бизнес-процессов сделок, планирования и контроля всех этапов, а также средства подстройки системы под уникальные особенности конкретного рынка: параметры оборудования и запросы потенциальных клиентов.

В то же время, в секторе оптовых и мелкооптовых поставок (торговля продуктами питания, одеждой, обувью, стройматериалами, запчастями и комплектующими, бытовой техникой и т.д.) на первый план выходят проблемы другого рода, требующие преимущественной поддержки в CRM-системах иных функций. Основными особенностями компаний, занятых в данной сфере деятельности являются:


  • широкий ассортимент;

  • высокая региональная конкуренция между мультибрендовыми оптовыми компаниями;

  • большое число клиентов;

  • быстрая оборачиваемость активов.

Поэтому здесь, наряду с рассмотренными ранее общими функциями, CRM-система должна включать средства оптимизации ассортиментной политики и уменьшения сроков хранения товаров. Для этого в ряде случаев желательно, чтобы она предоставляла сведения о:

    1. предпочтительном товарном портфеле каждого клиента в разрезе товарных групп;

    2. имеющихся у клиента торговых и складских площадях;

    3. целевых сегментах деятельности клиента;

    4. практике закупок (среднем объеме, периодичности);

    5. предпочтительных схемах оплаты поставок.

Для предприятий, занятых в сфере оказания массовых, малобюджетных услуг по обслуживанию бизнеса (доставка в офисы питьевой воды, обедов, расходных материалов, разовые транспортные услуги, уборка помещений т.д.) CRM-система, в зависимости от конкретного вида деятельности, должна обеспечивать ведение и обобщение разнородной информации о клиентах: число сотрудников, количество и состав используемой техники, режим работы, площади и т.д. Анализ и обобщение этих данных позволяет более эффективно осуществлять планирование закупок необходимых материалов и распределение времени работы сотрудников, выполняющих конкретные услуги для конкретных клиентов. Кроме того, эта информация может быть использована для сегментации клиентов и расширения сферы предоставляемых услуг.

Основная часть необходимых для анализа взаимоотношений с клиентами данных может быть получена из баз данных учетных модулей информационной системы предприятия. Поэтому CRM-система должна рассматриваться как составная часть информационной системы управления предприятием, а используемое программное обеспечение иметь развитые средства интеграции с другими, используемыми на предприятии программно-аппаратными комплексами. [5]



Преимущества использования CRM-систем

Как говорилось ранее - отделы продаж, маркетинга и поддержки клиентов во многих организациях часто действуют как независимые департаменты, в связи, с чем действия их, как правило, несогласованны, и при попытке сфокусироваться на клиенте они сталкиваются со значительными проблемами. Система CRM помогает решить эти проблемы, обеспечивая в таких случаях общую платформу для взаимодействия с клиентами.

Цель внедрения CRM приложений - это повышение удовлетворенности и прибыльности клиентов и получение единого непротиворечивого представления всех департаментов о жизненном цикле клиента.

Продукты CRM позволяют автоматизировать работу фронт - офиса (фронт офис - отделы компании, непосредственно работающие с клиентом: продажи, маркетинг и сервис). Именно поэтому продукты CRM всех фирм содержат соответствующие модули: продажи, маркетинг и сервис.

Именно эти отделы причислены к фронт - офису в связи с тем, что вместе они представляют полный цикл работы с клиентом от разработки стратегии и тактики привлечения (маркетинг) до обслуживания уже привлеченных клиентов (сервис), и работа всех трех департаментов тесно взаимосвязана. Чтобы разработать эффективную маркетинговую кампанию, необходима информация о предпочтениях различных групп клиентов, которая может быть получена из отдела продаж или сервиса. Чтобы обеспечить эффективные продажи, и отдел продаж и отдел сервиса должны работать сообща и использовать каждый контакт с клиентом для продажи. Эти отделы должны обладать информацией друг друга для более качественного обслуживания клиентов. При проведении кампаний, необходимо иметь связь продуктов, используемых маркетингом и продажами и сервисом, для того, чтобы этот процесс был более эффективным. Например, автоматическое распределение списка потенциальных клиентов между торговыми представителями, или автоматическое назначение заданий сотрудникам отдела продаж или сервиса. Именно поэтому более десятка лет назад многие крупнейшие корпорации на Западе приступили к разработке систем, позволяющих улучшить работу этих трех департаментов и предоставить им единую платформу для работы с клиентами. Позднее эти системы оформились в продукты CRM.

Таким образом, одним из основных преимуществ использования систем CRM является единство информации о клиенте и интегрированность систем, используемых всеми отделами фронт офиса (точнее говоря - это одна система).

Вторым, не менее значимым преимуществом, является непосредственно автоматизация работы указанных отделов. Многие рутинные функции могут быть автоматизированы, что дает значительный прирост производительности. Автоматические напоминания сотрудникам отдела продаж о запланированных делах, автоматические сообщения о важных событиях в жизненном цикле клиента, автоматизация прохождения запросов от клиентов внутри компании - все это помогает не упустить из вида важные события и снять с сотрудников обязанность держать в голове всю необходимую информацию. Совершенно очевидно, что память компьютера надежнее памяти человека, поэтому клиент всегда будет получать то, что ему необходимо в срок и без лишних усилий.

Таким образом, система CRM не только позволяет добиться прироста продаж за счет более качественной работы с клиентами, а также снижения издержек за счет автоматизации всех процессов и интеграции работы отделов, но и позволяет освободить время сотрудников, и особенно руководителей, от контроля выполняемой работы для более эффективного использования этого времени.


  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница