С. Кармин Конфликтология




страница5/13
Дата26.02.2016
Размер3.54 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
§ 2. ИСТОЧНИКИ

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:

■  структурные конфликты,

■  инновационные конфликты,

■  позиционные конфликты (конфликты значимости),

■  конфликты справедливости,

■  соперничество за ресурсы,

■  динамические (групповая динамика). Рассмотрим подробнее каждый из этих источников.



2.1. СТРУКТУРНЫЕ КОНФЛИКТЫ

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т. п.



Ситуация № 4

Отдел маркетинга фирмы-импортера высококачественных алкогольных напитков провел исследование вкусов покупателей и мотивов приобретения коньяков и виски известных марок. В результате исследования был сформирован прогноз по объемам сбыта и были составлены предложения по плану закупок. Отдел закупок, ознакомившись с этими предложениями, обвинил маркетологов в некомпетентности и отказался принимать в расчет их предложения.

У отдела закупок существовали налаженные связи с поставщиками. Формирование плана закупок в соответствии с предложениями отдела маркетинга потребовало бы перераспределения объемов закупок между поставщиками, поиска новых поставщиков. Существовал также риск испортить отношения со старыми поставщиками, рассчитывавшими на определенные объемы закупок. Встречное предложение отдела закупок состояло в том, чтобы отдел маркетинга не шел на поводу у стихийно складывающегося спроса, а больше внимания уделял его формированию, основные усилия направляя на продвижения тех марок, которые поставляет отдел закупок.

В разгорающийся конфликт были втянуты все сотрудники обоих отделов. Вместо решения текущих задач сотрудники отделов были заняты обсуждением сложившейся ситуации и поисками недостатков у оппонентов. Дело дошло до обвинений в сознательном злом умысле и желании причинения ущерба фирме.

Руководство фирмы было поставлено перед серьезной проблемой, от решения которой зависели и отношения внутри коллектива, и финансовые результаты деятельности.

В данной ситуации причиной конфликта явилось нарушение интересов сотрудников отдела закупок. Принятие предложений маркетологов привело бы к существенному увеличению объема их работы без увеличения оплаты. Кроме того, возникала опасность разрыва налаженных связей с поставщиками. Это порождало неуверенность, увеличивало риск неудачи. Привычная рабочая ситуация становилась неопределенной и плохо предсказуемой. Неудивительно, что отдел закупок всеми возможными способами сопротивлялся принятию предложений отдела маркетинга.



2.2. ИННОВАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

Они возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые.



Ситуация № 5

Строительно-монтажное управление, ранее входившее в состав строительного треста, после приватизации обрело независимость и столкнулось с необходимостью самостоятельно искать заказчиков на рынке строительных работ. Поскольку общий кризис в экономике сказался и на строительстве, поиск заказов оказался непростой проблемой. Некоторое время удавалось держаться на старых связях и знакомствах начальника управления. Однако скоро стало ясно, что изменилась структура спроса, изменился состав заказчиков. Вместо крупных государственных организаций, заказывавших строительство крупных административных и общественных зданий, появились частные лица, которые заказывали строительство небольших загородных коттеджей, новые коммерческие организации, которые заказывали внутреннюю реконструкцию и отделку офисных помещений. Вести такие работы по сложившейся технологии было невозможно. Кроме того, сильная конкуренция требовала постоянного контроля рынка.

Все эти условия потребовали серьезных организационных и кадровых изменений. В структуре управления был создан отдел изучения рынка, в службе главного инженера появилось подразделение, задачей которого было изучение и внедрение новейших технологий и материалов. Значительному сокращению должен был подвергнуться рабочий персонал, особенно монтажники крупноблочных бетонных конструкций. Реорганизации подверглись практически все подразделения.

Руководители подразделений соглашались, что старая структура управления нежизнеспособна в новых условиях, что реорганизация необходима. Был составлен план мероприятий, в котором была расписана по срокам вся последовательность действий, назначены ответственные за каждое мероприятие. Казалось, что теперь дела должны пойти на лад. Однако первые же недели показали, что реорганизация пробуксовывает. Намеченные сроки срываются, мероприятия не выполняются. Вновь образованный отдел маркетинга не может дать сколько-нибудь вразумительных рекомендаций по участию в конкурсах, транспортный цех не в состоянии осуществить оперативное маневрирование техникой и рабочей силой, попытки внедрить новые материалы и технологии наталкиваются на сопротивление рабочих, поддерживаемое прорабами. Главный инженер управления был вынужден проводить все рабочее время в переездах с одной площадки на другую, улаживая конфликты, решая организационные проблемы и контролируя ход работ. Все чаще и чаще стали звучать заявления о том, что начальник управления не в состоянии обеспечить должный уровень руководства. Начальник управления обвинял главного инженера в том, что тот не занимается своим прямым делом — разработкой технической политики, а погряз в мелочах, подменяя прорабов и начальников участков.

Приглашенные на этой стадии развития событий внешние консультанты констатировали, что реорганизация была намечена в правильном направлении, но она не имела необходимого социально-психологического, кадрового и организационного обеспечения. Не проводилась в необходимом объеме разъяснительная работа в коллективах управления, не была запланирована учеба специалистов, которым предстояло работать с новыми материалами и новыми технологиями. На должность начальника отдела маркетинга был назначен бывший начальник отдела снабжения, не имевший необходимой подготовки и опыта работы в сфере маркетинга. В результате и управленческий, и исполнительский персонал оказался дезорганизованным, сбитым с толку и воспринимал изменения только как угрозу своему личному благополучию, а не как необходимый этап роста и развития во имя будущего успеха.

2.3. ПОЗИЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность—группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.



2.4. КОНФЛИКТЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедливости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.



Ситуация № 6

Фирма «Геракл» занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами — розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30%. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, и поэтому у каждого из них есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.

Около полутора лет назад в отдел был принят еще один сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы, главным образом, на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник справлялся со своими задачами на пороге приемлемости. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты. Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.

Ситуация № 6 — достаточно типичный пример конфликта справедливости. Как утверждает одна из теорий трудовой мотивации, оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении: соотношение своих усилий и получаемого полезного для себя результата сопоставляется с соответствующим соотношением, принимаемым за базовое. В приведенной ситуации сотрудник, не имевший опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других, аналогичных организациях, сопоставлял свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Он видел, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше — при том, что характер работы у него с ними одинаковый, а кроме того, у него еще и задачи сложнее: привлечь новых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удержать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагал на ближайший подходящий для этого объект — на своего непосредственного начальника.



2.5. СОПЕРНИЧЕСТВО ЗА РЕСУРСЫ

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.



Ситуация № 7

Крупная консалтинговая фирма имеет в своем составе аудиторский отдел, отдел финансового менеджмента, отдел налогового консультирования, отдел юридического консультирования. Численность отделов от 15 до 40 сотрудников. Наиболее многочисленный отдел — аудиторский. На его долю приходится также наибольшее количество гарантированных контрактов. В периоды пиковой нагрузки (с октября по апрель) аудиторы работают практически без выходных. В текущем году фирма приобрела еще несколько новых клиентов, основное содержание работы с которыми — аудиторские проверки.

Отдел юридического консультирования давно уже жалуется на недостаточную оснащенность компьютерами, позволяющими работать с законодательной базой данных. Из-за этого много времени уходит на ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной низкой оперативностью получения консультаций.

Фирма закупила 10 мощных ноутбуков, которые, в соответствии с ранее поданной заявкой, должны были достаться отделу юридического консультирования.

Однако начальник аудиторского отдела заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения его сотрудники не справятся с возросшим объемом работы и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов.

Ситуация № 7 описывает типичный конфликт соперничества за ресурсы. В данном случае ресурсами являются новые компьютеры. Обе стороны связывают с их обладанием возможность выполнения возложенных на них задач.

Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.
Новые авторы:

Эльмира Ермухамбетова



http://pandia.ru/user/content/user/2122/photo/tb/14032574311fnd1c.jpg

Ерыгин Василий



http://pandia.ru/user/content/user/2112/photo/tb/1403114747hkcfg.jpg

Марина Ларькина



http://pandia.ru/user/content/user/2103/photo/tb/1403000937mg5zc.jpg

alesha


http://pandia.ru/user/content/user/2102/photo/tb/1402984597zntfs.jpg

владимир бережной



http://pandia.ru/user/content/user/2094/photo/tb/14028946131au3b0.jpg

Сергей, Гурский



http://pandia.ru/user/content/user/2086/photo/tb/1402761470h99cs.jpg

http://pandia.ru/pics/portal/sets/1/addarticle.png  Открыть сайт
Новые публикации:

http://pandia.ru/user/content/user/1605/photo/tb/139879060317jri8.jpg

Подведены итоги Конкурса



Светлана Баданина

http://pandia.ru/user/content/user/2094/photo/tb/14028946131au3b0.jpg

Неисправности тепловозов



владимир бережной

http://pandia.ru/user/content/user/1605/photo/tb/139879060317jri8.jpg

С ДНЕМ РОССИИ!



Светлана Баданина

http://pandia.ru/user/content/user/2053/photo/tb/14023268801fs76s.jpg

Три сестры



Элеонора Никитина

http://pandia.ru/user/content/user/354/photo/tb/13874404591csvoo.jpg

Литературная гостиная "Любовь в жизни Сергея Есенина"



Лазутина Валентина

http://pandia.ru/user/content/user/1963/photo/tb/1401428465fxz1g.jpg

Пеностекольный гравий в дорожной одежде



Владимир Анатольевич

http://pandia.ru/user/content/user/1963/photo/tb/1401428465fxz1g.jpg

Гидроизоляция бронирующая - Гидропромикс



Владимир Анатольевич

http://pandia.ru/user/content/user/1963/photo/tb/1401428465fxz1g.jpg

Плёнкообразующий водоразбавляемый материал - ВПМ (аналог ПМ-100А)



Владимир Анатольевич

http://pandia.ru/user/content/user/1963/photo/tb/1401428465fxz1g.jpg

Плёнкообразующий водоразбавляемый материал - Пэвейл(аналог ПМ-100А)



Владимир Анатольевич

http://pandia.ru/user/content/user/1963/photo/tb/1401428465fxz1g.jpg

Стабилизирующая добавка в ЩМА- Хризотоп



Владимир Анатольевич

http://pandia.ru/user/content/user/1963/photo/tb/1401428465fxz1g.jpg

Полимеро-битумное вяжущее - ПБВ Полигум



Владимир Анатольевич

http://pandia.ru/pics/portal/sets/1/addarticle.png  Открыть сайт

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.



2.6. ДИНАМИЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ

Эти конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач.



Ситуация №8

В техническом вузе была образована новая кафедра гуманитарного профиля. Ее создание было отчасти данью моде, отчасти реальной необходимостью приведения подготовки специалистов в соответствии с требованиями их будущей деятельности. Молодой заведующий кафедрой собрал коллектив из своих друзей, полагая, что работать будет легче, когда все сотрудники давно и хорошо знают друг друга, разделяют общие цели и одинаково понимают свои задачи.

В вузе не все разделяли мнение о необходимости создания новой кафедры. Вуз имел давние традиции подготовки инженеров, и многие авторитетные профессора и преподаватели считали создание гуманитарной кафедры очередной блажью ректора. Отношение к новой кафедре в целом было скорее настороженным, чем благожелательным. В этих условиях заведующий кафедрой справедливо полагал, что молодой коллектив должен как можно скорее проявить свои возможности, продемонстрировать всему институту свою полезность. Поэтому кафедрой был запланирован ряд мероприятий, которые должны были показать ее возможности. Среди них — организация и проведение республиканской конференции, оборудование специализированной аудитории и другие масштабные акции.

Коллектив с энтузиазмом взялся утверждать свое присутствие в вузе. Всем хотелось сделать что-то оригинальное, что сразу же доказало бы правомерность существования кафедры и утвердило бы ее особое положение в институте. Сначала все шло хорошо. Высокий интеллектуальный потенциал кафедры, молодость и энтузиазм, давние дружеские отношения помогали совершать то, что стороннему наблюдателю казалось почти невозможным.

Однако постепенно возникало смутное ощущение, что получаемые результаты не соответствуют затраченным усилиям, что, несмотря на дружеские отношения, опыта совместной работы мало, что проводить совместно свободное время — это одно, а вместе работать — совсем другое. Сотрудники кафедры начали открывать друг в друге какие-то новые стороны, которых они раньше не замечали. Оказалось также, что у каждого есть какие-то свои жизненные цели, не всегда совпадающие с общей задачей. Все больше времени уходило на совещания, обсуждения, мозговые штурмы. Опыта регулярной организационной работы ни у кого не было. Появились первые неудачи, которые болезненно переживались всеми. Причины неудач видели не в отсутствии навыков, а в недостаточной заинтересованности, нежеланиии работать на общее дело. Возникли первые признаки недовольства друг другом. Эмоциональные привязанности, служившие цементирующей основой дружеских отношений, начали вступать в противоречие с оценками деловых качеств. Кроме того, оказалось, что существование в рамках официальной организационной структуры предполагает несколько иное распределение ролей, чем это было принято ранее в дружеском кругу. Далеко не всех устраивала формирующаяся иерархическая структура деловых отношений. Все это привело к тому, что коллектив оказался перед угрозой развала, чего никто не хотел и не мог допустить.

Среди сотрудников кафедры был один — назовем его Виктором, — который уступал остальным в интеллектуальном отношении. Это был красивый обаятельный парень, не отличавшийся излишней дисциплинированностью и организованностью. Он всегда был готов помочь другу, но не терпел официальной иерархии. Поскольку на кафедре ценились, главным образом, интеллект и образование, он оказался в самом низу и официальной, и неофициальной структуры отношений. Такая позиция его не устраивала и вызывала реакции протеста, которые воспринимались остальными как «бунт на корабле». Ему перестали прощать те промахи, на которые у остальных никто не обращал внимания. Постепенно ему начали приписывать чуть ли не все неудачи в кафедральных начинаниях. Сначала в кулуарах, а потом и в открытую стали звучать высказывания, требующие, чтобы он покинул кафедру. Наиболее активным и открытым гонителем выступил другой сотрудник, Сергей, очень честолюбивый, энергичный и творчески одаренный человек, но лишенный дипломатических талантов.

Гонения на Виктора продолжались около года. За это время коллектив сплотился на почве противопоставления внутреннему «врагу». В конце концов Виктор уволился. Все с облегчением вздохнули и... начались атаки на Сергея, у которого вдруг обнаружили совершенно невыносимый характер.

Приведенная ситуация типична для групп, функционирующих в условиях ролевой и функциональной неопределенности. Когда все делают все, когда нет четкого распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполнения работы, на первый план выступают социально-психологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов. В данной ситуации руководитель подразделения (кафедры) пытался организовать работу по командным принципам, пытаясь за счет энтузиазма и командного духа преодолеть дефицит ресурсов. Недостаточность ресурсов заставляла каждого из сотрудников работать с ощущением сильной перегрузки. При этом слабая информированность о том, что делают остальные, создавала впечатление, что другие работают меньше. Растущая неудовлетворенность и угроза развала коллектива сделали неизбежным появление «козла отпущения». На эту роль обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от остальных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл. В данном случае сначала это были уровень интеллекта и эрудиции, а затем тактичность, деликатность и доброжелательность друг к другу.



§ 3. ПРОФИЛАКТИКА

Заголовок этого раздела, на первый взгляд, противоречит утверждению о неизбежности конфликтов и их позитивной роли в развитии организации. Однако нельзя забывать, что любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Поэтому профилактика конфликтов — вопрос не праздный.



Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности

Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть.

Вспомним ситуацию с реорганизацией строительно-монтажного управления (ситуация № 5). Начальник управления подошел к проблеме с чисто инженерных позиций. Квадратики на схеме организационной структуры были перегруппированы, функции перераспределены, введены новые функции, ликвидирована часть старых. Создан проект новой системы, и все ждут, что она заработает. Но при этом не было учтено, что сотрудники управления опасаются за свое будущее, что не все понимают смысл производимых изменений, что многому надо еще научиться. Конечно, в любом случае кто-то пострадал бы от проводимой реорганизации, но это были бы частные проблемы, которые могли бы решаться конкретно каждая в отдельности. Конфликт не приобрел бы всеобъемлющего характера и не затормозил бы на несколько месяцев нормальное развитие организации.

Аналогичные соображения можно высказать по поводу ситуации № 1. Упущение руководства фирмы, принявшей решение о внедрении новой системы, заключалось в том, что основных ее пользователей не привлекли к выбору системы, что их мнения и соображения на этот счет были проигнорированы, что наконец, не было организовано обучение работников бухгалтерии работе с новой системой и не было предпринято никаких шагов по налаживанию нормального делового взаимодействия между бухгалтерией и отделом информатики.

Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» принимаемого решения.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбежны — заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся

■  в недостатках организации трудовой деятельности,

■  в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.),

■  в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами — так называемый «эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый — ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов[76].

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т. д.

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих наших фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинги, тренинги общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно.

§ 4. УПРАВЛЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ

Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне — только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Для менеджера власть чаще всего — это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными — еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Ситуация № 8

В одной из организаций руководителем был назначен бывший заместитель директора. В процессе предыдущей деятельности у него сложились неприязненные отношения с некоторыми сотрудниками. При этом он искренне был убежден в том, что они являются плохими работниками. Став руководителем, он решил от них избавиться и уволил без должного соблюдения законодательства нескольких сотрудников. Однако те обратились в суд, и начались судебные разбирательства. Сотрудников восстановили на работе, а в коллективе возросла напряженность. Характерно, что руководитель, обратившись за помощью к конфликтологу, считал, что лучшим выходом из создавшейся в организации конфликтной обстановки является изгнание из коллектива недобросовестных работников, и думал, что конфликтолог поможет ему довести дело увольнения их до логического конца.

Только после работы с конфликтологом он осознал, что его личная неприязнь к этим работникам мешает ему объективно оценивать их служебную деятельность и не дает возможности найти эффективные способы управления конфликтной ситуацией. В результате он стал задавать конфликтологу совсем другие вопросы: «Что бы Вы посоветовали сделать, чтобы урегулировать отношения?», «Как перестроить организацию работы?» и т. д.

Существуют вообще два подхода к применению власти: манипулирование и влияние. X. Корнелиус и Ш. Фэйр[77] указывают следующие различия между ними (см. табл. 6.1).



Табл. 6.1.

Манипулирование

Влияние

В большинстве случаев исход желателен для влияющего

Исход может не затрагивать интересы влияющего

Часто исход не желателен для объекта влияния

Учитывается согласие или его отсутствие у другого

Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается

Объекту влияния предоставляется вся информация

Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора

Объекту влияния дается свобода выбора

Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние. Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.

Бандурка, Бочарова и Землянская предлагают тест «Шкала глубины конфликта», позволяющий диагностировать конфликтную ситуацию и в зависимости от полученного результата определить позицию, с которой руководителю лучше всего подойти к ее разрешению[78]. В тесте используется метод семантического дифференциала (см. табл. 6.2).



Оценив в каждом из 8 заданий теста по 5-балльной системе степень выраженности в данном конфликте факторов, расположенных слева и справа, следует подсчитать общую сумму этих оценок.

Табл. 6.2.




Шкала глубины конфликта

1

Стороны осознают причину конфликта

12345

Стороны не осознают причину конфликта

2

Причина конфликта имеет эмоциональный характер

12345

Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер

3

Цель конфликта — устремленность к социальной справедливости

12345

Цель конфликта — получение привилегий

4

Есть общая цель, к которой стремятся все

12345

Общей цели нет

5

Сферы сближения выражены

12345

Сферы сближения не выражены

6

Сферы сближения касаются эмоциональных проблем

12345

Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем

7

Лидеры мнений выделяются

12345

Лидеры мнений не выделяются

8

В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения

12345

В процессе общения оппоненты не придерживаются норм поведения

Если сумма находится в интервале 35-40 баллов, то это свидетельствует, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия.

Сумма в пределах 25-34 баллов указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступить в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам.

Сумма баллов, меньшая 24, свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Здесь руководителю достаточно выступить в роли воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические средства.

В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;

§  приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;

§  предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;

§  разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Н. В. Гришина, исследуя поведение инженерно-технических работников в конфликтной ситуации, обнаружила, что из 160 опрошенных склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим подчиненным — 25,3%, с коллегой — 40,5%, со своим непосредственным руководителем — 53,8%. При этом те, кто считают это правомерным для себя, не всегда одобряют других, если они делают то же самое; свое поведение они трактуют как «борьбу за справедливость», тогда как в подчиненном или коллеге, ведущем себя аналогично, видят «жалобщика». И наоборот: некоторые сами предпочитают не обращаться за помощью к начальству, но признают это право за другими[79].

Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену (гл. 2, 3.2). Как правило, «дешевле» всего — предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта (о разрешении конфликтов в организациях с помощью приглашенных конфликтологов-посредников см. гл. 15, 4).

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница