Review Серия «Идеи, которые работают»



страница9/10
Дата12.06.2016
Размер1.93 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона 139

Недостаточно вариантов выбора



Печальный факт № 1: топ-менеджер имеет лишь один ва­риант решения.

Светлые стороны: а) этот вариант, как правило, от­ражает высказанные ранее предпочтения руководителя; б) со временем такие «безвариантные» решения лидера складываются в разумную систему.

Нет ничего плохого в единственном варианте решения, если это тот самый вариант, который хочет видеть руко­водитель. Возможно, это утверждение очевидно, но у него могут быть не столь очевидные следствия. Во-первых, оно предполагает, что главная задача топ-менеджера — выиски­вать проблемы, напоминать о прошлых ошибках, опреде­лять направление и повышать возможности руководства. У топ-менеджера всегда мало времени на решение вопро­сов — слишком мало, чтобы тратить его на поиск слож­ных компромиссов между вариантами. Поэтому реально его интересует не столько вопрос «какие другие вариан­ты?», сколько вопрос «придаст ли этот вариант фирме не­обходимый импульс?».

Предположим, топ-менеджер обеспокоен тем, что его компания на главном направлении выпускает относитель­но дорогой продукт: скажем, производит олдсмобили для рынка, где главенствуют шевроле (или хонды). Появляет­ся новая линейка продуктов, и топ-менеджер хочет знать: есть ли в этой линейке продукты низкой ценовой катего­рии? Но еще важнее, что он хочет знать, отличается ли она от линеек прошлых лет и в ту ли сторону, в какую, как он считает, должна отличаться? Положительное или от­рицательное решение топ-менеджера по какому-то пред­ложению — это не проверка решения на оптимальность. Это проверка решения на соответствие выбранному на­правлению развития и сигнал руководителям подразде­лений: «Мы видим, что вы понимаете (или не понимае­те) наши намерения».

140 Томас Питере

Далее, представьте действие такой одновариантной повестки дня в течение примерно полугода. За это время может быть принято полдюжины важных решений, кото­рые добавятся к ранее выбранным вариантам. В таком свете набор решений за квартал или за год можно рассматривать как ряд сообщений сотрудникам, в каком направлении на­мерено двигаться высшее руководство, а также как возмож­ность укрепить или подправить представление об этом.

Недостаточно времени



Печальный факт № 2: время разбивается на небольшие фрагменты; решения приходят поздно, уже полностью под­готовленными.

Светлые стороны: а) каждый временной фрагмент можно использовать для сообщения о своих предпочте­ниях, и тогда календарь или повестка дня в целом позво­лит вам задать общее направление; б) «поздно» — поня­тие относительное; любое небольшое изменение в пред­ложенном варианте четко показывает исполнителям, как должно выглядеть следующее предложение.

Дело в том, что такое дробление времени, если правиль­но им пользоваться, может оказаться весьма полезным. Вот что писал Ричард Нейштадт о Франклине Рузвельте: «Он очень сильно ощущал главное в управлении страной: то, что президент не работает с политикой, программами или персоналом как таковыми; он действует конкретно — пы­тается успеть к установленным срокам, работает с докумен­тами, ожидающими подписи, с вакансиями, ожидающими новых людей, с чиновниками, которые добиваются встре­чи, с журналистами, которые добиваются ответов на во­просы, с аудиторией, ожидающей речи, и т.д.» [1].

Каждый из фрагментов, из которых складывается ра­бочий день руководителя, может быть использован как возможность решить один вопрос из большого потока.

Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона 14]

Именно фрагментарность рабочего времени позволяет топ-менеджеру точно определять, проверять и перепроверять стратегическое направление, в котором он пытается вести в долговременной перспективе свою компанию.

Фрагментарность времени, если правильно ею восполь­зоваться, позволяет получить огромный объем информа­ции. Чем больше разных точек зрения и людей — разуме­ется, в разумных пределах — узнает за день топ-менеджер, чем больше будет в нем неожиданностей и незапланиро­ванных встреч, тем более информированным, скорее всего, будет руководитель. Как заметил Минцберг, «топ-менеджер мирится с неожиданными помехами, так как не хочет сдер­живать входящий поток информации» [2].

Потенциальная опасность тоже понятна: фрагментар­ность времени многократно увеличивает риск того, что топ-менеджер будет непоследовательным в своих реше­ниях; в этом случае сотрудники организации не полу­чат от него четких сигналов. Чтобы держать, скажем, 25-75 ключевых менеджеров организации в курсе намерений руководства, топ-менеджеры должны формулировать свои установки очень четко.

Другая сторона этого факта реальной жизни: любой во­прос доходит до топ-менеджера в последнюю очередь. Он должен смириться со своей судьбой — ему всегда придет­ся видеть перед собой только готовые разработки. Лишь иногда к нему в кабинет попадают черновые варианты, где ясно видны разногласия разработчиков по ключевым предпосылкам или характеристикам задачи.

Эту проблему может отчасти решить фрагментация вре­мени, если правильно ее использовать. По своему поло­жению топ-менеджер редко имеет дело с изолированной задачей, чаще с потоком задач. Даже короткое знакомство с какой-то задачей позволяет ему выразить общие инте­ресы организации и постепенно добиться от сотрудников реакции, соответствующей этим интересам. Так, один ге­неральный директор в разгар масштабного кризиса счел

142 Томас Питере

нужным уделить время незначительной, казалось бы, жа­лобе клиента. Позже он объяснил, что эта ситуация позво­лила ему продемонстрировать на деле тот подход к широ­кому спектру вопросов конкуренции, который он хотел видеть у всех сотрудников своей организации.

Слишком много фильтров

Печальный факт № 3: плохие новости, как правило, ста­раются скрыть.

Светлая сторона: отношение к хорошим новостям и замечания по их поводу дают возможность так сфор­мировать взгляды и предпочтения сотрудников, чтобы их приоритеты всегда совпадали с приоритетами высше­го руководства.

Естественно, большая часть новостей, которые сотруд­ники посылают «наверх» и считают нужным довести до све­дения топ-менеджера, — хорошие новости. Понятно, что высший руководитель слишком далек от ежедневной ру­тины, чтобы безошибочно задать нужный вопрос и приот­крыть таким образом ящик Пандоры. Конечно, он может использовать в своих интересах фрагментированность вре­мени, прозондировать несколько источников информации и поймать, будто бы случайно, несколько обзоров и отче­тов на той стадии, когда вопрос еще обсуждается по суще­ству (с рассмотрением целей и предположений), а не когда речь идет об оформлении выбранного варианта, чтобы, ру­ководитель (или финансовый отдел) его принял.

Однако важнее возможности, которые предоставляют топ-менеджеру хорошие новости. Можно многого достичь, если правильно изложить хорошие новости, подчеркнуть в них каждый значительный момент и прокомментировать существенные факты. Ученый-политолог Аарон Вильдав-ски попытался выяснить, как занятым и не слишком све­дущим конгрессменам удается быстро разобраться в сути

Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона 143

сложных проблем, и сделал существенный вывод: «Спо­соб разобраться в сложной системе состоит в том, чтобы использовать действия с простыми вещами, которые слу­жат индикаторами для более сложных вещей. Вместо того чтобы говорить о стоимости строительства громад­ной атомной станции в целом, конгрессмен может посмо­треть, какова в проекте стоимость рабочей силы, админи­стративных расходов или, скажем, операций с недвижимо­стью. Читатель, вероятно, слышал о подобной практике как о "ловле блох". В определенных обстоятельствах этот спо­соб может давать более точный результат, чем представ­ляется на первый взгляд, главное, чтобы он служил чем-то вроде пробного камня, а человек, который его приме­няет, способен был одинаково профессионально работать и с простыми, и со сложными вопросами» [3].

Топ-менеджер, как правило, регулярно требует от под­чиненных подробностей по тому или иному вопросу, ста­раясь таким образом уберечь себя от неприятных сюрпри­зов. Если заниматься этим постоянно, со временем можно многое узнать. Но еще важнее, что внимание руководите­ля к конкретным деталям проблемы позволяет сотрудни­кам понять, «как мы решаем проблемы», и указывает, ка­кого рода понимания текущих вопросов ждет руководство от нижестоящих менеджеров. Если к тому же из вопросов топ-менеджера видна его обеспокоенность тем или иным аспектом проблемы, то можно не опасаться, что после раз­говора подчиненные упустят этот момент из виду.

Такой непредсказуемый интерес к деталям со стороны топ-менеджера резко отличается от практики всегда пору­чать помощникам проверку проектов. Очевидно, в неко­торых ситуациях сотрудники могут сработать эффектив­но, но в других они просто загонят плохие новости еще глубже, подальше от глаз начальника. Так, легендарный руководитель ITT Харольд Джинин держал целый штат беспощадных проверяющих и при этом твердо верил, что нужно лично контролировать каждого, потому что, как он

144 Томас Питере

говорил, «по голосу всегда можно понять, что у человека есть проблема, о которой он еще не доложил».

С разбором хороших новостей связан еще один момент, о котором часто забывают: руководитель может намерен­но провести подробный разбор хороших новостей, чтобы укрепить в сотрудниках стремление действовать и реаги­ровать на указания нужным образом. Один генеральный директор, например, при выездах непременно посещал местное предприятие или офис продаж. Причем он зара­нее просматривал документы по этому отделению, выби­рал положительный пример — особенно успешную работу какого-нибудь продавца или бригадира — и обязательно спрашивал, каким образом ему удалось так хорошо сде­лать то или это.

После этого он иногда рассылал по всем подразделени­ям компании памятку с описанием этого опыта. Иногда в ходе презентации сотрудник низшего эшелона высту­пал с особенно точным анализом проблемы, которая была на тот момент головной болью генерального директора (скажем, сотруднику удавалось по-новому оценить пози­ции конкурента), тогда босс мог прервать доклад и поста­вить вопрос об использовании этой идеи в других пред­ложениях.

Слишком большая инерция

Печальный факт № 4: на принятие серьезных решений уходят месяцы или даже годы.

Светлая сторона: растянутый процесс выбора дает воз­можность добиться надежного консенсуса, а это гарантия того, что в дальнейшем действия сотрудников компании, как правило, будут последовательными и потребуют лишь минимальной коррекции. Если нужно решить много во­просов, то в процессе подготовки решения придется доста­точно часто делать выбор, каждый раз подтверждая (или

Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона 145

проверяя) верность направления, указанного высшим ру­ководством.

В качестве поучительного примера можно привести крупную промышленную компанию, которой долгое время руководили инженеры и которая неожиданно столкнулась с новой опасностью. Продукция иностран­ных конкурентов компании вдруг начала стремительно завоевывать значительные части тех сегментов рынка, на которых прежде компания чувствовала себя вне кон­куренции. Подключились и богатые отечественные кон­куренты, которые принялись вкладывать деньги в ма­ленькие компании, занятые производством перспектив­ных замещающих продуктов на некоторых ключевых направлениях. Угроза была одновременно расплывча­той и нарастающей.

Постепенно, в течение трех-пяти лет, высшее руко­водство убедилось, что теперь главная задача — пере­ориентировать компанию на рынок. Первые шаги играли роль пробных шаров: 1) пригласить в компанию трех вы­сокопоставленных специалистов по маркетингу из ком­паний, обладающих в этой области выдающейся репу­тацией; 2) создать на высоком уровне команду для ана­лиза и оценки конкурентоспособности фирмы на пять лет вперед; 3) подчинить одному из новых специалистов особую группу со значительным бюджетом для разра­ботки новой линейки продуктов в одной из опасных ры­ночных ниш.

Примерно через полтора года были озвучены первые определенные планы изменений в компании. Финансовых аналитиков ознакомили с новым подходом к маркетин­гу, президент компании и другие топ-менеджеры начали время от времени посещать крупных клиентов, проводи­лись ежемесячные встречи у президента для оценки кон­курентоспособности и положения компании на определен­ных сегментах рынка. В компании было создано большое количество новых вакансий региональных торговых пред-

146 Томас Питере

ставителей, на которые приглашались высокооплачивае­мые специалисты со степенью МВА.

Примерно через три года руководство предприняло ре­шительные шаги. Двое из приглашенных в самом начале специалистов по маркетингу и двое других работников ком­пании были назначены старшими вице-президентами.

На ежегодном собрании акционеров прозвучала новая тема: «Наша цель — быть первыми в маркетинге». Была представлена линейка удивительно качественных новых продуктов, при помощи которой компания нанесла се­рьезный удар по конкурентам в двух опасных сегментах рынка. В самой компании это означало провозглашение новой информационной и ценовой политики — она была официально объявлена после трех лет постепенного вне­дрения и развития.

Так за 36 месяцев высшее руководство без особого шума успешно переместило фокус внимания компании на ры­ночные вопросы. Сегодня все наблюдатели сходятся во мнении, что в компании произошли радикальные пере­мены, хотя и отмечают, что инженеры не уступают свою главенствующую роль.

Добиться согласия всех членов высшего руководства компании на столь серьезные изменения может оказаться очень непросто, да и времени потребуется немало. На то, чтобы склонить на свою сторону одного из членов правя­щего триумвирата (или хотя бы эффективно нейтрализо­вать его противодействие), иногда уходят годы. В этот пе­риод даже решение о том, когда пускать очередной проб­ный шар, может приобрести политическую окраску. Как мудро заметил Питер Друкер, «приоритеты — это про­сто; сложно обратное — решить, за какие дела вообще не нужно браться». Его утверждение вполне согласуется с многочисленными психологическими исследованиями о том, как преодолеть сопротивление переменам. Очень сложно добиться, чтобы несогласный не отвечал на любое предложение отказом сразу и без всяких размышлений.

Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона 147

Период топтания на месте в начале пути к серьезным переменам связан не только с политическим маневрирова­нием, он позволяет компании «созреть». В одной компании 12 высших руководителей в течение 18 месяцев каждую не­делю собирались на несколько часов, чтобы в конце концов



Период топтания

на месте в начале пути

к серьезным переменам

связан

не только с политическим

маневрированием, за это

время компания успевает

«созреть».

принять согласованный про­ект изменений в уставе компа­нии. Получившийся документ они окрестили «великой харти­ей вольностей» и использова­ли как точку опоры для ново­го рывка и целого десятилетия серьезных позитивных измене­ний. Весь документ уместился на двух страничках. Но руко­водству компании потребовалось полтора года, чтобы со­гласовать принципиальные моменты и приспособиться к новым правилам, хотя каждый из них с самого начала примерно представлял себе итоговый результат.

Пересмотреть роль менеджмента

Итак, мы убедились, что у каждого из четырех обескуражи­вающих фактов в жизни управленца имеются позитивные стороны. Результаты анализа складываются в новую кон­цепцию предназначения топ-менеджмента, которая учиты­вает и беспорядочные жизненные реалии, и соответствую­щие им светлые стороны. Эта концепция отвергает тради­ционное представление о том, что топ-менеджер делит свое время на большие линейные отрезки, которые можно обо­значить аккуратными ярлычками «планирование», «при­нятие решений» или «внедрение». Вместо этого складыва­ется новый образ, в соответствии с которым эффективный менеджер должен выступать передающим звеном, угова­ривать и — самое главное — чувствовать конъюнктуру.

148 Томас Питере

Иными словами, он должен уметь хвататься за любую воз­можность, использовать во благо компании каждый мо­мент из бесконечного потока случайных встреч и вопро­сов, до отказа наполняющих его день.

Эта новая концепция предназначения топ-менеджера заставляет задуматься над вопросом: что можно и чего нельзя сделать, находясь на самом верху? Ведь генераль­ный директор не управляет погрузчиком и не проклады­вает телефонные линии; теория управления давно при­знала этот факт. Теперь исследования, похоже, накладыва­ют новые ограничения — топ-менеджер не может решать проблемы: его внимание фрагментировано; вопросы по­падают к нему в последнюю очередь; его стараются огра­дить от плохих новостей. Поэтому он может формиро­вать общую систему деловых ценностей и обучать на соб­ственном примере.

Формирование системы ценностей

Филип Селзник в своем этапном исследовании, посвящен­ном деятельности топ-менеджеров, делает вывод, что эф­фективный лидер организации — «это в первую очередь эксперт в продвижении и защите ценностей» [4]. Другой ис­следователь лидерства, Джеймс Макгрегор Берне противо­поставляет низшие формы менеджмента и «преобразую­щее лидерство», способное в беспорядочном потоке собы­тий дать толчок созидательной энергии организации через формирование новых, всеобъемлющих ценностей [5].

Подобной точки зрения придерживается Рой Эш — соз­датель новых форм управления в компании Litton Industries и в административно-бюджетном управлении администра­ции президента США; он «оживлял» корпорацию Addres-sograph-Multigraph. Эш полагает, что по-настоящему важ­ные изменения в компании происходят в процессе «психо­логической трансформации». Одна из памятных записок

Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона 149

Эша самому себе (ее цитирует Fortune) поясняет его мысль. В ней говорится: «Добиться гораздо более сильной привер­женности каждого основному принципу — больше мук и восторга» [6].

Если говорить о предназначении топ-менеджера, то эти понятия — организационное лидерство, продвижение ценностей, трансформирующее лидерство — удивитель­но подходят для описания беспорядочной, иррациональ­ной обстановки, в которой работает большинство реальных менеджеров. В нашем неорганизованном мире, где целе-полагание, выбор возможностей и реализация общей по­литики безнадежно перемешаны, формирование в компа­нии четкой системы ценностей путем использования всех возникающих возможностей становится главной обязан­ностью генерального директора и его коллег из высшего руководства.

Природа процесса формирования системы ценностей далеко не очевидна. Исследуя группу руководителей (кон­кретно — мэров), Джон Коттер и Пол Лоуренс обнару­жили, что наиболее успешные руководители обычно не меньше года тратят на выяснение настроения главных за­интересованных лиц, на то, чтобы «посеять» какие-то идеи и добиться консенсуса, — и все это ради немногочислен­ных нововведений. Те же из руководителей, кто бросает­ся реализовывать серьезные планы, не позаботившись за­ранее о достаточной поддержке, оказались менее успеш­ными [7].

Мои собственные наблюдения полностью согласуются с выводами Коттера и Лоуренса. Судя по всему, осторож­ный поворот крупной организации на новый курс, требу­ющий изменения системы ценностей, занимает от трех до восьми лет. Хорошим примером может послужить опыт Уолтера Спенсера из Sherwin-Williams. Первые пять лет своего пребывания на посту генерального директора он потратил на то, чтобы переориентировать свою компа­нию с производства на рынок. «Если вы берете компанию

152 Томас Питере

по словам Селзника, должен быть способен «интерпретиро­вать роль предприятия, воспринимать и создавать модели мышления и поведения, а также видеть общую, а не толь­ко частную перспективу» [11].

Кроме этого, он должен обладать способностью красно­речиво и убедительно излагать свое видение ситуации. Уор­рен Беннис подчеркивает эту мысль: «Если бы мне нужно было дать совет человеку, который пытается инициировать изменения, я бы сказал так: "Насколько ясна ваша модель? Легко ли ее понять? Какие усилия вы готовы приложить?" Образность ведет к пониманию, к убежденности в правиль­ности нового пути. Если бы Дарвин не сумел так красоч­но описать путешествие на "Бигле", вряд ли содержание его труда произвело бы такой эффект. Ведь идея эволю­ции в тот момент уже носилась в воздухе» [12].

Если главная задача топ-менеджера — сформировать систему ценностей, то инструментами ему служат в пер­вую очередь символы. Как наставник он имеет в своем ар­сенале немало профессиональных педагогических приемов: организация нужной обстановки, многократное повторе­ние одних и тех же сигналов в разной форме, набор диф­ференцированных реакций на еле заметные «сигналы об­ратной связи».

Рассмотрим подробнее эти инструменты.



  • Осторожное и продуманное использование речевых
    средств, включая настойчивые расспросы и внимание
    к деталям письменных отчетов и предложений.

  • Создание соответствующей обстановки, включая ор­
    ганизацию всевозможных дискуссий и формулиро­
    вание правил их ведения, призванных сфокусиро­
    вать внимание на критических моментах.

  • Сдвиги в повестке дня и распределении времени,
    которые незаметно, но настойчиво сигнализируют
    о смене приоритетов.

  • Последовательное и частое получение информа­
    ции снизу и соответствующее реагирование на нее,

Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона 15;

включая подробный разбор достигнутых результа­тов, призванный подчеркнуть желаемую тему. «Пробные шары» — избирательное распространение идей в различных внутренних центрах силы и вы­работка идей, которые встретят наибольшую под­держку.

Все это, вместе взятое, позволяет генеральному дирек­тору целенаправленно и эффективно вмешиваться в то, что один философ назвал «грубым потоком случайных де­талей, из которых и складывается повседневный опыт».

Заключительные замечания

Топ-менеджеры давно привыкли выслушивать советы, как им победить беспорядок и сделать процесс принятия ре­шений рациональным и упорядоченным. Я же утверждаю, что эта «беспорядочность» нормальна, по всей видимости, неизбежна и, как правило, вполне разумна. Организации в процессе принятия серьезных решений почти всегда вы­глядят несколько хаотичными. Но возможно, именно этот внешний хаос дает поле для маневра и время, необходимые для достижения консенсуса. Без консенсуса любые попыт­ки что-то серьезно изменить обречены на неудачу.

Таким образом, задача топ-менеджера — не добиваться абстрактного порядка в беспорядочном по своей природе процессе, а овладевать способами воздействия, которые позволят ему подталкивать свою организацию в желае­мом направлении и удерживать ее на выбранном курсе.



Список литературы

1. Richard E. Neustadt. Approaches to Staffing the Presi­dency // American Political Science Review, December 1963.

154 Томас Питере


  1. Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work. Harper &
    Row, 1973.

  2. Aaron Wildavsky. The Politics of the Budgetary Process. Lit­
    tle, Brown, 1964.

  3. Philip Selznick. Leadership in Administration. Row, Peter­
    son, 1957.

  4. James McGregor Burns. Leadership. Harper & Row, 1978.

  5. Louis Kraar. Roy Ash Is Having Fun at Addressograph-Mul-
    tigraph // Fortune, February 27, 1978.

  6. John P. Kotter, Paul R. Lawrence. Mayors in Action. John
    Wiley and Sons, 1974.

  7. Harold Seneker. Why Some CEOs Pop Pills (and Sometimes
    Quit) // Forbes, July 12, 1978.

  8. Eli Ginzberg, Ewing W. Reilley. Effecting Change in Large
    Organizations. Columbia University Press, 1957.




  1. Julius A. Roth. Timetables. Bobbs-Merrill, 1963.

  2. Selznick P. Leadership in Administration.

  3. Warren Bennis. The Unconscious Conspiracy: Why Leaders
    Can't Lead. AMACOM, 1976.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2001 г.

Уроки лидерства на Эвересте

Майкл Усим

Гималаи — одна из самых требовательных школ приро­ды; тем не менее они могут научить нас важным прин­ципам лидерства, подсказать, как взять на себя ответ­ственность за тех, кого ведешь за собой, как победить собственное эго. В этой статье профессор Майкл Усим рассказывает об опыте группы новоиспеченных ма­гистров делового администрирования и менеджеров среднего звена, которые приняли участие в программе обучения лидерству в предгорьях Эвереста. Цель этой программы: помочь участникам лучше понять природу лидерства и перевести абстрактные понятия в практи­ческие дела. Участники не только учатся на примере знаменитых экспедиций прошлого, но и приобретают собственный ценный опыт.

Участники прошли около 80 миль по сильно пере­сеченной местности, поняли ограниченность своих воз­можностей (так, один генеральный директор вынужден был вернуться на базу, потому что остальные полагали, что маршрут проходит слишком высоко для него), узна­ли ценность надежной связи (что делать, если несколько членов команды не вернулись к ночи в лагерь). Члены команды учились и у тех, кого им довелось встретить на пути в базовый лагерь у подножия Эвереста. Они позна­комились с духовным лидером местного буддистского большинства, поговорили с путешественницей, кото­рая участвовала в трагической экспедиции на Эверест, описанной в бестселлере «Смерть на Эвересте».

В ходе путешествия выявились четыре основных принципа: лидер должен руководствоваться потреб­ностями своей группы; иногда самым трудным — но и самым разумным — поступком может оказаться

156 Майкл Усим

бездействие; если ваши слова не воспринимают, може­те считать, что ничего не говорили; лидеры тоже иногда нуждаются в руководстве, даже если кажется, что это не так.

На примере успехов и просчетов путешественников автор пытается выявить новые аспекты в некоторых основных принципах управления.
Наш двухмоторный Twin Otter спускался под опас­но большим углом, но в последнюю минуту пило­ту удалось выправить самолет и аккуратно его посадить. Мы прибыли к воротам Гималаев — на крошечный аэро­дром в деревне Лукла, стоящей в окружении снежных пиков на высоте 9350 футов. Мы надели тяжеленные рюк­заки и, предвкушая ожидающие нас приключения, дви­нулись в путь — в глубину горной гряды, увенчанной короной Эвереста.

Мы приехали в Гималаи, чтобы на открытом воздухе поучиться лидерству в одной из самых великолепных, но в то же время самых требовательных школ. За следую­щие одиннадцать дней наша команда из 20 путешествен­ников — среди нас были свежеиспеченные обладатели сте­пени МВА и менеджеры среднего звена — прошла по этой тяжелой местности около 80 миль и достигла высоты более 18 тыс. футов над уровнем моря. Впечатления и опыт, по­лученные за время пути, помогли нам лучше понять ис­тинную природу лидерства.

Конечно, чтобы усвоить основные принципы лидер­ства, не обязательно ехать на край света. Все мы прекрас­но знали, что лидерство требует стратегического мышле­ния, решительных действий, личной порядочности и дру­гих достойных качеств. В то же время мы понимали, что порой непросто реализовать эти абстрактные принципы на практике. Известно, что немногие поведенческие кон-

Уроки лидерства на Эвересте 157

цепции с таким трудом переводятся в практическую пло­скость, как связанные с лидерством.

Мы отправились на Эверест не потому, что он может преподать нам уроки лидерства, которые невозможно по­лучить ни в одном другом месте. Нет, дело в том, что по­лученные там уроки должны оказаться более действен­ными. В горах любая возникшая проблема легко может привести к катастрофе или разрешиться благополучно, в зависимости от того, как быстро участники сумеют при­менить на практике свои теоретические знания о лидер­стве. Для сотен альпинистов, которые пытались подняться на вершину Эвереста, жизнь и смерть часто зависели — буквально — от эффективного или неэффективного ру­ководства.

Для нас, идущих по предгорьям, последствия приня­тых решений не столь кардинальны. Тем не менее это пу­тешествие изменяет каждого из нас. Большинство членов группы не имеет никакого опыта горных путешествий, а некоторые ни разу в жизни не ночевали в палатке. По­этому ежедневные десятимильные переходы по сильно пе­ресеченной горной местности становятся для всех беспре­цедентным испытанием. Мы, конечно, собираемся идти по предгорьям Эвереста и не предполагаем подниматься выше, но прекрасно понимаем опасность, которую могут представлять для нас высотная болезнь и случайные ошиб­ки — стоит оступиться, и можно потянуть или сломать ногу, а в такой дикой местности это само по себе неболь­шая катастрофа.

Зато эмоциональный подъем, связанный с риском и но­визной обстановки, делает нас более восприимчивыми к урокам лидерства. Если говорить более конкретно, то в ходе путешествия выявляются четыре основных прин­ципа: лидер должен руководствоваться потребностями своей группы; иногда самым трудным — но и самым раз­умным — поступком может оказаться бездействие; если ваши слова не воспринимают, можете считать, что ничего

158 Майкл У сим

не говорили; лидеры тоже иногда нуждаются в руковод­стве, даже если кажется, что это не так.

От Геттисберга до Эвереста

Прежде чем мы рассмотрим полученные уроки более де­тально, следует сказать несколько слов о происхожде­нии этой программы. Мысль о ней зародилась в начале 1990-х гг. Тогда «охотники за головами» из инвестицион­ных банков, консультационных фирм и других компаний заявили, что их вполне устраивает квалификация выпуск­ников Уортона, но очень хотелось бы, чтобы свежеиспе­ченные менеджеры, кроме всего прочего, были способны вести людей за собой. Рынки подобных компаний слиш­ком непредсказуемы и слишком быстро меняются, чтобы можно было обойтись без этого. Но обучение лидерству в классе — это одно, а реальное применение навыков в ра­бочей обстановке — совсем другое.

Чтобы восполнить этот пробел, я начал придумывать выездные программы, которые могли бы помочь нашим выпускникам лучше понять природу лидерства. Во время первой, однодневной поездки наши студенты-управленцы обошли поле битвы при Геттисберге и обсудили, какие уроки лидерства преподнесла нам более ста лет назад эта решающая битва. Но Гималаи — более подходящая пло­щадка для практического обучения, там участники про­граммы могут не только изучать уроки прежних экспе­диций, но и на собственном опыте осваивать некоторые из них.

В результате четыре года назад я и мой коллега Эдвин Бернбаум, директор Программы священных гор в Инсти­туте гор, запустили ежегодную программу для выпускни­ков курса MB А (в том числе и тех, кто учился без отрыва от работы), а также для менеджеров, прошедших обучение по одной из наших вечерних программ. Каждый участник

Уроки лидерства на Эвересте 159

имеет право привести с собой одного гостя (скажем, супру­га или коллегу), но при условии, что этот человек стано­вится участником программы со всеми правами и обязан­ностями. Типичная группа состоит примерно из 20 человек в возрасте от 20 до 50 лет. В течение нескольких месяцев перед отъездом в Непал участники программы приводят себя в хорошую физическую форму — занимаются аэроби­кой 5-6 дней в неделю, упражняются на тренажерах вроде «горной тропы», «бегущей дорожки» или «бесконечной лест­ницы». Случается, что участники даже приглашают лично­го тренера для подготовки к путешествию.

На маршруте (в этой статье рассказывается о четырех днях пути) мы исследуем мир лидерства при помощи трех методов, которые дополняют и усиливают друг друга — часто самым неожиданным образом. Во-первых, ежедневно за ланчем и за обедом мы проводим семинары с использо­ванием заранее оговоренных материалов, в том числе книг, статей и рассказов о триумфах и катастрофах из опыта альпинистов, пытавшихся покорить высочайшие вершины Гималаев. Во-вторых, каждый день двое участников про­граммы берут на себя роли лидеров; на них ложится от­ветственность за распределение ролей во время перехода, решение вопросов доставки и снабжения, определение тем семинаров. Кроме того, временные лидеры решают воз­никающие проблемы — от болезни одного из участни­ков до взаимного недовольства и раздражения. Каждый вечер группа обсуждает прошедший день — опыт каж­дого должен пойти на пользу всем; мы анализируем воз­никшие неприятности и допущенные ошибки. В-третьих, на пути к базовому лагерю у подножия Эвереста нам слу­чается встретить альпинистов, только что спустившихся с его верхних склонов или даже с вершины. Мы слушаем их рассказы и учимся, особенно если эти люди откровен­но говорят о своих ошибках и о том, что в следующий раз они поступят иначе.

А теперь перейдем непосредственно к урокам.

160

Майкл Усим

Урок 1.


Лидер должен руководствоваться

потребностями группы

В первый день путешествия мы вышли из Луклы позд­ним утром. Мы поднимались по узкой долине мимо де­ревенских домов и террасных полей на склонах. Группа двигалась по единственной тропе, которая ведет к Эве­ресту с этого направления. Тропа эта настолько крутая и узкая на всем своем протяжении, что все оборудование и продовольствие должны нести на своих спинах сами путешественники, носильщики и яки. К месту первой стоянки в глубокой долине с ревущим потоком непо­далеку и ледяными пиками вокруг мы добрались толь­ко к вечеру.

В тот вечер мы подарили каждому из 25 шерпов, кото­рые должны были стать на ближайшие дни нашими про­водниками и погонщиками яков, футболки с эмблемой программы. Это был не просто символический жест. Он свидетельствовал, что все мы становимся членами одной команды и успех экспедиции в немалой степени зависит от того, насколько слаженно мы будем работать. Для этого человек должен уметь подчинять собственные нужды по­требностям всей группы. Мы обсудили, как важно, чтобы лидер сумел подняться над собственными интересами, когда принимает решения, касающиеся всех.

Через несколько дней я на собственной шкуре убедил­ся в верности этого принципа. В сумерках в лагерь нашей группы пришла американка, которую мы днем встрети­ли на тропе. Наши палатки стояли гораздо выше границы лесов, на отметке 14 150 футов — это была самая высоко­горная из наших ночевок. Наша гостья рассказала, что у ее брата появились классические симптомы горной болезни. Мы знали, что, если ничего не предпринять, эта болезнь может стать смертельной и единственное надежное сред­ство — спустить человека с опасной высоты. Но эта задача

Уроки лидерства на Эвересте 161

представлялась не слишком реальной — начиналась ночь, а спуск с больным должен был занять не один час.

К счастью, наш походный врач — выпускница курса МВА со специализацией в области скорой медицинской помощи — взяла с собой все необходимое. Она рекомен­довала дать больному определенные лекарства и постоянно наблюдать за ним. Врач считала, что с рассветом он смо­жет самостоятельно спуститься вниз.

В результате этой неожиданной встречи у меня возник­ло несколько противоречивых соображений. С одной сто­роны, брат и сестра были детьми одного из моих коллег по Уортону. Поэтому я чувствовал себя обязанным сразу, ночью, проводить заболевшего путешественника вниз, чтобы быть абсолютно уверенным, что его состояние не ухудшится. Но с другой стороны, я отвечал за благополучие собствен­ной группы и знал, что это для меня главное. И еще: я сам был измотан дневным переходом и вряд ли одолел бы долгий ночной спуск. Взвесив в уме все соображения, я решил по­следовать совету нашего врача, но спуститься вместе с боль­ным, если его состояние ночью ухудшится.

К счастью, врач оказалась права. Молодой человек спо­койно провел ночь и на следующее утро смог самостоя­тельно спуститься на более безопасный уровень. Через не­сколько дней мы снова встретили его — он был в добром здравии — в менее разреженном воздухе большого торго­вого селения на высоте 11 300 футов. Это небольшое про­исшествие усилило мою решимость никогда не ставить личные интересы выше интересов группы.

Не проходило дня, чтобы этот принцип не находил до­полнительного подтверждения. Участники программы по очереди брали на себя обязанности лидеров и на собствен­ном опыте убеждались, как иногда трудно поставить интере­сы группы во главу угла. Лидеры дня, как и остальные члены группы, приходили в лагерь к вечеру, голодные и уставшие, а иногда и замерзшие. Тем не менее их первой обязанно­стью было убедиться, что все члены группы благополучно


Майкл Усим
162

добрались до лагеря, и позаботиться об удовлетворении их первоочередных потребностей — и только потом собствен­ных. Забота о других, конечно, кое-кому может показаться абстрактной идеей, но если человек голоден, устал и у него трясутся колени, эта идея подвергается серьезнейшему испы­танию. Тот факт, что вы последним приступаете к еде и по­следним ложитесь спать, поможет вам ее как следует про­чувствовать. Каждому из нас пришлось взять себя в руки и достойно сыграть роль лидера, какими бы несчастными мы себя при этом ни чувствовали.

В бизнесе руководитель или менеджер часто испытыва­ет искушение поставить во главу угла собственную карье­ру. Иногда он уступает своему эгоизму и находит удобные


Если лидер отдается служению и собственное благополучие подчиняет благополучию других, его авторитет часто становится непререкаемым.

пути для разумного вроде бы объяснения решений, выгод­ных исключительно для него. Иногда он забывает об инте­ресах команды, прогибается перед боссом или удовлетво­ряет только требования акцио­неров. Но в действительности мощь любой организации в значительной степени опре­деляют лидеры, которые заботятся в первую очередь об интересах тех, кого они ведут за собой.

Еще через несколько дней совершенно неожиданным образом этот урок получил дополнительное подтверж­дение. Мы добрались до монастыря, где живет духовный лидер буддистского населения этого региона, у нас была предварительная договоренность о встрече с ним. При по­мощи переводчика мы вели с ним дискуссию о принятой в буддизме концепции лидерства. Два утверждения уважа­емого монаха произвели на нас неизгладимое впечатление. Во-первых, лидерство основано на служении. Во-вторых, именно в тех случаях, когда лидер действительно отдается служению и подчиняет собственное благополучие общему, его авторитет часто становится непререкаемым.



Уроки лидерства на Эвересте 163

Урок 2.


Иногда самым трудным —

но и самым разумным —

поступком может стать бездействие

На наш лагерь, расположенный на высоте 14 150 футов, спустилась ночь, и дискуссия перенеслась на событие следу­ющего дня: мы планировали встать в два часа ночи, чтобы начать длинный переход к самой высокой точке маршру­та — каменной скале под названием Чукхунг-Ри. Подъем туда не настолько сложен, чтобы пользоваться веревками, но мы понимали, что будет трудно и потребуется много сил: расстояние велико, а воздух разрежен. Каждый из нас втайне сомневался, что мы сможем «оказаться на высоте» и сделать то, что необходимо, — не только добраться до вершины скалы, но, что еще более важно, повернуть назад, если того потребуют обстоятельства.

Размышляя об этом, мы заговорили об Арлине Блюм, которая возглавляла женскую экспедицию на Аннапур­ну — один из самых опасных гималайских пиков. В середи­не 1970-х гг. Блюм пыталась присоединиться к нескольким экспедициям, но получила отказ — ее присутствие якобы могло разрушить мужское товарищество, которое счита­лось столь важным для успеха экспедиции. В результате она решила организовать собственную команду из десяти женщин и покорить десятую по высоте вершину мира.

Блюм очень тщательно отнеслась к отбору: каждая из членов ее команды восходителей была альпинисткой ми­рового класса и горела огромным желанием покорить гроз­ную высоту. Но даже если бы все шло по плану, не всем из них предстояло добраться до вершины. Горные экспе­диции требуют серьезных командных усилий для органи­зации лагеря, прокладки маршрута и доставки наверх не­обходимых припасов, и все это ради того, чтобы в послед­ний день небольшая группа альпинистов могла совершить финальный рывок к вершине. Если хотя бы один человек

164 Майкл У сим

ступил на вершину, все члены команды купаются в лучах славы. Такая организация экспедиции резко контрастирует с предприятиями новой эры коммерческого альпинизма, когда ставится цель доставить на вершину всех, кто опла­тил услуги, а успех приписывается исключительно тем, кто ступил на вершину.

15 октября 1978 г. после трудного рывка от верхнего лагеря двое членов команды Блюм поднялись на вершину Аннапурны. Это был звездный миг для группы, для жен­щин и для альпинизма в целом. Весь мир ждал, удастся ли экспедиции Блюм повторить достижение чисто мужской французской команды, которая первой покорила эту вер­шину в 1950 г.

Но на следующий день еще двое членов группы захо­тели подняться на вершину. Сначала Блюм воспротиви­лась — ведь команда уже выполнила свою задачу, ее члены побывали на вершине и от повторения успеха экспедиция почти ничего не получит. Но две восходительницы наста­ивали, чтобы им тоже дали шанс. В конце концов Блюм уступила. Через двое суток тела альпинисток были обна­ружены чуть ниже вершины. Судя по всему, причиной трагедии стало падение.

Без громадного желания победить и воли к успеху ко­манда Блюм не смогла бы поднять на гору все необходи­мое, и две первые альпинистки, скорее всего, не достиг­ли бы цели. Но команде нужно, чтобы все ее члены четко осознавали опасность. Вторая пара альпинисток зашла в своем стремлении к успеху слишком далеко. Достиже­ние уже нельзя было назвать блестящим.

Мы перешли к обсуждению нашей собственной за­втрашней задачи. Многие из нас стремились непременно добраться до высшей запланированной точки маршрута, и все мы понимали, что для этого потребуется напряжение всех наших духовных и физических сил. В то же время мы говорили себе, что без объективной оценки наших ограни­ченных возможностей и потенциальных опасностей пере-



Уроки лидерства на Эвересте 165

хода мы рискуем увлечься и позволить стремлению к цели одержать верх над здравым смыслом, и тогда мы подвер­гнем опасности и себя, и других.

В бизнесе иногда не менее трудно обуздать желание дей­ствовать. Многие руководители выдвинулись именно за счет врожденной способности к решительным действи­ям. Они были вознаграждены за то, что могут «спустить курок», когда больше никто не может, вложить деньги в рискованный, но потенциально очень выгодный про­ект или уволить менеджера, который не справляется со своими обязанностями. Тем не менее часто наилучшим выходом оказывается бездействие, если альтернативой ему служит опрометчивый поступок. Лидер должен заботить­ся не только о себе; он должен и других отговаривать от поспешных решений.

Переход, запланированный на следующий день, обе­щал нам редкостную — может быть, единственную в жизни — возможность увидеть Гималаи с очень вы­годной точки. Но и риск представлялся значительным: длинная, каменистая и крутая тропа с несколькими очень сложными участками. С учетом всего этого несколько чле­нов нашей группы разумно решили отказаться от попыт­ки достичь высшей точки. Они должны были пройти вме­сте с нами только часть пути и остановиться на высоте 17 тыс. футов.

На следующее утро в три часа мы вышли на маршрут. Шли почти в полной темноте; наши налобные фонари по­качивались в такт шагам, их свет напоминал жемчужное ожерелье. Те, кто решил отказаться от попытки поднять­ся к скале, вышли на конечный путь своего маршрута — высоту 17 тыс. футов — уже к середине утра, а во второй половине дня благополучно вернулись в лагерь.

Остальные двинулись дальше к точке 18,238 тыс. фу­тов — вершине Чукхунг-Ри — ив полдень увидели перед собой одну из самых поразительных панорам в мире. Ниже по обе стороны медленно текли вниз гигантские ледники,

166 Майкл Усим

впереди вздымались громадные пики, а позади совсем рядом вставала отвесная ледяная стена третьей по высоте вершины мира. Когда мы наконец смогли расслабиться — до этого мы были полностью сосредоточены на процессе подъема — и оглядеться вокруг, то замерли, пораженные этим величественным зрелищем.

Позже несколько человек из тех, кто сначала считал, что не сможет дойти до высшей точки маршрута, но под влия­нием товарищей по команде решил все же попробовать, ска­зали мне, как они благодарны, что их подтолкнули к дей­ствию и помогли сделать больше. Они на собственном опыте смогли убедиться, как важно помочь человеку преодолеть сомнения и страхи и реализовать свой потенциал.

Но тем, кто по своей природе склонен к риску — та­ковы большинство лидеров, — очень трудно обуздывать в себе эту склонность. Несколькими днями раньше, когда мы шли к самой высотной стоянке маршрута, один че­ловек в группе почувствовал головокружение. Однако он настаивал, что у него все в порядке, да и другие поддер­жали его в стремлении продолжать путь. Этот человек был генеральным директором небольшой промышлен­ной компании и не привык сидеть на скамейке запасных. Позже его состояние ухудшилось, горная болезнь усили­лась; тем не менее он продолжал считать, что справит­ся. Но остальные члены группы начали беспокоиться за его безопасность. В конце концов после долгой дискуссии он согласился вернуться назад с одним из проводников и присоединиться к нам позже, когда все спустятся ниже. Разговор перед этим был трудным и долгим, но я считаю, что каждый смог извлечь из него полезные выводы. Для меня лично он еще раз подтвердил очень важный прин­цип: хотя лидер должен помогать людям достигать мак­симума своих возможностей, он должен также четко ви­деть препятствия и предпринимать необходимые — ино­гда весьма неприятные — шаги, чтобы избежать слишком серьезного риска.



Уроки лидерства на Эвересте 167

Урок 3.


Если ваши слова не были услышаны,

можете считать, что не говорили их вовсе

Мы вернулись с Чукхунг-Ри вне себя от радости, мы бук­вально летели от ощущения победы, хотя и были до пре­дела измотаны. Ну что ж, такова цена победы. Многие из нас понимали, что вершина высотой более 18 тыс. футов — это, скорее всего, самая высокая точка, на какой им при­дется постоять в жизни.

На следующий день был запланирован отдых, чтобы участники программы смогли отдохнуть и прийти в себя. Кто-то работал над дневником; другие предпочли побез­дельничать. Но несколько человек отправились посмо­треть интересные места неподалеку — озеро на склоне Ама-Даблана и нависающий над лагерем горный пик, напоми­нающий очертаниями Маттерхорн. Я вместе с четырьмя участниками программы и двумя проводниками решил дойти до базового лагеря у подножия Эвереста.

К середине дня мы добрались до крошечного селе­ния под названием Лобуче, притулившегося под самым боком громадного ледника Кхумбу, на котором располо­жен лагерь. После небольшого отдыха мы решили вер­нуться в свой лагерь короткой тропой — через ледник; нам предстояло пересечь милю льда с хаотически разбросан­ными скальными обломками и опасными склонами. Идти по леднику оказалось очень тяжело; в результате в шесть часов, когда был назначен обед и все остальные уже вер­нулись в лагерь, мы все еще были на маршруте. Лидеры дня, встревоженные нашим отсутствием — ведь в горах всегда может что-то случиться, отправили группу шерпов с горячим чаем и заданием обнаружить нас до темноты. Мы встретили их в получасе ходьбы от лагеря и были на месте до окончания обеда.

Поначалу нас встретили с радостью и облегчением, но чуть позже настроение изменилось. Члены экспедиции убе-



168

Майкл У сим

Уроки лидерства на Эвересте 169


дились, что с нами все в порядке, и рассердились на нас. Кое-кто начал критиковать меня за то, что я мало расска­зал о своих планах. «Мы не знали, где вы, — сказал один из членов группы. — У нас не было информации, и мы не могли понять, что могло задержать вас. Без этого трудно было решить, посылать навстречу вам спасательную экс­педицию или ждать».

Я начал оправдываться. Выходя утром из лагеря, я имел вполне четкие планы на день и считал, что вполне внят­но рассказал о них за завтраком нескольким участникам программы. Но потом я понял, что, скорее всего, толь­ко упомянул мимоходом о возможности перехода по лед­нику Кхумбу. И когда в лагере поняли, что мы не верну­лись к условленному сроку, никто не смог вспомнить об этом. Но важнее, что я не сказал совершенно ясно: «Если



Если лидер совершенно ясно формулирует и доводит до всех свои стратегические намерения, его подчиненные знают, что делать, и не нуждаются в дальнейших инструкциях.

пойдем через ледник, то можем опоздать к обеду и в этом слу­чае не надо о нас тревожить­ся». Сам того не желая, я посту­пил точно по учебнику — по тому его разделу, где говорит­ся, как не надо сообщать ин­формацию.

В данном случае получа­лось, что худшее из моих дей­ствий — махнуть рукой на свои ошибки и сделать вид, что это незначительный пу­стяк. Если бы я так поступил, участники программы по­лучили бы неверный урок делового общения. Чтобы ис­ключить такой вариант, я подробно объяснил, что именно и как мне следовало сделать, и принес всем извинения за допущенные ошибки. Вне зависимости от того, что было сказано за завтраком, я обязан был убедиться, что лидеры дня знают о моих планах. Я этого не сделал, и в результате не только вызвал в лагере ненужную тревогу, но и заставил лишний раз работать наших проводников-шерпов.

Бизнес-менеджеры часто совершают такую ошибку, если не понимают, что сказать человеку что-нибудь и ре­ально донести до него информацию, добиться, чтобы она была усвоена, — это разные вещи. Именно поэтому мно­гие компании способны разрабатывать блестящие страте­гические планы, но неизменно терпят фиаско при попытке их реализовать. Если лидер совершенно ясно формулирует и сообщает всем свои стратегические намерения (как сде­лало руководство Wal-Mart, объявив лозунг «Низкие цены каждый день»), подчиненные знают, что делать, и не нуж­даются в многочисленных дальнейших инструкциях. Од­нако добиться этой ясности зачастую гораздо труднее, чем думают многие менеджеры.

Мои ошибки не имели для нашей группы роковых по­следствий, но бывали случаи, когда плохая связь и недоста­ток информации действительно приводили в катастрофе. Так произошло на склонах Эвереста 10 мая 1996 г. В тот злосчастный день, описанный в бестселлере «Смерть на Эвересте», неожиданный буран застал у самой вершины десятки альпинистов; восемь человек погибли.

За несколько недель подготовки к восхождению руково­дители коммерческих групп Роб Холл и Скотт Фишер много раз повторили своим клиентам «правило двух часов». В тот день, когда они двинутся непосредственно на штурм вер­шины, они должны достигнуть ее до двух часов дня; если нет, им придется повернуть назад, даже если вершина уже совсем рядом. Смысл этого правила понятен: альпинистам необходимо время, чтобы успеть спуститься в верхний ла­герь до темноты — там палатки, спальные мешки и кис­лород, там относительная безопасность. Если они не смо­гут добраться в лагерь до темноты, то на открытых скло­нах им грозит гибель — ветер усиливает действие мороза и, случается, делает его совершенно непереносимым.

Холл и Фишер не раз повторяли своим клиентам пра­вило двух часов и подчеркивали его значение; но, по всей видимости, им не удалось убедить восходителей. Многие



170 Майкл Усим

из 33 альпинистов, которые вскоре после полуночи вышли из верхнего лагеря налнтурм вершины, продолжали штур­мовать ее и после двух часов; сами Холл и Фишер тоже вышли к вершине гораздо позже. Последствия были тра­гичны. После пяти часов, когда все восходители должны были заползать в свои палатки в верхнем лагере, начал­ся жестокий буран. Погибли пятеро восходителей (и еще трое на тибетском склоне Эвереста), которых буря застала на открытом месте, в том числе Холл и Фишер.

Урок 4.

Лидеры иногда нуждаются



в руководстве, даже если кажется,

что это не так

Один из самых зрелищных этапов нашего маршрута про­ходил по Тенгбоче — хребту высотой 12,670 тыс. футов, где находится один из самых известных монастырей ре­гиона. Оттуда открывается великолепный вид на Эверест, и в Тенгбоче с давних пор останавливаются практически все, кто направляется на штурм горы.

Именно в этом знаменитом месте мы получили фи­нальный, столь же действенный урок. Мы обсуждали со­бытия, описанные в книге, и, в частности, спорили, мог ли один из коммерческих восходителей Бек Визерс избежать катастрофы, которая едва не стоила ему жизни. На пути к гребню Визерс временно ослеп, и руководитель группы Холл велел ему оставаться на месте и ждать, когда он, Роб, вернется с вершины и поможет Беку безопасно спустить­ся в верхний лагерь.

Визерс не спросил у Холла более подробной инструк­ции и в результате весь день провел на склоне в ожидании своего лидера. Сам Холл в тот день был захвачен убий­ственным бураном и уже не смог спуститься вниз; Визерс в результате слишком задержался со спуском и тоже попал

Уроки лидерства на Эвересте 171

под удар бури на открытом месте. Он потерял сознание, остальные сочли его мертвым и бросили. Каким-то чудом он пережил бурю, но получил серьезнейшие обморожения лица и кистей рук. Задним числом можно сказать, что Ви-зерсу следовало потребовать у Холла — его непосредствен­ного начальника по экспедиции — больше информации; они должны были согласовать запасной план на случай не­предвиденных обстоятельств: скажем, если Холл не вернул­ся к такому-то времени, Визерс должен спускаться в верх­ний лагерь с товарищем по команде или с кем-нибудь из других инструкторов.

Нам очень повезло: дискуссия о Визерсе получила со­вершенно неожиданное продолжение. На гребне Тенгбо­че мы встретили еще одну участницу тех событий, чудом уцелевшую во время катастрофы — Сэнди Хилл Питтман. Она и Визерс были среди многочисленных клиентов, ко­торые вышли из верхнего лагеря на высоте 26 тыс. футов после полуночи 10 мая. Поскольку мы много говорили о событиях того рокового дня — да и вершина Эвереста все время маячила перед глазами, — мы спросили у Питтман: повторись все еще раз, сделала бы она что-нибудь иначе? Ответ оказался неожиданным.

Скотт Фишер, инструктор Питтман, поднимался в тот день на гребень очень медленно. Она видела, что он не в форме, но ничего ему не сказала. Она была слишком со­средоточена на собственных действиях и слишком уверена в инструкторе, чтобы тревожиться за его физическое со­стояние. Однако в тот же день немного позже, когда вер­шину горы заволокло метелью, Фишер сел в снег на об­ратном пути и больше уже не поднялся.

Питтман рассказала нам, что она очень жалеет, что не смогла ничем помочь ему. С самого начала экспедиции Фишер настаивал, чтобы его клиенты сплотились в коман­ду и научились действовать вместе, в критических обстоя­тельствах помогать друг другу. Для Питтман его требова­ния оказались спасительными — во время бурана ей очень

Майкл Усим

помогли другие члены команды. Но сама она не смогла ничего сделать для Фишера. Она сказала нам, что его ли­дерство спасло ей жизнь, а вот для спасения его жизни ее лидерства не хватило.

Откровенная критическая оценка Питтман своих дей­ствий помогла нам почувствовать, что суть лидерства — не только в мобилизации нижестоящих; она также в том, чтобы при необходимости поправить тех, кто стоит выше тебя. Ведь ошибиться может каждый; даже самый опытный генеральный директор или другой топ-менеджер, бывает, чего-то не замечает. Значит, мы должны помочь им избе­жать незамеченных вовремя ловушек. Конечно, если вы начинаете давать советы вышестоящим, это часто кажет­ся неправильным — ведь в большинстве компаний вну­тренняя культура построена на жесткой иерархии, и только огромный такт и дипломатичность помогут сотруднику из­бежать политического провала, способного загубить даже самую многообещающую карьеру. В то же время можно смело сказать, что многие крупные компании рухнули из-за принятых на самом верху ошибочных решений, а менед­жеры среднего звена в это время изо всех сил пытались не вмешиваться.

Трагедия, которую пережили Визерс и Питтман, и со­знание того, что все в тот день могло обернуться иначе и для них, и для Холла и Фишера, если бы рядовые члены экспедиции не побоялись надавить на своих руководите­лей, напоминает нам о необходимости такого рода лидер­ства. Иными словами, каждый из нас должен быть готов в любой момент взять на себя роль лидера — даже если официально ничем не руководит.

Наше путешествие завершилось. Последний вечер мы провели вместе в Катманду, перебирали уроки и впечат­ления, полученные во время похода, вспоминали дости­жения и ошибки. Мы все вернулись загоревшими, окреп­шими и заметно похудевшими по сравнению с тем, каки­ми приехали в Непал две недели назад. За это время мы

Уроки лидерства на Эвересте 173

на практике убедились, что для хорошего лидерства не­обходимы разные способности и поступки, и лучше по­няли, что нужно человеку, который хочет вести за собой других.

За время похода мы преодолели около 40 тыс. футов по вертикали и увидели своими глазами четыре из шести высочайших вершин мира. Наш собственный скромный опыт и опыт других гималайских путешественников помог нам понять лучше, чем когда-либо, что овладевать искус­ством лидерства можно бесконечно. В самом деле, как ни трудно нам было карабкаться вверх по предгорьям Эвере­ста, применять на практике усвоенные принципы лидер­ства будет еще труднее.


Каталог: files
files -> Чисть I. История. Введение: Предмет философии науки Глава I. Философия науки как прикладная логика: Логический позитивизм
files -> Занятие № Философская проза Ж.=П. Сартра и А. Камю. Философские истоки литературы экзистенциализма
files -> -
files -> Взаимодействие поэзии и прозы в англо-ирландской литературе первой половины XX века
files -> Эрнст Гомбрих История искусства москва 1998
files -> Питер москва Санкт-Петарбург -нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара Киев- харьков • Минск 2003 ббк 88. 1(0)
files -> Антиискусство как социальное явлеНИе
files -> Издательство
files -> Список иностранных песен
files -> Репертуар группы


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница