Review Серия «Идеи, которые работают»


Лидерство в зоне боевых действий 125



страница8/10
Дата12.06.2016
Размер1.93 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Лидерство в зоне боевых действий 125

Общее понимание задачи должен дать лидер. Но опре­делять текущие цели, ступеньки на пути к желаемому ре­зультату, — дело подчиненных. В моем словаре «текущие цели» — это конкретные шаги, через которые реализует­ся общая задача. Они должны иметь точную формули­ровку и поддаваться количественной оценке. Они долж­ны не только указывать подчиненным, как действовать, но и давать возможность оценить результаты собственных действий. К примеру: в моей терминологии «победи ради Гиппера»* — это общая задача, а «клади грузы на транс­портер через каждые 3,5 ярда» — это уже текущая цель, приближающая нас к выполнению задачи.

Вторая ключевая обязанность лидера при построении организации, которая поддерживала бы его и позволяла максимально проявить себя, — воспитание подчиненных. Когда в моей команде появляется новый человек, я в пер­вый день ввожу его в курс дела — поясняю мой стиль ра­боты, структуру организации, задачу, над выполнением которой мы работаем, и наши общие текущие цели. На­чинать работу все должны в равных условиях, в том числе и информационных. Особенно я рекомендую новобранцам прочесть подборку моих записей, где изложены ключевые методы и приемы командования. Эти записи всегда нахо­дятся в моем штабе, где их может в любое время просмо­треть любой из подчиненных.

В дополнение к этому я регулярно провожу учебные встречи, или «мозговые атаки», как их неофициально на­зывают. При этом я собираю в одной комнате большую группу людей из разных функциональных подразделе­ний и обсуждаю с ними, как они подошли бы к решению какой-нибудь гипотетической, но вполне возможной зада­чи. Наша цель, говорю я обычно в начале встречи, «попы­таться заранее подумать "задним умом"». (Другими сло­вами, лучше продумать воскресную игру в субботу, чем

Фраза из фильма 1940 г., где будущий президент Рональд Рейган сыграл легендарного регбиста Джорджа Гиппа по прозвищу Гиппер.

126


Уильям Пагонис

в понедельник подсчитывать потери.) Так я стараюсь нау­чить своих людей сотрудничать и думать совместно, под­готовить их к сложности и неоднозначности большин­ства реальных ситуаций. Они привыкают обращаться друг к другу за советом и помощью, а самое главное, предви­деть проблемы еще до их возникновения.

Любой организации и каждому отдельному ее работ­нику жизненно необходима двусторонняя обратная связь. Конечно, каждый ваш разговор с другим членом орга­низации — неважно, подчиненным, равным или выше­стоящим, — это возможность получить и передать инфор­мацию, и эту возможность надо использовать. Но, кроме того, я считаю необходимым применять для стимулиро­вания обратной связи специальные средства.

В числе таких средств — собрание, посвященное орга­низационной эффективности. Один-два раза в год я соби­раю своих высших офицеров и устраиваю для них одно-или двухдневный организационный «выезд». Где-нибудь на нейтральной территории мы участвуем в ролевых играх, отдыхаем и выполняем формальные упражнения по орга­низации обратной связи.

Говоря об этих «выездных совещаниях», замечу, что одно мое небольшое изобретение позволяет сделать их гораздо более продуктивными: я прошу каждого офицера оценить человека, сидящего от него слева. Оценивающий должен на­звать три положительных качества этого человека и три об­ласти, в которых тот мог бы повысить свою квалификацию. Человек гораздо легче воспринимает критику, если не видит в ней агрессии. Кстати, именно на такой встрече я впервые узнал, что плохо умею слушать, а ведь все мы понимаем, что чем выше ранг человека, тем труднее его учить.

Второй из моих любимых методов организации обрат­ной связи формально используется в армии уже давно — я говорю о служебной характеристике. Правда, я ввел в этот процесс дополнение — сделал его многошаговым. Тради­ционно характеристика пишется один раз. Когда подчи-



Лидерство в зоне боевых действий 127

ненный проработал примерно год в новой должности, его непосредственный начальник заполняет специальный опросный лист, где оценивает его работу. Но здесь есть проблема: если подчиненный работает неудовлетворитель­но, то вполне возможно, он узнает об этом только после того, как в его личном деле появится отрицательная оценка, а это уже клеймо. Страдают от этого все — и подчиненный, и тот, кто его оценивает, и, разумеется, организация.

В моей организации написание характеристики — про­цесс двух- или даже трехступенчатый. Через один-два ме­сяца работы в новой должности каждого человека оцени­вают. При этом начальник указывает ему те области, где он особенно хорош, и те, где ему требуется работать над собой. При этом в оставшиеся несколько месяцев до со­ставления окончательной характеристики человек имеет возможность повысить свою квалификацию и качество ра­боты. Организация выигрывает — ведь человек работает лучше, да и открытое общение всегда полезно.

В сложных организациях очень важно усилить и акти­визировать официальное общение, способное дополнить собой командную вертикаль. Одно из средств сделать это — моя подборка записей, но существуют и другие средства.

К примеру, каждый рабочий день у меня прерывается сери­ей встреч. Первая из них — ежедневная «встреча стоя», на ко­торой обязательно присутствует хотя бы один представитель каждого функционального подразделения. (Во время войны в заливе каждый мог в это время кратко доложить о положе­нии дел и ответить на вопросы.) В конце дня мы проводим «встречу сидя», где можем заняться более детальным анализом. На этой встрече я, как на «выездных сессиях», активно исполь­зую методику «три плюса, три минуса». Каждый командир под­разделения ежедневно называет три момента в своей зоне от­ветственности, где произошли положительные сдвиги, и три момента, которые требуют дополнительного внимания.

В промежутке между этими двумя встречами проходят и другие мероприятия. К примеру, во второй половине


Уильям Пагонис
128


По откровенности ничто не может сравниться с тем, что я слышу во время своего ежедневного баскетбольного матча с солдатами.

дня я выделяю несколько 15-минутных периодов для ко­ротких встреч. Если меня удивила или заинтересовала чья-то идея, я прошу этого человека подойти ко мне для раз­говора в один из этих перио­дов. Кроме того, если у кого-то из военнослужащих моего под­разделения есть вопрос или проблема, он сам может запи­саться на прием. Причем рас­писание формируется на чисто демократической основе: записаться может любой и нико­го не вычеркнут в угоду вышестоящему начальнику.

Наконец, существует мой любимый низкотехнологич­ный, но высокопродуктивный носитель информации: кар­точка 3 на 5 дюймов. Я познакомился с такой карточкой как способом передачи информации в самом начале своей ка­рьеры и с тех пор успешно его использую. В заливе любой вопрос или замечание, написанные на карточке, продви­гались по командной цепочке (информируя по пути всех заинтересованных лиц), пока не добирались до человека, обладающего информацией и полномочиями для ответа, а затем возвращались к автору — и все это гарантирован­но в течение 24 часов. В разгар конфликта я получал около 100 карточек в сутки, и каждая из них была полезна.

Формальные методы передачи информации очень важны, но я считаю, что невозможно получить полное представле­ние о том, что происходит в организации, если не откры­вать регулярно некие неформальные каналы связи. Так, по откровенности ничто не может сравниться с замечаниями, которые мне удается услышать во время ежедневного баскет­больного матча с солдатами. Точно так же, когда мы с женой приглашаем солдат к себе на обед с лазаньей, то надеемся продемонстрировать им, что с нами можно общаться.

Иногда солдаты сами приходят ко мне, иногда я прихожу к ним. Я посвящаю много времени «управлению через про­гулку». В заливе такой метод управления водил меня повсю-



Лидерство в зоне боевых действий 129

ду — от фронтовых складов, где распределяли по войскам бо­еприпасы, продовольствие и топливо, до перевалочных баз. Я разговаривал и с военными полицейскими, охранявшими основные трассы доставки, и с мойщиками, в обязанности ко­торых входила очистка и дезинфекция танков и вертолетов, предназначенных для отправки домой. Я посещал лагеря военнопленных, спешно сооруженные после окончания на­земной кампании, ремонтные мастерские, аэродромы и сотни других более или менее удаленных объектов.

Я прилагал все силы, чтобы мое присутствие постоян­но и весьма реально ощущалось по всей пустыне, во всех подчиненных мне частях. Но театр военных действий был настолько огромен, что я физически не мог бывать в боль­шом количестве мест достаточно часто. Понимая это, я соз­дал группу помощников — в частях их окрестили «охот­никами за привидениями». Они были в пустыне моими официальными глазами и ушами — ездили и смотрели, чтобы все везде работало четко и правильно; они давали мне более полное и ясное представление об общей орга­низации театра военных действий.

В чем смысл всех этих встреч, наставничества и посто­янного движения? Можно сказать, что смысл в том, чтобы соприкоснуться с возможно большим количеством людей, причем людей самых разных. Лидер должен мотивировать, учить, быть образцом для подражания, резонатором, испо­ведником и заводилой — он должен быть доступен; более того, он должен агрессивно стремиться к контактам с кол­легами и подчиненными.

«Мышечная память»: заключительная мысль

В успешном лидерстве нет ничего загадочного. Лидер дол­жен сам составлять для себя планы и пользоваться сред­ствами и методиками, которые лучше всего помогут ему

130 Уильям Пагонис

достичь поставленной цели. Но лидерство невозможно полностью формализовать. Лидер должен научиться при­слушиваться к себе и доверять собственным инстинктам.

Когда сражения в заливе закончились, одной из армей­ских частей было поручено подготовить площадку для мирных переговоров. Но по мере приближения назначен­ной даты у меня появилось странное беспокойство — мне казалось, что в Сафване (Ирак), где должны были прохо­дить переговоры, что-то не так. В ночь перед запланиро­ванным началом встречи я вызвал вертолет и направил­ся туда; я увидел, что работа сделана меньше чем наполо­вину — необходимые материалы застряли в глобальной транспортной пробке и до места не дошли. Ценой нечело­веческих усилий — мы работали всю ночь с тем, что оказа­лось под рукой, — мы сделали все, чтобы мирные перегово­ры могли начаться по расписанию. (Я уверен, что история сохранит только тот факт, что генерал Пагонис почему-то заснул во время переговоров и упал со стула!)

Говорят, что у баскетболиста, если он достаточно долго тренирует броски, развивается «мышечная память» удач­ного броска. Только тогда он действительно может им­провизировать на площадке. Точно так же я убежден, что если человек будет достаточно настойчиво работать над развитием в себе качеств лидера, у него, скорее всего, по­явятся правильные инстинкты. Его интуитивные решения, основанные на опыте и понимании людей, будут верны­ми. И будет казаться, что лидерство приходит к человеку просто и естественно.



Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь-декабрь 1992 г.

Лидерство:

печальная действительность

и ее светлая сторона



Томас Питерс

Высшим руководителям часто советуют устранить не­организованность в принятии решений, сделать этот процесс рациональным и четким. В этой статье, впервые опубликованной в 1979 г., Томас Питерс утверждает, что «неорганизованность» совершенно нормальна, видимо, неизбежна и обычно разумна. Как правило, в течение дня высших руководителей постоянно отрывают от рабо­ты. Случается, что ответственное лицо впервые слышит о необходимости принять решение или узнает плохие новости в самый последний момент, когда предприни­мать что-то уже почти бесполезно. Более того, на полную реализацию любого принятого решения могут потребо­ваться месяцы или даже годы. Питерс утверждает, что эти «грустные факты» из жизни руководителей можно превратить в преимущества, если использовать их для внедрения системы ценностей и убеждения людей.

К примеру, каждый лидер достаточно часто прини­мает или отвергает предлагаемые ему варианты, и со временем его решения выстраиваются в логическую последовательность, которая сообщает членам органи­зации о предпочтениях лидера и направлении общей стратегии. Фрагментарная природа рабочего дня руко­водителя, кроме всего прочего, предоставляет немало возможностей разобраться с отдельными кусочками общей картины. Именно фрагментация позволяет ме­неджеру отшлифовать, проверить и перепроверить

132 Томас Питере

Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона


основные стратегические сигналы, которые затем получит от него компания. Мало того, месяцы и годы, необходимые для принятия серьезных решений, дают лидеру возможность добиться консенсуса, который со временем потребует лишь минимальной коррекции.

Радикально меняя представление о роли топ-менеджера, Питере утверждает, что задача лидера вовсе не в том, чтобы загнать беспорядочный по своей при­роде процесс в рамки абстрактного порядка. Напротив, лидер должен овладеть искусством контролировать этот процесс, продвигая его в нужном направлении.



Усталый, замотанный руководитель может найти некото­рое утешение в том, что его собратьям всегда не хватало рабочего дня. Уже в 1979 г., когда впервые появилась эта ста­тья, деловой мир жил в головокружительном темпе. А вот что писал в 1955 г. журнал Fortune о типичном крупном ру­ководителе: «Ему постоянно не хватает времени».

Темп жизни в бизнесе враг порядка и разумности. Давно запланированные совещания прерываются срочными звон­ками, отведенное для размышлений время взрывается вдруг шумными проблемами, и вскоре место строгого распорядка дня занимает хаос.

И это очень хорошо, говорит Томас Питере. В 1979 г. он работал консультантом в McKinsey & Company, но вскоре прославился как один из авторов книги «В поисках совер­шенства» (In Search of Excellence)*. Работа лидера состоит не в том, чтобы защищать жесткий график от столкно­вения с реальностью, а в том, чтобы продвигать и защи­щать систему ценностей своей организации. Незапланиро­ванные помехи дают возможность делать это. Конфликт с ключевым клиентом может вынудить вас оборвать сове­щание по разработке нового изделия. Прекрасно это ваш

* Питере Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Вильяме, 2005.

шанс показать сотрудникам, как нужно решать проблемы и заботиться о клиентах. Другими словами, если ничто не идет по плану, вы можете сказать, что день удался.

Итак, вы — исполнительный вице-президент круп­ной корпорации, которую донимают конкуренты, как отечественные, так и зарубежные. Весь последний год вы пытались сдвинуть с места проблему давно на­зревшего полного обновления ассортимента выпускае­мой продукции. Сегодня одна из специальных групп, за­нятых этим вопросом, весь день будет обсуждать с вами свои основные выводы.

Через 20 минут после начала совещания выясняется, что новая линейка продуктов, которую разработала комиссия, совершенно лишена гибкости. Вам предлагается поставить несколько миллионов долларов на рискованный набор про­дуктов, конкуренты у которого наверняка появятся раньше, чем его первые элементы будут выпущены на рынок.

Затем в 9:35 вас вытаскивают из конференц-зала для раз­говора с заместителем председателя правления о новой про­блеме: в местной прессе появилась статья, в которой под­вергается сомнению безопасность одного из ваших про­дуктов. Вы возвращаетесь в зал в 11:05 только для того, чтобы вновь покинуть его в 11:40 — перед деловым лан­чем с одним из внешних членов совета директоров прези­дент хочет проверить, какой размер капитальных вложе­ний предусмотрен в бюджете на следующий год. Наконец, вновь вернувшись в зал в 12:35, вы окончательно покидае­те его в 14:15 ради встречи с крупным клиентом: он неожи­данно прилетел к вам поговорить о предложении стоимо­стью 20 млн долл., которое только что ему сделало одно из ваших основных подразделений. В итоге оказывается, что вместо полных шести часов, которые вы планировали по­тратить на обсуждение важнейшего вопроса — новой ли­нейки продуктов, — вы смогли уделить ему меньше трех часов, и то урывками.

134 Томас Питере

Описанная ситуация делает вас мишенью для атак с двух сторон. Теоретики в области принятия решений упрекнут вас в том, что вы не сумели обеспечить себе достаточно­го количества вариантов выбора. Эксперты по эффектив­ному использованию времени скажут, что вам следовало уехать из офиса и посвятить столь важному вопросу пол­ные шесть часов.

Но есть и другая сторона медали: вышеизложенный сце­нарий вполне типичен в реальном мире руководства круп­ными предприятиями. Более того, это норма.

Руководители, конечно, всегда чувствовали, что на самом деле их работа — длинная цепочка непредвиден­ных помех вперемешку с обрывками текущих дел, но лишь недавно этот порядок вещей был описан в литературе. Ка­надский исследователь Генри Минцберг в статье «Работа менеджера: легенды и факты» (The Manager's Job: Folklore and Fact, HBR, июль-август 1975 г.) заметил, что за любой отдельно взятый день менеджер в таком фрагментарном режиме успевает сделать ошеломляющее количество дел; решить вопрос меньше чем за девять минут.

Более того, Минцберг доказывал, что подобное поведе­ние, по всей вероятности, правильное и эффективное для руководителя, что любой генеральный директор облада­ет уникальной возможностью видеть перспективы ком­пании и сам выступает уникальным источником инфор­мации. Он способен коротким распоряжением заставить многих людей заниматься множеством разных дел, пото­му его время работает как бы с многократным усилени­ем. Уже после выхода той статьи Минцберг исследовал 25 крупных деловых решений и выяснил, что в каждом случае размышления высшего руководства были сосре­доточены только на одном варианте. Это были решения типа делать / не делать, а вовсе не вопрос выбора из не­скольких вариантов.

Больше чем за десять лет до этого Эдвард Рэпп в ста­тье «Хорошие менеджеры не принимают политических



Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона 135

решений» (Good Managers Don't Make Policy Decisions, HBR сентябрь-октябрь 1967 г.) сделал вывод, что успеш­ный менеджер «понимает тщетность попыток осуще­ствить в своей организации сразу несколько комплекс­ных программ... Избегая споров по принципиальным вопросам, он пытается свести частности, которые на пер­вый взгляд могут показаться случайными, в единую про­грамму, способную продвинуть, если не привести, его [к цели]».

Не давая особых рекомендаций, другие исследовате­ли тоже ставят под сомнение традиционное представле­ние о том, что упорядоченный процесс принятия реше­ний несет в себе благо, а встречи, телефонные разговоры, незапланированные паузы и т.п. просто потеря времени. Исследователи не отрицают разумности общепринятых представлений о том, как топ-менеджер должен исполь­зовать свое время; не отрицают они и ценности методич­ного управления.

Скорее исследователи ставят под сомнение практич­ность совета, поскольку он основан на абстрактной моде­ли, гораздо менее беспорядочной, чем реальный мир. Тем самым они выдвигают гипотезу, что поведение менеджера, который пытается на ходу приспособиться к быстро ме­няющимся обстоятельствам, само по себе не является не­рациональным. При внимательном рассмотрении может выясниться, что в таком поведении выражается совершен­но иной принцип организации.

Считаться с реальностью

Два года я вместе с коллегами анализировал работу разви­тых систем принятия решений в 20 крупных американских и западноевропейских корпорациях. Результаты наших на­блюдений заставляют поддержать взгляды реалистов, а не попытки рационализировать процесс и подогнать его под



136 Томас Питере

традиционную теорию организации. Наши выводы можно изложить в следующих четырех пунктах.



  1. Топ-менеджер обычно получает для анализа, в сущ­
    ности, всего одно предложение (одну новую линей­
    ку продуктов, одно потенциальное приобретение,
    одно крупное инвестиционное предложение), а не
    набор из нескольких полностью разработанных
    вариантов. Он обычно должен принять решение
    типа да/нет, а не выбрать один из нескольких ва­
    риантов. Более того, представленный ему вариант
    почти никогда не содержит анализа, скажем, возмож­
    ных в долгосрочной перспективе правительственных
    ограничений или действий конкурентов.

  2. Зачастую топ-менеджер тратит большую часть сво­
    его времени на решение «пожарных» вопросов, а с
    самыми важными вопросами сталкивается лишь
    в последний момент. Он почти никогда не знако­
    мится с предложениями на той стадии, когда выбор
    еще существует и возможен. Точно так же опубли­
    кованные научные труды (эквивалент проработан­
    ных, тщательно подготовленных предложений), как
    правило, рассказывают о «безупречном, логичном,
    пошаговом движении к открытию», замечает исто­
    рик науки Роберт Мертон в книге «Социальная тео­
    рия и социальная структура» (Social Theory and Social
    Structure. Free Press, 1968)*.

В окончательном варианте вы также не найдете опи­сания тупиковых путей и тех предположений, которые не были проверены из-за недостатка времени.

3. Топ-менеджера по возможности оберегают от пло­
хих новостей. Естественно, топ-менеджер своевре­
менно (ежемесячно или ежеквартально) получает до­
статочно точные цифры доходов и чистой прибыли;
никакие «фокусы» с ожидаемыми деньгами или сро-

Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. М.: ACT: Храни­тель, 2006.



Лидерство: печальная действительность и ее светлая сторона 137

ками поставки не помогут руководителю подразделе­ния долго скрывать плохие новости. Но действитель­но плохие новости, например резкое падение продаж в критическом сегменте линейки продуктов, можно скрывать месяцами, если не годами. 4. Большинство действительно важных решений топ-менеджер принимает только после долгих (несколь­ко месяцев, а то и лет) колебаний, причем оконча­тельное решение может не отличаться от предло­женного в самом начале. На практике топ-менеджер при необходимости принять важное решение начи­нает «пускать пробные шары». Он редко объявляет о каком бы то ни было решении, пока не будет убеж­ден в безусловной разумности этого шага и в том, что организация не возражает.

Представляется, что каждый из этих выводов броса­ет тень на перспективы теории рациональной организа­ции процесса. Тем не менее я готов утверждать, что каж­дый из этих выводов может иметь и светлые стороны. Цель настоящей статьи — указать на эти светлые сто­роны и подсказать, как топ-менеджеры могут ими вос­пользоваться.

Но сначала одно заявление. Эти четыре вывода в рав­ной степени относятся как к успешным, так и к не слиш­ком успешным компаниям. Другими словами, они не яв­ляются симптомами некоего «заболевания» организации, которое следует (или можно) «вылечить».

На первый взгляд наши четыре вывода выглядят не слишком обнадеживающе для менеджеров, которые жаж­дут управлять событиями и надеются оставить после себя заметный позитивный след. Однако при более глубоком рассмотрении возникает обнадеживающее предположе­ние: может быть, беспорядочные на первый взгляд мо­менты длительного процесса принятия решения дают топ-менеджеру много возможностей придать организации

138 Томас Питере

новый импульс или более точно определить направление движения. Я уверен, что дело обстоит именно так. Давайте проанализируем каждое из наших наблюдений и попыта­емся увидеть их светлые стороны (см. таблицу «Принятие решений в реальном мире...»).

Принятие решений в реальном мире: беспорядочно, но верно

Печальные факты Светлые стороны

Недостаточно вариантов выбора • Этот вариант, как правило, отража-Печальный факт № 1 ет высказанные ранее предпочте-Топ-менеджеры получают только ния руководителя, один вариант решения • Со временем лидеры принимают достаточно «безвариантных» реше­ний, чтобы сформировать из них разумную систему

Недостаточно времени • Каждый фрагмент лидер может Печальный факт № 2 использовать для того, чтобы дать Время всегда фрагментировано; сигнал о своих предпочтениях информация поступает поздно и определить направление, и только полностью подготовленной • Небольшие изменения, вносимые в проект в последний момент, четко указывают, как должны выглядеть предложения в будущем

Слишком много фильтров • Топ-менеджер может использовать Печальный факт № 3 свою реакцию на хорошие новости Плохие новости обычно не доходят для укрепления системы ценностей и приоритетов организации

Слишком большая инерция • Со временем последовательные Печальный факт № 4 решения формируют консенсус, На принятие серьезных решений требующий лишь минимальной уходят месяцы и даже годы коррекции. При большом числе принимаемых решений, следую­щих одно за другим, лидер имеет возможность продемонстрировать выбранное направление


Каталог: files
files -> Чисть I. История. Введение: Предмет философии науки Глава I. Философия науки как прикладная логика: Логический позитивизм
files -> Занятие № Философская проза Ж.=П. Сартра и А. Камю. Философские истоки литературы экзистенциализма
files -> -
files -> Взаимодействие поэзии и прозы в англо-ирландской литературе первой половины XX века
files -> Эрнст Гомбрих История искусства москва 1998
files -> Питер москва Санкт-Петарбург -нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара Киев- харьков • Минск 2003 ббк 88. 1(0)
files -> Антиискусство как социальное явлеНИе
files -> Издательство
files -> Список иностранных песен
files -> Репертуар группы


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница