Review Серия «Идеи, которые работают»


Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь-декабрь 1991 г



страница7/10
Дата12.06.2016
Размер1.93 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь-декабрь 1991 г.

Лидерство

в зоне боевых действий

.■■■.,' ■ ■■■■■ ■

Уильям Пагонис

Во время войны в Персидском заливе (1990-1991) под началом генерал-лейтенанта Уильяма Пагониса нахо­дилось 40 тыс. человек, которые обеспечивали работу тыловых служб на всех трех этапах операции: «Щит пу­стыни» (подготовка и накопление сил), «Буря в пустыне» (наземная война) и «Прощание с пустыней» (свертыва­ние сил). По военным стандартам это была непростая работа. По меркам любой сложной невоенной органи­зации — просто неслыханная.

В Персидском заливе в обязанности Пагониса вхо­дило кормить, одевать, расселять и вооружать более 550 тыс. человек. И все это в пустынной местности, с населением, традиционно недоверчивым по отно­шению к «неверным», хотя бы и посланным защищать их. Уроки лидерства, которые можно извлечь из опы­та Пагониса, выходят за рамки чисто военных сведе­ний — эти уроки одинаково применимы и в обычном менеджменте, и в развитии навыков лидерства в част­ном секторе.

Чтобы в любой момент четко представлять, что происходит на огромном театре военных действий, Пагонис создал штат помощников, прозванных в ар­мии «охотниками за привидениями». Эти помощники были его глазами и ушами. Он поставил себе цель: соз­дать обстановку, которая способствовала бы работе лидера — совместить централизованное управление и децентрализованное исполнение. Пагонис считает, что общее представление о задаче формирует лидер,



Уильям Пагонис

а локальные цели, продвигающие организацию к же­лаемой цели, определяют исполнители.

В основе лидерства, утверждает Пагонис, лежат компетентность и эмпатия, т. е. понимание людей. Ра­бота лидера заключается не только в приложении этих качеств, но и в их развитии — как на личном уровне, так и на уровне всей организации. Подлинные лидеры способны создавать организации, которые сами фор­мируют новых лидеров. А этого можно добиться при условии неуклонного и систематического развития организации.

Во время войны в Персидском заливе под руководством генерал-лейтенанта Уильяма Пагониса находилось 40 тыс. человек, которые обеспечивали работу тыловых служб на всех трех этапах операции: «Щит пустыни» (подготовка и накопле­ние сил), «Буря в пустыне» (наземная война) и «Прощание с пустыней» (свертывание сил). По военным стандартам это была непростая работа. По меркам любой сложной не­военной организации просто неслыханная. За несколько месяцев лихорадочной деятельности личный состав его ор­ганизации 22-й команды тылового обеспечения (22nd Sup­port Command) вырос с 5 до 40 000 человек. Эта структу­ра кормила, одевала, расселяла и вооружала более 550 тыс. человек. Они приготовили и подали 122 млн обедов. Доста­вили и распределили на территории военных действий более 7 млн т продовольствия и других припасов, 117 000 колес­ных и 2200 гусеничных транспортных средств, 2000 верто­летов, залили в баки 1,3 млрд галлонов горючего. Эти люди обеспечили успешную поддержку стратегии «обходного ма­невра» генерала Норманна Шварцкопфа, причем в суровой, недружественной обстановке, где прежде не было практи­чески никакой военной инфраструктуры.

Достижения 22-й команды тылового обеспечения красно­речиво свидетельствуют в пользу этого часто критикуе-

Лидерство в зоне боевых действий 111

мого рода войск. Традиционно снабжение считают заняти­ем по меньшей мере скучным. Но уроки лидерства, которые можно извлечь из опыта Пагониса в Персидском заливе, вы­ходят за рамки чисто военных сведений эти уроки можно применять и в обычном менеджменте, и в развитии навы­ков лидерства в частном, гражданском секторе.

Генерал-лейтенант Пагонис написал совместно с Джеф­фри Крукшенком книгу «Двигая горы: уроки лидерства и ло­гистики из Персидского залива» (Moving Mountains: Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War, Harvard Business School Press, 1992).

После завершения моей работы в Саудовской Аравии в качестве командующего 22-й команды тылового обеспечения прошло полтора года. Я много читал и думал о своей профессии военного снабженца и не только о ней, о целях лидерства, о его необходимых качествах и пред­посылках.

Я пришел к выводу: лидерство возможно только там, где для него заранее подготовлена почва. В каком-то смыс­ле я готов признать, что одиночке в большой организации не под силу самостоятельно «вспахать целину». Если на вас не работает вся организация, скорее всего, вы на каж­дом шагу будете натыкаться на препятствия. К счастью для меня и тысяч подобных мне офицеров, армия делает очень много — на мой взгляд, больше, чем любая другая органи­зация, — для роста и развития своих лидеров. Как и другие мои коллеги в генеральском звании, я получил формальное образование и был объектом неформального наставниче­ства. Кроме того, каждого из нас систематически переводили с места на место, и каждое новое назначение ставило перед нами сложную, но выполнимую задачу (именно это необ­ходимо лидеру), расширяло круг наших знаний и умений. Но лидер — это не просто сосуд, в который организа­ция вливает свои благие намерения. Чтобы успешно руко­водить, человек должен активно проявлять два необходи-

112 Уильям Пагонис

мых и взаимосвязанных качества: компетентность и пони­мание людей. Мой опыт показывает, что оба эти качества можно сознательно и систематически развивать, и такое развитие личности представляет собой первый краеуголь­ный камень лидерства.



Подлинный лидер должен

активно проявлять

два необходимых

и взаимосвязанных

качества:

компетентность

и понимание людей.

В уравнении лидерства есть еще один важный член: не только окружение формирует лидера, но и он сам игра­ет активную роль в эффек­тивном преобразовании свое­го окружения. Другими слова­ми, подлинный лидер способен создать организацию, которая, в свою очередь, сама выращи­вает и формирует лидеров. Этого можно добиться толь­ко при условии неуклонного и систематического разви­тия организации.

Таким образом, лидер работает одновременно и на лич­ностном, и на организационном уровне. В этом есть непри­ятная сторона — это означает огромный объем тяжелой работы. Приятное состоит в том, что лидерами не рожда­ются, а становятся. Я убежден: каждый, кто готов много работать и развивать в себе компетентность и понимание людей, может стать лидером.

Харизма, авторитет и другие понятия

Ни один военный не станет отрицать важность личного авторитета в лидерстве. Это жизненно важный атрибут, особенно в боевой обстановке. Почти каждый боевой офи­цер может вспомнить тот судьбоносный «момент истины», когда впервые подверглись испытанию сила его личности и командные качества.

В моем случае такой момент имел место в 1968 г. во время моей первой командировки во Вьетнам. Экипаж

Лидерство в зоне боевых действий 113

моего катера уже не раз проводил под снайперским огнем баржи с артиллерией и боеприпасами вверх и вниз по рука­вам дельты Меконга, доказывая свою храбрость. Но в фев­рале во время Тетского («новогоднего») наступления мы угодили в переделку, какой не видели прежде.

Однажды поздно вечером мы получили сообщение о нападении на сиротский приют и приказ как можно ско­рее доставить туда войсковой отряд. Бросив баржи с ар­тиллерией, мы — около 30 добровольцев — спустились на шести катерах на пять миль вниз по реке. Я тогда не знал, что оставшейся части моего отряда было приказано следо­вать за нами и вести на буксире баржи с артиллерией.

Не успела моя маленькая флотилия высадить пехотин­цев возле приюта, как я получил сообщение по радио, что наши баржи встали: первая попала под огонь и застряла —-развернулась поперек реки; в результате две дюжины кате­ров с людьми оказались заперты позади нее. Со мной свя­зался командир батальона; он предупредил нас о серьезной опасности выше по течению и запретил возвращаться на помощь нашим товарищам.

Ночь была лунная. Мы сидели на берегу, тихо кляли приказ оставаться на месте и наблюдали, как выше по те­чению — там, где застряли наши катера, — тянутся по­перек реки световые строчки, следы трассирующих пуль. Наши люди оказались в большой беде. Под влиянием мо­мента я, следуя освященной временем воинской традиции, создал себе «радиопомехи» — просто выключил связь — и обратился к четырем членам экипажа своего маленького патрульного катера. «Нужно вернуться и помочь, — ска­зал я им, — но я не хочу принуждать вас. Любой, кто не хочет участвовать в этом деле, может остаться здесь. Ни­каких вопросов не будет».

Я горжусь тем, что все солдаты согласились пойти со мной. Мы развернули свой катер и двинулись вверх по реке. Пули свистели у нас над головами, ударяли в борта. Мы подошли к застрявшей барже, и я сразу увидел, что

114 Уильям Пагонис

человек у штурвала замер в шоке. Я перескочил с катера на баржу, встряхнул рулевого и заставил действовать. Вскоре мы сумели развернуть баржу и могли возвращаться.

Приказы одного лидера были выполнены, другого — нет. Почему? С одной стороны, сказалось действие адре­налина. С другой стороны, верность товарищам: помощь им требовалась немедленно. Но самым важным фактором было доверие моих солдат ко мне. Если бы я еще до этого момента не завоевал их доверие, если бы не заработал себе авторитет в тысяче незначительных и совершенно недра­матичных ситуаций, солдаты не пошли бы за мной. Если бы я не был уверен, что мы действительно сможем прове­сти эту спасательную операцию, они тоже не пошли бы. В этом случае мои солдаты проявили бы здравый смысл и выполнили бы поступивший по радио приказ.

Этот урок вполне приложим и к лидерам в частном сек­торе. Портреты лидеров, которые создает для нас массовая культура, очень обманчивы. Кино и телевидение по приро­де своей всегда поверхностны и фрагментарны и вынуж­дены ставить во главу угла харизму — качество загадоч­ное и очень соблазнительное. Но, делая это, они оставля­ют без внимания реальные корни лидерства.

Компетентность и понимание людей

Я не могу припомнить ни одного лидера в бизнесе или во­енном деле, который добился бы своего положения, не бу­дучи знатоком в том или ином деле. Большинство лиде­ров сначала достигают мастерства в какой-то одной узкой области, например в логистике, и лишь затем переходят к общему руководству.

Компетентность — результат тяжелой работы и до не­которой степени удачи. Основы мастерства даются тяже­лым трудом, но именно удача часто позволяет нам проде­монстрировать свои возможности.

Лидерство в зоне боевых действий 115

Когда я был ребенком, мои родители вели небольшой бизнес: сначала ресторан, затем небольшой отель с рестора­ном. Каждый член семьи должен был участвовать в общем деле. Я натирал полы, прислуживал в ресторане, работал на кухне и помогал вести бухгалтерские книги. Мои обязан­ности и сфера ответственности постоянно расширялись, я все время учился чему-то новому, но не терял и уже при­обретенные навыки.

После окончания колледжа (где был факультет подго­товки офицеров резерва) я подал документы и был принят в армию. Моим первым местом службы стал Форт-Нокс, и уже там приобретенные за многие годы навыки помог­ли мне привести в порядок почтовую службу части. После столь очевидного успеха меня попросили заняться солдат­ской столовой. Это оказалось еще проще: у меня ведь была немалая практика организации и управления частным ре­стораном, а это почти то же самое. Успех пришел благо­даря моему опыту и навыкам; и начальство сразу отмети­ло меня как потенциального лидера.

Я могу припомнить десятки случаев, когда был не­доволен очередным назначением и жаловался на жизнь, а позже понимал, что это назначение многому меня на­учило и новые умения могут пригодиться в самых неожи­данных ситуациях. Например, в 1971 г. я изнывал на бу­мажной исследовательской работе — входил в команду, которая занималась изучением транспортных средств типа LOTS, предназначенных для доставки грузов с моря на не­оборудованный берег. Я был уверен, что напрасно теряю время, перемалывая цифры и составляя служебные запи­ски, вместо того чтобы вести войска в бой.

Через 20 лет под моим началом оказалась флотилия именно таких судов; они курсировали вдоль побережья Саудовской Аравии как резерв, способный при необходи­мости заменить наши автоколонны. Поскольку я был чле­ном команды, которая участвовала в их разработке, то знал совершенно точно, как их использовать. У меня были опыт

116


Уильям Пагонис

и знания, которые не только помогли мне выполнить по­ставленную задачу, но и подняли мой авторитет в глазах подчиненных.

Владение фактами — необходимая предпосылка лидер­ства. На свете миллионы технократов обладают огромны­ми знаниями, но у них очень слабый потенциал лидер­ства. Во многих случаях им не хватает понимания людей. Не может стать лидером тот, кто не в состоянии поставить себя на место другого человека. Компетентность и внима­ние к людям всегда вызывают уважение.

Впервые я почувствовал это еще в 1950-х гг., когда про­давал газеты в родном городке Шарлеруа, штат Пенсильва­ния. В возрасте девяти лет я уже стоял на углу 5-й улицы и улицы Маккин и продавал вечерний выпуск Charleroi Mail. Дела у меня шли неплохо, появились постоянные по­купатели, и я с удовольствием выкрикивал заголовки глав­ных новостей: «Подписано перемирие в Корее! Последние новости в нашей газете!»

Но вскоре я понял, что газеты гораздо лучше продавать в местных барах и ресторанчиках, а не на перекрестке двух


Я был дерзким и храбрым до безрассудства; терпел побои, но не отступал.

тихих улиц, где стоял я. В день я мог продать со своей неболь­шой стойки около 50 экземпля­ров газеты, а в барах и ресто­ранчиках, особенно в обеденное время, такое же количество можно было продать за два часа да еще получить в при­дачу чаевые.

Я решил разрабатывать эту золотую жилу. Но оказалось, что территория уже занята продавцами газет постарше — мальчиками 14-15 лет. Им, естественно, не понравились мои попытки конкурировать с ними. Группа мальчиков нанесла мне визит, слегка побила и популярно объясни­ла, что мне следует держаться своего тихого перекрестка и не соваться в их рестораны.

Я последовал их совету, но ненадолго. А затем снова начал продавать газеты в переполненных барах. Да, я был

Лидерство в зоне боевых действий 117

дерзок и храбр до безрассудства, но я не был глуп. Слиш­ком уж хорошая была возможность. Кроме того, уже тогда я обладал острым чувством справедливости. Почему боль­шие ребята должны контролировать лучшую территорию? Только потому, что так было всегда? Даже девятилетнему Гасу Пагонису было ясно, что если уж делать бизнес, то де­лать его в правильном месте. А правильное место контро­лировали большие ребята. Я еще несколько раз переносил побои, но вскоре мне удалось утвердиться на этом рынке в качестве смышленого молодого бизнесмена, не отступа­ющего перед дракой. Я завоевал уважение старших ребят, и больше они меня не трогали.

Постепенно я поднялся на верхние ступеньки в иерар­хии газетных торговцев. И однажды с тревогой понял: те­перь уже я олицетворяю собой «истеблишмент». Я стал одним из тех больших мальчиков, с которыми вынужде­ны драться новые юные дарования. Мне было ясно, что нужно выбирать: продолжать этот бесконечный круг или договориться по-хорошему, ведь я помнил, каково переносить тычки и затрещины. Я выбрал второй путь. По моему настоянию мы все вместе выработали порядок, при котором не слишком страдали доходы продавцов-ветеранов, но который все же давал новым мальчикам шанс попробовать себя в качестве предпринимателя. Другие старшие ребята согласились со мной, посколь­ку понимали, что я знаком с ситуацией с обеих сторон. Так — через понимание и эмпатию — я завоевал уважение младших.

Во время войны в Персидском заливе понимание людей и внимание к ним оказались жизненно необходимыми ка­чествами. Мы постоянно спрашивали себя: в чем нуждают­ся остальные члены нашей команды? Почему они считают, что это им необходимо, как мы можем дать это им? У во­енных, как и везде, существует множество правил и одно­временно множество исключений. Можно ли для каждой ситуации найти подходящий вариант?



118

Уильям Пагонис

Лидерство в зоне боевых действий 11'


Одним из самых важных объектов такого рода внима­ния для нас была принимающая сторона — народ и пра­вительство Саудовской Аравии. Король Фахд обещал нам полную поддержку и сотрудничество, и его подданные неукоснительно соблюдали это обещание. Но обе сторо­ны понимали, что развертывание полумиллионного вой­ска «неверных» в традиционном мусульманском обществе представляет собой серьезнейшую проблему.

Не обошлось, разумеется, и без ошибок с нашей сторо­ны. В начале самой лихорадочной фазы развертывания, на­пример, мы решили организовать в портовом городе Ад-Даммам базу медицинского оборудования и материалов. Американские солдаты, мужчины и женщины, явились на причал для разгрузки всевозможных ящиков и коробок. К сожалению, мы не знали, что здание, где мы предполага­ли устроиться, находится рядом с особенно строгой мусуль­манской общиной. Членов общины глубоко оскорбил вид женщин с непокрытыми головами и закатанными выше локтей рукавами, работающих наравне с мужчинами под палящим солнцем. Они подали жалобу в местную религи­озную полицию, и вскоре наших женщин-военнослужащих уже встречали свистом и насмешками.

Стремясь не допустить развития кризиса, американские военные руководители встретились с саудовскими религи­озными и государственными чиновниками для обсужде­ния ситуации. Вскоре был достигнут простой компромисс: весь американский военный персонал должен был носить в городе рубашки с длинными рукавами; женщинам, кроме того, следовало носить головные уборы. Религиозная по­лиция, призванная следить за соблюдением законов ша­риата, была очень рада этой небольшой уступке.

За время переговоров мы многое узнали об особенно­стях мусульманского общества и применили эти уроки в дальнейшем при общении с саудовским населением. Мы сделали даже больше. Было совершенно очевидно, что хо­зяева хотели бы избежать конфликтов с 550 тыс. гостей.

Поэтому нам оставалось относиться к их нуждам внима­тельно и избегать кризисов. Через несколько месяцев после окончания наземной операции я подумал, что два остав­ленных нашими войсками стрельбища до сих пор усыпаны неразорвавшимися боеприпасами, а вскоре через те места вновь потянутся бедуины. Мы поставили себя на место бе­дуинов, а заодно и на место тех саудовских чиновников, которые призваны защищать интересы этих странников пустыни. В результате мы расчистили стрельбища задол­го до того, как власти Саудовской Аравии начали просить нас об этом, и тем самым завоевали их уважение и готов­ность к сотрудничеству.

Понимание людей помогает и в тех случаях, когда нужно очертить границы допустимого, на чем можно с успехом настаивать. К примеру, некоторые жители Саудовской Ара­вии неодобрительно отнеслись к тому, что американские женщины-военнослужащие водят машины и носят ору­жие (этим никогда не занимаются женщины в Саудовской Аравии). В ответ я ясно дал понять, что с точки зрения армии США солдат есть солдат и что организация тыловых



По-прежнему возможны были нападения террористов; в памяти была свежа трагедия в Бейруте.

служб требует, чтобы все сол­даты могли пользоваться ору­диями своего труда.

На личностном уровне эм-патия еще важнее. Я понял это в августе 1991 г., через полго­да после начала вывода войск. Однажды военная полиция прислала ко мне совсем молоденького рядового для дисци­плинарного наказания. Факты были достаточно очевидны: накануне вечером двое военных полицейских потребова­ли у рядового документы, он ответил оскорблениями и в результате провел ночь в тюрьме. Нарушитель появил­ся в моем кабинете с виноватым видом, сильно испуган­ный и сразу пустился в торопливые и путаные объясне­ния: накануне вечером было жарко, он устал за день, по­лицейские начали придираться к нему и т. д. Но, закончив



120 Уильям Пагонис

оправдываться, он сказал просто: «Я виноват. Я не должен был этого делать».

Я заставил его представить себе ситуацию с точки зре­ния полицейских. Они должны делать свою работу. Тер­рористические атаки по-прежнему вполне реальны, и тра­гедии в Бейруте и Берлине еще не забылись. Поэтому для обеспечения безопасности всех обитателей базы необходи­мы строгая охрана и частые проверки документов. Затем я сказал провинившемуся рядовому, что лично поблагода­рю полицейских за проявленную бдительность, и отпустил его. Солдатик исчез из кабинета в мгновение ока.

Почему в этом случае я отступил от правил? Потому что того требовало понимание. Момент был тяжелый. Война давно закончилась, и большая часть войск коалиции уже вернулась домой. Но мы, снабженцы, по-прежнему были там, собирали вещи и приводили в порядок территорию. Мы вели незаметное сражение с представлением о том, что вся «важная» военная работа уже закончена, что опасность миновала, что мы теперь, уже после всех событий, зани­маемся мелочами. К тому же погода действительно стояла чрезвычайно жаркая — жарче, чем летом, когда дым с го­рящих нефтяных скважин Кувейта заслонял солнце. Есте­ственно, нервы у некоторых солдат не выдерживали. Юный рядовой уже усвоил свой урок и теперь был полезнее мне на свободе, чем на гауптвахте.

Ступени лидерства

В начале моей армейской карьеры мне повезло служить адъютантом генерала в Германии. Я тогда объездил всю страну, побывал в большинстве батальонов и рот. То, что я видел, можно назвать военным эквивалентом экспери­мента по управлению — в том смысле, что все командиры подразделений выполняли одну и ту же задачу. Но каждый из них подходил к своей работе чуть иначе, чем остальные,



Лидерство в зоне боевых действий 121

й можно было наблюдать, как он обеспечивает свою ко­манду всем необходимым, как докладывает о результатах своих действий, как держится сам. От роты к роте, от ба­тальона к батальону менялся именно стиль лидерства.

Даже мне, молодому неопытному наблюдателю, было очевидно, что одни методы работают, а другие нет. Со вре­менем мне удалось выделить приемы эффективного лидер­ства, которые больше всего подходят именно мне. Разви­вать качества лидера в себе и в других нужно как на лич­ностном, так и на организационном уровне.

Первая важная ступень в процессе формирования эф­фективного лидера может показаться самоочевидной: по­знай самого себя. Что ты умеешь? В чем твои сильные сторо­ны? Но не менее важно, в чем твои слабые стороны и каким образом ты можешь улучшить себя? Для формирования и поддержания качеств лидера просто необходимо регу­лярно — и почаще — задавать себе эти вопросы.

Оценив имеющееся в вашем распоряжении «сырье», можно составить план развития и расширения своих зна­ний и умений. Предпринимайте все возможное, чтобы от­точить уже имеющиеся навыки и компенсировать то, чего вам не хватает. К примеру, большинству лидеров часто приходится выступать на публике. Но, может быть, вы из тех редких лидеров, кто способен обойтись без частых пу­бличных речей? Или, возможно, вам полезно будет под руководством инструктора потренировать голос и умение держать себя?

Подобный самоанализ позволит вам быть естествен­ным, а мой опыт говорит, что это необходимый фактор эффективного лидерства. Человек, который вечно под­ыгрывает собственным слабостям, не способен внушить другим особую уверенность. За этим всегда нужно сле­дить, в большом и малом, поскольку естественность — краеугольный камень авторитета. К примеру, я часто пользуюсь мягким юмором, который помогает мне на­ладить контакт с людьми. Но я делаю это только пото-

122 Уильям Пагонис

му, что юмор для меня естествен. Тем же, кому приходит­ся мучительно выдумывать шутки, не надо произносить их вслух! Точно так же, те, кто действительно не спосо­бен выступать публично — таких, кстати, очень немно­го, — должны обратить особое внимание на подготовку способных помощников.

С проблемой публичных выступлений связана еще одна задача — определить, что и как надо сообщить. Для этого нужно умение не только хорошо говорить, но и хорошо слушать, а также способность видеть и понимать «язык тела». Много лет назад я придумал некую формальную систему, целью которой было добиться от подчиненных конструктивной критики. Одним из первых полученных мною замечаний было утверждение, что я не умею слу­шать. Это удивило меня. Я всегда считал, что умею слу­шать. Постепенно я выяснил, что основанием для такой оценки, в частности, послужила одна моя дурная привычка: слушая, я обычно просматривал почту или писал какие-то бумажки. Такое поведение молчаливо свидетельствовало о недостатке внимания с моей стороны. Я немного изме­нил свое поведение (стал во время встречи поддерживать зрительный контакт с собеседником, отложил все бумаж­ные дела на другое время), и отношение ко мне улучши­лось. Кроме того, я очень серьезно воспринял совет одно­го мудрого офицера, который сказал: «Никогда не упускай возможности промолчать». Вскоре подчиненные стали на­зывать умение слушать в числе моих достоинств.

Третий жизненно важный аспект развития личности ли­дера имеет прямое отношение к компетентности: лидер должен знать свою задачу. Чего необходимо добиться? Как наиболее эффективно использовать имеющиеся опыт и знания для выполнения задачи? Это важная часть той большой работы, о которой я уже говорил. Лидеры долж­ны работать самостоятельно!

Во время войны в заливе я поручил группе планирова­ния собрать папку, которую в нашей команде окрестили



Лидерство в зоне боевых действий 12;

«красной книгой». Это было полное и постоянно обнов­лявшееся собрание сведений о ходе конфликта. В папке содержалась практически вся информация, необходимая для контроля над ситуацией. Переезжая с места на место, я возил эту папку с собой, держал ее под рукой. Генерал Шварцкопф (и другие генералы в частях или в Штатах) не­редко ловили меня в дороге или даже в воздухе и запра­шивали конкретную информацию: сколько танков здесь, сколько топлива там, как быстро можно доставить обору­дование в такое-то место и т. д. Я знаю, что и начальников, и подчиненных частенько удивляло мое почти волшебное владение цифрами. Никакого волшебства: просто при каж­дой возможности я изучал эту замечательную папку.

Если все личностные составляющие лидера у человека имеются, он может сосредоточить свое внимание на созда­нии обстановки, необходимой для лидерства. Нет ничего удивительного в том, что организационное развитие тако­го рода зависит в основном от способности лидера пере­давать полномочия другим, мотивировать подчиненных быть лидерами и вести за собой людей.

Преобразование окружающей действительности: развитие организации

Лидер не может действовать в изоляции. Строго говоря, лидер вообще не командует в буквальном смысле этого слова, т. е. не выпускает непрерывного потока обязатель­ных к исполнению приказов. Напротив, лидерство почти всегда предполагает сотрудничество и совместную работу, а это возможно только в благоприятной обстановке.

Я убежден, что эффективный лидер способен создать такую обстановку. Начиная создавать окружение, кото­рое помогало бы мне руководить, я обычно ставлю перед собой цель совместить централизованное управление и де­централизованное исполнение. Это предполагает в первую



Уильям Пагонис

очередь активную передачу полномочий. В определенном смысле это условие — логическое продолжение личност­ных качеств, о развитии и формировании которых говори­лось выше. Человек, знающий пределы своей компетент­ности и поставленную задачу, способен найти подходящих людей для заполнения пробелов. В результате ответствен­ность постепенно передается на нижние уровни органи­зации.

Но передача полномочий лишь половина дела. Вторая половина — построение такой системы, которая обеспе­чила бы обратную связь, т. е. поступление к лидеру не­обходимой информации со всех уровней. Это особенно трудно в таких традиционно забюрократизированных ор­ганизациях, как армия. («Штат растет, бумаги множатся, но никто не в курсе», — гласит старая поговорка.) Но я по­дозреваю, что это верно для любой организации — люди есть люди.

Таким образом, при создании организации необходимо найти правильное соотношение между эффективной пере­дачей полномочий и созданием жесткой структуры. С года­ми мне удалось разработать несколько методик и инструмен­тов, помогающих поддерживать это соотношение и обеспе­чивать выполнение поставленной задачи «как по нотам».



Лучше продумать

воскресную игру

в субботу, чем

в понедельник считать

потери.

Первая из таких методик — сформировать общее пред­ставление о задаче, и чем проще, тем лучше, поскольку от этого зависит эффективная передача полномочий. Мы в заливе придумывали и пускали для этого в оборот ко­роткие фразы-слоганы. К при­меру, во время фазы разверты­вания невозможно было прой­ти 20 футов по территории нашего штаба, чтобы не уви­деть лозунг: «Хорошее снабже­ние — боевая сила!» Салфетки, баннеры, значки, листов­ки — для создания и внедрения в сознание общего пони­мания задачи использовались все средства.

Каталог: files
files -> Чисть I. История. Введение: Предмет философии науки Глава I. Философия науки как прикладная логика: Логический позитивизм
files -> Занятие № Философская проза Ж.=П. Сартра и А. Камю. Философские истоки литературы экзистенциализма
files -> -
files -> Взаимодействие поэзии и прозы в англо-ирландской литературе первой половины XX века
files -> Эрнст Гомбрих История искусства москва 1998
files -> Питер москва Санкт-Петарбург -нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара Киев- харьков • Минск 2003 ббк 88. 1(0)
files -> Антиискусство как социальное явлеНИе
files -> Издательство
files -> Список иностранных песен
files -> Репертуар группы


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница