Review Серия «Идеи, которые работают»



страница5/10
Дата12.06.2016
Размер1.93 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

HBR: Не кажется ли вам, что некоторые проблемы слиш­ком серьезны, чтобы радоваться им? Как вы поступаете с ними?

72 Ведущие Харрис Коллингвуд и Джулия Керби



Гилмартин: Вы правы: некоторые проблемы трудно на­звать забавными. Но для блага организации вы не може­те позволить им одолеть вас. Несколько лет назад ко мне в офис пришел человек с неожиданным известием, кото­рое могло сильно навредить компании. Получив новость, подобную этой, не надо теряться. Вы должны продемон­стрировать, что полностью понимаете серьезность ситуа­ции. Но в то же время лидеры должны создать атмосферу, в которой люди смогут решать проблемы. Для организации очень важно, чтобы лидер держался мужественно. Если он позволит себе запаниковать, если начнет причитать: «Как же это могло случиться?», ситуация выйдет из-под контроля. Тайгер: Здесь хочется привести аналогию из животно­го мира. Вожак шимпанзе занимает место точно в середи­не группы и принимает информацию со всех сторон — от самцов, которые располагаются по периметру, охраняя и защищая стаю, а также от самок и детенышей. Фактиче­ски распределение внимания в группе приматов, а не ре­сурсов подскажет вам, кто здесь главный. Лидер не тот, кто получает больше бананов, а тот, на кого чаще смотрят остальные особи. В среднем каждая поворачивается к во­жаку два раза в минуту. Если тот начинает нервничать, остальные тут же подхватывают эту реакцию.

Но самое интересное, как вожак поддерживает спокой­ствие в группе. Майк Макгуаре с факультета нейропсихиа-трии из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе проводил эксперименты с обезьянами, он измерял содер­жание в их крови серотонина — вещества, которое вы­зывает чувство спокойствия, благополучия и уверенно­сти. Оказалось, что у вожака этого вещества больше, чем у всех остальных. Сначала Макгуаре решил, что это врож­денный показатель. Но выяснилось, что это не так. Когда ученый удалил вожака из стаи, содержание серотонина в его крови упало ниже среднего уровня. Когда в стае по­явился новый вожак, содержание серотонина в его крови постепенно увеличивалось, пока в два раза не превысило



Лидеры и лидерство: мнение экспертов 73

норму. Стало ясно, что это реакция на стресс и неопреде­ленность, которые испытывает любой лидер. Лидер дол­жен обладать более крепкой нервной системой, чем все остальные, а именно серотонин позволяет выдерживать повышенные нервные нагрузки.



Гилмартин: Именно поэтому нам нравится работать так много?

Смит: То, о чем вы сказали так невозмутимо, Рей, мне кажется достойным уважения. Лидеру приходится сталки­ваться с опасностями, может, не с физическими, но с про­блемами и вопросами, решение которых требует опреде­ленного мужества. Я могу быть абсолютно невозмутимым и бесчувственным, но оставаться невозмутимым, когда под­ступает угроза, — это совершенно иное. Необходимо под­держивать мирную атмосферу в организации, однако люди должны видеть, что ваше спокойствие — не ступор, а готов­ность к действиям. Вы должны быть решительным, отдавать ясные распоряжения и держать «руку на пульсе» происходя­щего. Нельзя показывать, что вы раздавлены кризисом.

Лучший совет лидеру, который я когда-либо получал, дал мне сержант, когда я, молодой лейтенант ВМФ США, прибыл во Вьетнам: «Если вы хотите знать, как вести отряд, запомните три вещи: стреляйте, двигайтесь, поддерживайте связь». В переводе на язык бизнеса, я полагаю, это означает одно — будьте решительными. Определяйте цель и стре­митесь к ней. Вы не можете встать столбом — так вы стане­те отличной мишенью для ваших врагов. А связь — везде связь. Лучшая забота о ваших людях — своевременно ин­формировать их, даже если вы сообщаете плохие новости. Вот это и составляет суть лидерства.

Участники встречи

Френсис Хесселбейн, ранее — генеральный ди­ректор Girl Scouts, ныне — председатель фонда Питера Друкера.

74 Ведущие Харрис Коллингвуд и Джулия Керби

Лайонел Тайгер, профессор кафедры антропологии имени Чарльза Дарвина в университете Ратджерса.

Реймонд Гилмартин, председатель совета дирек­торов и генеральный директор Merck & Company.



Фредерик Смит, председатель совета директоров и генеральный директор FedEx.

Синтия Трагге-Лакра, менеджер по подготовке руководящих кадров в General Electric.

Абрахам Залезник, почетный профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса.

Чему нас могут научить

# ■■ ■ : ■■■■:.. ■■■■>::.. • 9

титаны?

Ричард Тедлоу



Легендарные титаны американского бизнеса иногда бывали расчетливыми и безжалостными, и нам, конеч­но, не хотелось бы во всем их копировать. Но ведь не обязательно стремиться войти в число титанов, что­бы извлекать пользу из их уроков. Кроме того, изучая титанов прошлого, мы, возможно, научимся узнавать при встрече будущих титанов, а это ценное умение — каждый лидер внимательно следит за появлением по­тенциальных партнеров или опасных конкурентов.

Изучив деятельность семи великих новаторов де­лового мира — стального магната Эндрю Карнеги, соз­дателя Kodak Джорджа Истмана, производителя авто­мобилей Генри Форда, Роберта Нойса из Intel, Чарлза Ревсона из Revlon, Сэма Уолтона из Wal-Mart и Томаса Уотсона из IBM, автор статьи утверждает, что многие их черты под силу перенять даже простым смертным. Всю жизнь каждый из титанов следовал нескольким простым принципам. Имей смелость сделать ставку на собственные представления о потенциале рынка. Исходя из своих представлений о рынке, сформулируй задачу компании и пожелания для клиентов, сотрудни­ков и инвесторов. Всегда делай больше, чем обещал. Будь предан своей компании до конца. Никогда не огля­дывайся назад.

Оживляя рассказ деталями, автор показывает, что титаны ни на мгновение не переставали думать о сво­их компаниях и ожидали того же от сотрудников. Они готовы были заплатить любую цену за право создать в деловом мире нечто новое.


Ричард Тедлоу

Чему нас могут научить титаны? 77


Независимо от стиля руководства — воодушевля­ли они своих сотрудников или запугивали, ключевыми моментами превращения мечты в реальность у каждо­го были ясная цель и согласованные установки. Кроме того, каждый из них безгранично верил, что ему есть что предложить миру, и был непоколебимо предан своей судьбе. Уверенность и твердость перед лицом неопределенности, скепсиса и даже насмешек, подоб­но маяку, привлекала и мотивировала их последова­телей.




Сначала о главном: я не собираюсь утверждать, что ле­гендарные титаны американского бизнеса могут слу­жить для нас образцами лидерства и что все мы должны им подражать. Многие из них были такими людьми, что подражать им, по крайней мере во всем, не хочется. Они руководствовались холодным расчетом и нередко быва­ли жестоки. И действительно, во многих случаях создан­ные ими проблемы — особенно на уровне межличност­ных отношений — были не менее велики, чем выстроен­ные ими империи.

Более того, многие из нас, даже если захотели бы, не смогли бы действовать так, как действовали эти леген­дарные личности. Они хватались за любую возможность, были безгранично амбициозны, а то и гениальны. Хотя эти черты в бизнесмене, безусловно, полезны и даже по­хвальны, истинные гиганты предпринимательства облада­ют ими в уникальной степени, отчасти этим и объясняется тот факт, что они — титаны, а остальные люди — нет.

С учетом сказанного можно сделать вывод: лидеру не обязательно стремиться к величию, чтобы извлечь для себя пользу из уроков титана. Мы можем взять у него только те черты, которые помогут нам сделать свои компании более успешными. Еще важнее, может быть, научиться выявлять

будущих титанов. Такое умение очень полезно, ведь каж­дый лидер постоянно ищет в своем окружении потенциаль­ных бизнес-партнеров или преемников, а нет, так высма­тривает опасных конкурентов.

Что я имею в виду, когда говорю «титан»? Для меня под это определение подпадают топ-менеджеры — за всю исто­рию американского бизнеса таких было человек 30-40, ко­торые создали или кардинально преобразовали какое-либо производство, а попутно изменили мир. Все они при этом разбогатели, их имена до сих пор на слуху. Можно ли счи­тать того или иного человека — скажем, Джека Уэлча — членом этого элитарного клуба? Ответ: пока мы этого не знаем. Титана можно разглядеть только в исторической перспективе, что и делает эту проблему такой интерес­ной для меня как для историка бизнеса.


Определяющей характеристикой титанов оказалась их способность отличить то, что лишь кажется невозможным, от действительно невозможного.

Последние три десятилетия я занимался изучением титанов американского предпринимательства. Исполь­зуя собственную подробную базу данных по биографи­ям и предприятиям 250 выда­ющихся топ-менеджеров, я вы­делил среди них тех, кого мог назвать титанами, и попытался найти черты, которые были бы общими для этих немногих из­бранных. В данной статье я рас­сматриваю деятельность семи титанов. В этот список входят: стальной магнат Эндрю Карне-ги; отец доступной массовой фотографии Джордж Ист-ман; производитель автомобилей Генри Форд; Томас Уот-сон из IBM; основатель фирмы — производителя косме­тики Revlon Чарлз Ревсон; создатель Wal-Mart Сэм Уолтон и один из основателей Intel Роберт Нойс.

Это были очень разные люди. Истман и Нойс прежде всего вдохновляли людей и вели их за собой; Карнеги и Уот-сон запугивали и подавляли. Уолтон был большим опти-



78 Ричард Тедлоу

мистом и мог одним своим появлением разрядить атмо­сферу в комнате; точно так же разряжалась атмосфера в ком­нате, когда ее покидал Ревсон, отчаянный пессимист. Нойс стремился обеспечить Intel успешное будущее и работал для этого в тесном контакте со своими преемниками Гордоном Муром и Энди Гроувом, таланты которых удачно дополня­ли его собственный и были необходимы компании на следу­ющих стадиях развития. Форд, напротив, с возрастом стал мстительным и едва не погубил собственную компанию. (Несмотря на все различия между этими людьми, нужно отметить, что все они были не просто мужчинами, а белы­ми мужчинами. Сегодня в бизнесе наверняка есть женщины и представители меньшинств, которых будущие поколения смогут назвать титанами, но они слишком недавно всерьез вышли на бизнес-сцену; нам пока не хватает необходимой исторической перспективы, чтобы судить об этом.)

Хотя сравнивать титанов очень трудно, мы все же можем выделить в их характерах и судьбах общие черты. Некоторые из этих черт отражают деловые способности, которые позволили каждому из них стать титаном. Так, определяющей характеристикой всех этих людей была способность отличать то, что лишь кажется невозмож­ным, от действительно невозможного. У них были и дру­гие черты, важные для успеха в бизнесе, но такие, кото­рые вполне могут перенять простые смертные. Изучая жизненный путь титанов, мы можем выделить несколь­ко принципов, которыми каждый из них руководство­вался всю жизнь:


  • имейте смелость сделать ставку на собственные пред­
    ставления о возможностях рынка;

  • опираясь на собственные представления о состоянии
    рынка, сформулируйте цель своей компании и по­
    желания для клиентов, сотрудников и инвесторов;

  • всегда делайте больше, чем обещали;

  • будьте преданы своей компании до конца;

  • никогда не оглядывайтесь назад.

Чему нас могут научить титаны? 79

Помещенные в этой статье рассказы — да, рассказы, ибо я историк, а не консультант по менеджменту, — показы­вают, как именно каждый из титанов следовал этим прин­ципам. Я не посоветовал бы никому брать пример с кон­кретного титана и пытаться копировать его. Но нужно при­знать, что они поразительно мощно вели — можно даже сказать гнали — свои компании к успеху. У них все полу­чалось, и они могут многому научить нас.

Фотоаппарат для каждого

По первому впечатлению Джордж Истман не слишком похож на создателя массовой общедоступной фотогра­фии — изобретения, позволившего обычному человеку вести визуальную летопись своей жизни, не прибегая к до­рогостоящим услугам профессиональных фотографов или художников-портретистов. Свою трудовую деятельность он начал курьером в страховой компании — смерть обре­мененного долгами отца и стесненное финансовое положе­ние семьи заставили его в 1868 г. в возрасте 13 лет пойти работать. Он получал 3 долл. в неделю и обязан был, в част­ности, чистить плевательницы.

Позже Истман устроился клерком в Rochester Savings Bank (Нью-Йорк), где быстро вырос до должности вто­рого помощника главного бухгалтера. В 1877 г., прорабо­тав почти десять лет, он купил себе фотографический ап­парат. Еще через четыре года он ушел из банка, основал фотобизнес и полностью посвятил себя его развитию. В ре­зультате деятельности его фирмы сложные приспособле­ния, которыми пользовались профессиональные фотогра­фы, превратились в легкие небольшие аппараты, доступ­ные практически каждому.

Но Истман, даже посвятив себя фотобизнесу, не сразу понял, что фотографирование может быть доступно мно­гим, следовательно, рынок товаров для фотографии может

80 Ричард Тедлоу

стать массовым. Когда он только пришел в этот бизнес, фотографические аппараты были дорогими и стоили при­мерно 50 долл. Более того, чтобы пользоваться таким аппа­ратом, нужна была немалая подготовка. В начале 1880-х гг. мало кто задумывался о том, чтобы фотографировать само­стоятельно. А если сделать фотографию одновременно де­шевой и несложной? Никто не знал, что произойдет в этом случае. Никто не знал даже, что об этом надо задуматься.

Но в конце 1880-х Истман пришел к выводу, что «смо­жет дойти до широкой публики и создать новый класс клиентов», т. е. демократизировать фотографический про­цесс и одновременно сформировать новый прибыльный рынок. «Успех, — писал он в 1890 г., — принесет мил­лионы». В 1894 г. он сказал, что «Eastman Kodak Compa­ny судьбой предначертано быть крупнейшим производи­телем фотографических материалов в мире — или выле­теть в трубу». В 1900 г. Истман выпустил на рынок свой фотоаппарат «Кодак Брауни» по цене 1 долл. «Брауни» стал одной из величайших новинок в истории американского бизнеса и позволил Истману осуществить свою мечту — сделать фотографию доступной для всех.

Откуда Истман узнал о существовании массового рынка фотографии, если до этого немногие видели, а тем более держали в руках фотографическую камеру? Точно так же, откуда Карнеги мог узнать, что сталь, которая прежде про­давалась на фунты, в новом индустриальном мире будет продаваться на тонны? Как Форд догадался, что надо рас­ширять производство дешевых автомобилей, хотя в пер­вые годы развития автомобильной промышленности его соперники-автопроизводители в Америке и Европе дела­ли свои машины все роскошнее и роскошнее? Откуда Уот-сон узнал, что будущее — за маленьким подразделени­ем его компании, занимавшимся производством счетных машин? Как Ревсон в 1932 г., в разгар депрессии, догадался о существовании выгодного рынка для сверхмодного лака для ногтей? Откуда Уолтон узнал, что большие магазины



Чему нас могут научить титаны?

в маленьких городках могут приносить прибыль? Откуда Нойс узнал, что интегральная схема, одним из изобрета­телей которой он был, изменит мир?

Они просто знали. Чувствовали, что напали на золо­тую жилу. Все обстоит именно так — просто и сложно, что не слишком обнадеживает тех, кто пытается подра­жать этим людям и копировать их успех. Интуитивное чутье на рыночные перспективы нельзя приобрести усерд­ным трудом.

Но если мы говорим, что титаны обладали непредсказу­емым и неуправляемым даром, который называют гениаль­ностью, то нужно сказать, что у них было и еще кое-что: у каждого из них хватало смелости сделать ставку на соб­ственные представления о рынке. Одно дело представить себе перспективы рынка и совсем другое — действовать на основании таких представлений. Эти гиганты не толь­ко обладали потенциалом, они способны были двигаться сами и заставлять двигаться других. И неудачи предше­ственников не могли испугать их.

Действия Истмана отражали его твердую веру в то, что созданной им компании «судьбой предначертан» великий успех. Уолтона, построившего по всей стране, а затем и по всему миру гигантские магазины Wal-Mart, не остановил тот факт, что никто не ждал от сельских районов и маленьких городков особой прибыли. Форда не заботило, что в США почти не было дорог, проходимых для его нового автомо­биля. Как сказал однажды Нойс: «Пусть прошлое не мешает вам. Давайте сделаем что-нибудь новое и чудесное».

Дикий танец на Уолл-стрит

Дата — 15 марта 1984 г. Место — Уолл-стрит, финансовая столица мира. Главное действующее лицо — Сэмюел Мур Уолтон, обладатель второго на тот момент состояния в стра­не- Событие — исполнение гавайского танца «хула».

81

82 Ричард Тедлоу



Уолтон заключил пари с операционным директором своей корпорации Дэвидом Глассом о том, что прибыль с продаж Wal-Mart будет меньше 8% (до уплаты налогов). В 1983 г. компания достигла этого рубежа, и Гласе настоял, чтобы Уол­тон выполнил свое обязательство и сплясал «хулу» на Уолл­стрит — средь бела дня и при всем честном народе. Гласе поза­ботился даже о юбочке из травы, которую Уолтону следовало надеть поверх костюма, о музыкантах и профессиональных молодых танцовщицах ему в помощь и, разумеется, о мак­симальном внимании средств массовой информации.

К этому времени Уолтон и Wal-Mart были хорошо из­вестны в среде инвесторов и пользовались уважением; их знала большая часть населения страны. Тем не менее ге­неральный директор корпорации специально прилетел из Арканзаса, чтобы принять участие в действе, которое сам Уолтон позже охарактеризовал как «довольно примитив­ный пиаровский трюк». Хотя подобные трюки — в мага­зинах и офисах, для клиентов, поставщиков, сотрудников и журналистов — были визитной карточкой Wal-Mart, сам Уолтон признался, что представление на Уолл-стрит да­лось ему с трудом.

Зачем же в таком случае он это делал? Да, конечно, он заключил пари и проиграл. Но никто не смог бы силой заставить Сэма Уолтона выполнить обещанное. Он мог сказать, что не годится генеральному директору одной из самых быстрорастущих компаний страны валять дурака посреди делового квартала. Он мог сослаться на возраст — 65 лет — и недавнее обострение лейкемии, не говоря уже о 28-градусной жаре в день представления. Или он мог про­сто дать Глассу понять, что, если тот хочет и дальше рабо­тать на ведущую корпорацию розничной торговли в Бен-тонвилле, штат Арканзас, ему лучше забыть о злосчастном пари. Но Уолтон, несмотря на богатство и могущество, вы­полнил обещание — из принципа.

Точнее сказать, он следовал при этом нескольким прин­ципам. С самого начала Сэм (а любой человек, сам того



Чему нас могут научить титаны?

не замечая, начинает говорить об этом мультимиллионе­ре просто как о Сэме) видел свою рыночную нишу в том, чтобы предложить клиентам, живущим вне больших горо­дов, качественные товары по низким ценам. Это представ­ление стало задачей компании и нашло выражение в запо­минающемся слогане: «Всегда по низким ценам — всегда». Ясно, что ключ к низким ценам — низкие расходы. Поэто­му Уолтон, чтобы не размещать рекламу в Wall Street Jour­nal, сообщил общественности об успехах Wal-Mart через публичное представление, которое практически ничего не стоило. Пенни, сэкономленное на рекламе, можно пере­дать покупателю. В самом деле, больше всего пострадало



Станцевав на Уолл­стрит в юбочке из травы, Сэм Уолтон показал, что всегда готов поставить интересы компании выше собственных, этого он требовал от своих сотрудников.

от представления достоинство самого Уолтона, а он никогда не поставил бы его выше блага компании.

Но, танцуя перед зеваками, Уолтон думал не только о по­купателях. На протяжении не­скольких десятков лет он не уставал повторять сотрудни­кам, что должность в компа­нии не дает никаких привиле­гий. В его представлении тысячи продавцов в залах мага­зинов были не менее важны, чем топ-менеджеры, — ведь компания Wal-Mart контактировала с покупателями в пер­вую очередь именно через этих низкооплачиваемых со­трудников. Его танец говорил о том, что и сам он живет на земле и не надувается от собственной важности.

Кроме того, Уолтон всегда приветствовал чудачество со­трудников, считал, что это стимулирует изобретательность и помогает компании предложить «повеселиться». Он без конца повторял, что научиться чему-нибудь можно у лю­бого, и именно через веселье тысячи этих «любых» в Wal-^art давали свои уроки. У Уолтона был особый дар пре­вращать «любых» людей в особенных, уникальных. И когда

83

84 Ричард Тедлоу

пришло время валять дурака, Уолтон оказался не зрителем, а играющим тренером.

Наконец, Уолтон показал, что всегда готов поставить интересы компании выше собственных. Этого он требо­вал от своих сотрудников. Он понимал, что компания всег­да ориентируется на босса; чувство справедливости не по­зволило бы ему требовать жертв от других, если сам он не готов был жертвовать ради компании.

Гавайский танец не случайно состоялся именно на Уолл­стрит. Кроме всего прочего, он сообщал инвесторам и ана­литикам: может, на первый взгляд я не похож на самого изощренного менеджера на свете, но зато я — победитель. Действия производят гораздо более сильное впечатление, чем слова, а неудачники не устраивают таких представле­ний. Маргарет Джиллиам — в то время аналитику First Boston, которая одной из первых поняла, что у компании Wal-Mart есть будущее, не пришлось ходить далеко, чтобы сфотографировать Сэма в юбочке из травы.


Послание Тома Уотсона сотрудникам IBM сводилось к одному слову: «Думай». Или, правильнее, «ДУМАЙ». Это слово точно отражало интеллектуальную основу и направленность высокотехнологичной компании.

Продемонстрировав верность своим принципам, Уол­тон убил одним выстрелом несколько зайцев. Может быть, другие титаны действовали более традиционными метода­ми, но всех их отличало одина­ковое рвение, характерное для миссионеров, и они передавали его другим с помощью ясных, непротиворечивых установок. Стремление Джорджа Ист-мана сделать фотографию до­ступной людям выразилось в рекламном слогане «Brownie»: «Вы нажимаете на кнопку. Мы делаем все остальное». Этот краткий слоган сообщал кли­ентам, что фотография — уже

не таинственное искусство, где царят скрытные профес­сионалы, которые приказывают вам сидеть неподвижно,


Чему нас могут научить титаны?

пока они смешивают чудесные химические составы, по­зволяющие вашему образу появиться на стеклянной пла­стинке.

Послание Тома Уотсона сотрудникам IBM сводилось к одному-единственному слову: «Думай». Или, правиль­нее, «ДУМАЙ». Это слово точно отражало интеллектуаль­ную основу и направленность высокотехнологичной ком­пании. (Оно также сообщало кое-что о стиле руководства Уотсона. Покрывая стены офисов компании бесконечны­ми надписями «ДУМАЙ», он не говорил «Думай сам». Его послание однозначно утверждало: «Думай, как я».)

Гигантский скачок заработной платы

5 января 1914 г. Генри Форд стоял в своем офисе и спокой­но слушал, как один из сотрудников зачитывает для репор­теров трех детройтских газет сообщение: «Компания Ford Motor Co., крупнейший и самый успешный производи­тель автомобилей в мире, 12 января совершит величайшую в промышленном мире революцию в вопросе оплаты труда своих работников. Она одновременно уменьшит продол­жительность рабочего дня с девяти часов до восьми и до­бавит к жалованью каждого работника долю от прибыли компании. С этого дня минимальное жалованье работни­ков в возрасте 21 года и старше составит 5 долл. в день».

Тон пресс-релиза был довольно помпезным, но для этого были основания. Тремя месяцами раньше рабочие Форда уже получили 13%-ную прибавку к дневному за­работку, который достиг 2,34 долл. Теперь же без борьбы, без давления со стороны профсоюза компания сама более чем вдвое повысила и без того конкурентоспособную за­работную плату.

Самому Форду казалось, что этот пресс-релиз пред­ставляет интерес только для Детройта, поэтому он отдал его только в местные газеты. На самом деле новость стала


Каталог: files
files -> Чисть I. История. Введение: Предмет философии науки Глава I. Философия науки как прикладная логика: Логический позитивизм
files -> Занятие № Философская проза Ж.=П. Сартра и А. Камю. Философские истоки литературы экзистенциализма
files -> -
files -> Взаимодействие поэзии и прозы в англо-ирландской литературе первой половины XX века
files -> Эрнст Гомбрих История искусства москва 1998
files -> Питер москва Санкт-Петарбург -нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара Киев- харьков • Минск 2003 ббк 88. 1(0)
files -> Антиискусство как социальное явлеНИе
files -> Издательство
files -> Список иностранных песен
files -> Репертуар группы


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница