Review Серия «Идеи, которые работают»


HBR: Мы просили вас подготовить список из трех наи­более важных, на ваш взгляд, задач лидеров



страница4/10
Дата12.06.2016
Размер1.93 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

HBR: Мы просили вас подготовить список из трех наи­более важных, на ваш взгляд, задач лидеров.

Синтия Трагге-Лакра: Первая задача лидеров — пред­ставить на рассмотрение свое видение организации. О не­обходимости этого часто говорят, но осуществить это го­раздо сложнее, чем можно себе вообразить. Планы на­чинают вырисовываться лишь после долгих раздумий о возможностях организации и потребностях рынка. Вто­рая задача — улавливать меняющиеся потребности клиен­тов и служащих. Я видела многих лидеров, которые попа­дали в ловушку собственной негибкости и неспособности адаптироваться, причем речь идет не только о способности реагировать на колебания рынка, но и об умении вовре­мя отзываться на изменение потребностей сотрудников. И наконец, лидеру необходимы сторонники. Он должен увлечь людей, чтобы они встали под его знамена и были готовы сами стать лидерами для претворения его замыс­лов в жизнь.

Реймонд Гилмартин: Я просмотрел список Синтии и думаю, что эффективные лидеры видят, что надо сде­лать, добиваются этого с помощью выбора верного спо­соба. Первое означает наличие у лидеров способности мыслить концептуально и стратегически, а также умение выявлять основные тенденции как вне, так и внутри ор­ганизации. Второе — это ясное понимание того, как ор­ганизации работают, их внутренних процессов и струк­тур. Для этого лидеры должны уметь правильно выбирать

59

60 Ведущие Харрис Коллингвуд и Джулия Керби



людей, расставлять их и мотивировать на работу. А верный способ прежде всего связан с личными качествами лидера. Чтобы атмосфера в организации была здоровой, лидеры должны действовать в рамках общепринятых этических норм и относиться к людям с уважением.

Абрахам Залезник: Согласен, лидерам необходим вну­тренний «компас», особенно в бизнесе. А для этого у них должно быть достаточно времени, чтобы поразмыслить о мире и раньше конкурентов понять, куда он движется. Тем не менее второе место я отдал бы концентрации — это позволит вам двигаться в выбранном направлении. Кроме того, это означает внимание к людям — сотрудни­кам, клиентам, акционерам или просто тем, кто работает с вами на одном этаже.

Третью задачу лидеров я называю отождествлением. Это немного сложнее. Мне кажется, что работа лидеров заклю­чается еще и в том, чтобы стать для людей объектом ото­ждествления; лидеры должны завладеть мыслями людей, их разумом. Звучит несколько уничижительно, похоже на нарциссизм, однако это не так. Лидеры должны так отно­ситься к себе и к силе, которой они обладают, чтобы по­зволить людям использовать их как объект отождествле­ния, культа — вроде тотема. Это объединяет сотрудников организации.



Френсис Хесселбейн: Мы все очень увлеклись обсуж­дением обязанностей лидеров, и я не буду оспаривать уже сказанное. Однако, может быть, до выяснения того, что лидеры делают, нам следует поговорить о том, кто же они такие, — ведь каждый лидер понимает лидерство по-своему. И в конечном итоге именно достоинства и ха­рактер лидера определяют эффективность и результаты организации. Подумайте об этом с точки зрения изме­нения ценностей компании. Лидеру недостаточно про­сто заявить: «Вот наши ценности». Если эти ценности на самом деле дороги компании, то лидер должен олицетво­рять их. В армии существует прекрасный лозунг: «Быть,

Лидеры и лидерство: мнение экспертов

знать, делать». Я полагаю, любая дискуссия должна на­чинаться с «быть».



Фредерик Смит: Я рад, что Френсис заговорила о ценно­стях, потому что именно этим начинается мой список. Пер­вейшая задача лидера — передать свое видение и ценности. Вторая — обеспечить поддержку для их реализации. И тре­тья — укрепить достигнутое. Это, вероятно, наиболее труд­ная задача, которая не «по зубам» большинству организаций. Когда люди говорят, что компания терпит неудачи из-за от­сутствия достойного лидера, как правило, они имеют в виду неспособность лидера совершать действия, ведущие к успе­ху, и отказаться от того, что мешает на этом пути.

Лайонел Тайгер: Что касается роли лидеров, то мое мне­ние отличается от мнений всех присутствующих. Я пола­гаю, что первая задача лидеров — почувствовать неумо­лимость завтрашнего дня. Сегодня ресурсы исчерпаны. Устремленность в завтра — одна из отличительных осо­бенностей homo sapiens, существа с высокоразвитым го­ловным мозгом и способностью думать о будущем после­довательно и постоянно. Это трудная задача, и не каждый с ней справится.

Лидер должен уметь просчитывать возможности и ва­рианты, т. е. быстро и здраво оценивать шансы реализо­вать что-либо. Кроме того, ему необходимы аналитические способности, чтобы контролировать свою организацию.

И наконец, и это более очевидно на словах, чем на деле: лидер не станет лидером без сторонников, о чем говорила Синтия. Факты свидетельствуют: любой группе приматов требуется лидер, иного не дано. Если в какой-то момент он отсутствует, наблюдается разброд и шатание и деятельность замирает. И никакое влияние окружающей среды здесь не поможет. Вся энергия группы тратится на то, чтобы всеми правдами или неправдами захватить господство.

HBR: Каждый из вас выделил свои задачи лидеров, тем не менее все вы так или иначе затронули три основные

61

62 Ведущие Харрис Коллингвуд и Джулия Керби



темы. Первая необходимость сформулировать и пере­дать свое видение организации. Вторая должен ли лидер привносить собственные ценности в копилку кор­поративных ценностей. Третья обязан ли он моти­вировать подчиненных. Давайте еще раз обсудим их и начнем с первой.

Гилмартин: Я перешел в Merck в 1994 г. после пяти лет работы генеральным директором в Becton-Dickinson. Пре­жде всего, как я считал, необходимо было разобраться, чем эта компания живет (каковы ее конкурентные возможности, особенности управления, научный потенциал) и какие под­водные течения сделали ее такой. Я многое знал, но быстро понял, что все необходимые мне знания и информация уже существуют в организации. Поэтому я использовал особый методический прием — задавал вопросы, причем объектом своего внимания выбрал 35 или 40 ключевых сотрудников компании. Что больше всего меня интересовало? А что бы интересовало вас, окажись вы в моей ситуации?

Быстро прояснилось, чего же мы все хотели. Оказа­лось, мы хотели «расти» быстрее всех в нашей отрасли, причем считали, что для этого нам необходимо на осно­ве новейших достижений науки совершить прорыв в ме­дицине. И это не просто громкие слова. Под новейшими достижениями в медицине мы понимали открытия, каса­ющиеся механизмов возникновения заболеваний. Воору­жившись такими знаниями, мы собирались разработать лекарства, воздействующие на эти механизмы. И мы реа­лизовали наши желания: были созданы лекарства нового поколения для лечения остеопороза и астмы.

Смит: Верно, вам удалось получить результат, потому что сконструированный вами образ будущего позволил со­средоточиться на конкретной задаче. Важность остальных задач при этом в значительной степени снизилась. Когда цель четко определена, гораздо легче излагать ее кому бы то ни было. Те из нас, кто представляет большой бизнес, ра-

Лидеры и лидерство: мнение экспертов 63

ботают в крупных высокоэффективных корпорациях, и все мы знаем, какую цену платим за результативность и ответ­ственность. Поэтому если производительность труда ва­шего сотрудника падает, если он работает спустя рукава, то не удивится, когда вы позвоните ему, чтобы подстег­нуть. Вот какое сильное влияние мечта оказывает на всех в организации. Она диктует людям, что от них требуется. И она же облегчает задачу вам, когда приходится гово­рить людям, что они не отвечают ожиданиям. Вы можете обсуждать их поведение и эффективность с точки зрения желаемого образа.



Хесселбейн: Наличие мечты не дает расслабиться. Лай­онел говорил, что лидер должен чувствовать будущее. Мы, будучи ответственными руководителями, должны посто­янно замечать мельчайшие изменения вокруг — как теку­щие, так и возможные. Вот почему лидер не должен упу­скать из поля зрения быстро меняющуюся демографиче­скую ситуацию. Какими станут ваши покупатели через несколько лет? Что будет влиять на образ вашей органи­зации и на стоящие перед ней задачи? Вам нужно знать ответы на эти вопросы. В Girl Scouts мы посчитали важ­ным именно это. Мы оценили изменение состава населе­ния США, взглянули на наше правление, на членов орга­низации и, сопоставив очевидные факты, задали себе во­прос: «Сможет ли молодая девушка найти себя в нашей организации?» Мы очень старались, чтобы смогла, — это и стало частью нашей задачи. В результате мы утроили представительство расовых меньшинств на всех уровнях организации — ив правлении, и в штабе, и среди рядо­вых сотрудников.

Гилмартин: Я думаю, что и Фред, и Френсис говорят об основополагающих элементах представления, которые по­зволяют охватить все, что происходит в компании и вне ее. Но вы должны быть очень аккуратными — ив том, что касается вашей деятельности, и в том, что касается людей. Есть причина, которая заставляет вас действовать.

64 Ведущие Харрис Коллингвуд и Джулия Керби

Образ, созданный в Merck, определяет наше отноше­ние к миру. Так, мы знаем, что для дальнейшего успеш­ного развития фармацевтической индустрии в США необ­ходимо выполнение нескольких условий. Например, США должны продолжать инвестировать средства в медико-биологические исследования. Кроме того, следует гаранти­ровать защиту интеллектуальной собственности. А свобод­ная торговля должна обеспечить нам доступ к глобальным рынкам. Поэтому нам приходится активно действовать в Вашингтоне — только воздействуя на окружающий мир, мы можем добиться реализации нашей мечты.

HBR: Наряду с созданием образа лидерам требуются сто­ронники, которые помогут превратить мечту в реаль­ность. Но чтобы завоевать уважение и преданность окружающих, лидеры должны привнести некие ценности в организацию и эти ценности должны быть очевидны. Как вам это удается, особенно если вы еще никак не заре­комендовали себя в компании?

Гилмартин: Я по образованию инженер, имею квалифи­кацию МВА и работаю в компании, которая весьма интенсив­но занимается научными разработками, поэтому попробую ответить первым. Наука и техника — совершенно разные области. Когда я пришел работать в Merck, мне было очень важно, чтобы меня сразу начали воспринимать как челове­ка, который кое-что понимает в науке и по праву занимает ключевую позицию в компании. Я начал вникать в детали научных разработок и при этом проявлял неподдельный ин­терес к делу и уважение к сотрудникам. И это было замече­но. Глава научно-исследовательского отдела Эд Сколник — один из тех, кто говорит то, что думает, сказал мне: «Знаешь, когда ты здесь только появился, ты мог заниматься лишь ор­кестровкой, а сейчас уже слышна и твоя нота».

Так, по-видимому, я добавил нечто, что самим ученым оказалось не под силу. Я не стоял у них над душой и не



Лидеры и лидерство; мнение экспертов 65

старался понять, правильно или неправильно они интер­претируют данные. Пусть об этом беспокоится Эд. Но мне удалось на другом уровне осознать значимость их дости­жений. Меня интересовало, как эти достижения повлия­ют на образ компании в целом. Кроме того, я присталь­но наблюдал за взаимоотношениями ученых. Какие орга­низационные выводы можно сделать? Кого они считают лидером? Как их работа повлияет на производство? Все это заставляет нас вернуться к вопросу о фокусе: лидеры должны рассматривать людей и события в контексте сво­его видения компании.



Залезник: Ошибка лидеров — недооценивать тот вклад, о котором мы только что говорили. Бизнес сегодня в основ­ном делают специалисты. Хотя очень важно, чтобы лиде­ром в такой организации стал широко образованный че­ловек, эрудит. Он способен «смотреть поверх дисциплин» и увязать вместе то, что специалисты узкого профиля могут и не увидеть.

Отличный пример такого эрудированного лидера, дей­ствующего в значительной степени творчески, — адмирал Хьюман Риковер, отец атомного военно-морского флота США. Он был инженером, а не физиком-ядерщиком. В те времена, как, собственно, и во все времена, ученых в основ­ном интересовал ответ на вопрос «почему?». А инженеры видели мир совсем под другим углом, им было интерес­но создать то, чего никто не пытался сделать раньше, или улучшить уже построенное. Риковер понимал ученых, но вопросы ставил совершенно по-другому. Он рассматривал ядерные силы как часть инженерной проблемы. Это кажу­щееся простым заключение оказало огромное влияние на будущее. Он научил людей думать по-новому, в результа­те ученые из военно-морского ведомства переключились с экспериментов на построение опытного образца. Пона­добилось выработать новый тип мышления, чтобы постро­ить ядерную подлодку, и потребовался новый экстраорди­нарный лидер, чтобы изменить этот тип мышления.

66 Ведущие Харрис Коллингвуд и Джулия Керби

Трагге-Лакра: Термин «эрудит» не совсем верен в этом контексте. По моему опыту, лучшие лидеры-универсалы получаются из специалистов в нескольких областях. Хо­рошо зная маркетинг или финансы, они разбираются и в других дисциплинах, которые применяют по мере надоб­ности. Риковер немного представлял себе, что такое ядер­ная физика, и был отличным инженером.

Точно так же и Рею, когда он пришел работать в Merck, пришлось многое узнать об органической химии, однако к этому времени он уже был достаточно знаком с органи­зацией медицинского обслуживания. Я полагаю, Рей до­статочно узнал об органической химии, чтобы построить свое видение организации, однако он не пытался мешать ученым. Тем, кто недавно стал лидером, надо напоминать время от времени, что они никогда не станут специалиста­ми во всем, поэтому должны опираться на профессионалов в различных областях, чтобы вести компанию вперед.



Гилмартин: Мне не нужно знать множество дисциплин или многих ученых. Я могу внести свой вклад в общее дело тем, что буду «держать руку на пульсе» исследова­ния, и другим не дам отвлечься. Если кратко, в этом и за­ключается работа лидера.

Смит: Возможно, я упрощаю, но мне кажется, что вклад лидера реализуется непосредственно через лидерство. Ли­деры умеют сплачивать людей для реализации общих, а не личных целей. И если они хорошие руководители, то мо­тивируют людей на эффективную работу — те старают­ся изо всех сил и даже больше, а не просто «тянут лямку» под угрозой увольнения. Такие усилия следует поощрять, и основной способ такого поощрения в мире коммерции — вознаграждение. Какой бы вариант вы для этого ни выбра­ли — распределение прибыли, вознаграждение для менедже­ров, неожиданная премия, повышение по службе, — важна сама награда. Именно это усиливает организацию и повы­шает ее ценности. Мы вручаем Golden Falcon Award работ­никам, которые готовы разбиться в лепешку, чтобы услу-

Лидеры и лидерство: мнение экспертов

жить клиентам. Так, мы отметили Джо Киндера, курьера из Буффало, Нью-Йорк, который должен был доставить визы супружеской паре, собиравшейся отправиться в Россию для усыновления ребенка. Виза потребовалась немедленно, так как российское правительство неожиданно решило приоста­новить усыновление детей иностранцами, и этот закон дол­жен был вступить в действие буквально на днях. Адрес на пакете был указан неверно, и времени почти не оставалось, поэтому курьер на свой страх и риск попробовал вычислить адрес и сделал крюк в несколько миль, чтобы лично вручить визы. Такие усилия достойны уважения и награды.

И это, кстати, можно контролировать. Мы в FedEx из­меряем, как мотивация сказывается на работе сотрудников и как сотрудники поддерживают образ компании как луч­шей службы доставки. Проблемы мотивации мы изучали около четверти века. А для измерения качества услуг раз­работали детальную систему. Сложив оба показателя, мы получили коэффициент качества услуг — ККУ, как мы его называем. Он в цифровом выражении показывает уровень сервиса, причем так, как его оценивает клиент, а не мы.

Что мы действительно измеряем, так это лидерство. Если наши служащие и клиенты счастливы, значит, лидеры компа­нии реализуют образ и ценности компании корректно и воз­награждают тех, кто этого заслуживает. А это в значительной степени влияет на конкурентоспособность компаний вроде FedEx, основная деятельность которых — сфера обслужива­ния. На заводе вы можете контролировать качество любыми доступными вам способами, чтобы обеспечить уровень, кото­рый необходим клиентам. Мы считаем, что в нашем бизнесе качество контролируется с помощью ККУ. Это реальный по­казатель лидерства. Он позволяет определить, действитель­но ли лидеры привносят ценности в организацию.



HBR: Давайте вернемся к темам активизации сотруд­ников и воспитания лидеров. Лайонел, расскажите немно-го о мотивации. Считается, что мотивация это обя-

67

68 Ведущие Харрис Коллингвуд и Джулия Керби



занность лидеров по отношению к подчиненным. Но воз­можно, это нечто большее, чем просто взаимодействие с подчиненными?

Тайгер: Совершенно верно. Лидеры часто забывают, что люди настроены работать хорошо. Вспомните, в фильмах — как правило, в очень плохих — используется штамп: моло­дой герой рвется вперед. Люди на самом деле жаждут непо­средственно участвовать в чем-либо. И хороший лидер ни­когда не откажет им в этом, он найдет способ, чтобы человек внес посильный вклад в дело. В такой ситуации не надо вы­ливать на сотрудника «ушат холодной воды»: «Ладно-ладно, изложи свои мысли в докладной записке».

Гилмартин: Точно. Люди хотят работать хорошо. Не­давно мне пришлось отправиться на завод, чтобы обсу­дить с менеджером по производству монтаж новой высоко­скоростной упаковочной линии, которая позволила бы во­время выпустить важный для нас продукт на рынок. Когда мы шли по цеху, менеджер заметил: «Меня так беспокоит монтаж этой линии». — «Нас обоих», — ответил я.

Вот это степень заинтересованности! Он знал, насколь­ко важен этот проект для нашей компании. Я очень дове­ряю ему и другим менеджерам завода. Им под силу создать атмосферу, когда линейные рабочие абсолютно уверены, что вносят значительный вклад в общее дело.



Залезник: Такой энтузиазм, такое желание принять не­посредственное участие дорогого стоит. И главное, оно воз­никает до обсуждения зарплаты и премий. И тут хочется обсудить вопрос о материальном и моральном вознаграж­дении. Мне кажется, зарплата определяет базовый уровень производительности труда. Но хороший лидер способен дать людям некий внутренний стимул — он появляется, когда люди начинают осознавать собственные таланты и стремятся развивать их.

Мы мало говорим о таланте. Как психологу мне часто приходится иметь дело с людьми, которые просто плывут



Лидеры и лидерство: мнение экспертов

по течению, не осознают собственных желаний. Они не могут ответить на вопрос о своих способностях. Тот, кто когда-либо работал с подростками, знает, что это один из важнейших вопросов. Задача лидера — на примере пока­зать таким людям ответы на все эти вопросы. Если лидер знает, в чем заключается талант такого человека, уважает его и старается найти применение его способностям, он вызывает цепную реакцию.

Например, некоторым людям достаточно просто взгля­нуть на продукт — и они сразу знают, будет ли он пользо­ваться успехом у покупателей. Такие люди могут выявить его недостатки, улучшить дизайн и вообще определить, что сейчас требуется на рынке. Для этого необходимы во­ображение, проницательность, умение анализировать на­блюдения и соединять их с новыми идеями. Это громадное дело. И лидеры, которые способны увлечь им подчинен­ных, порождают цепную реакцию, о которой говорилось раньше. Если вам это удастся, люди начнут задавать себе вопросы: «На что я способен? Какую пользу принесет мой талант мне и остальным?»

Трагге-Лакра: Люди, намеревающиеся стать лидерами, должны задавать себе подобные вопросы. Первое, что мы советуем тем, кто приходит в центр подготовки руково­дящих кадров в Кротонвилле, Нью-Йорк, — найти соб­ственный стиль. Мы стараемся помочь каждому открыть в себе то, что позволит ему стать эффективным лидером. Некоторые предпочитают брать с места в карьер: ознаме­новать вступление в новую должность неким силовым воз-Действием на коллектив, отдав ряд важных распоряжений и приказов. Другим комфортнее принимать бразды прав­ления постепенно. Они сначала пытаются получить по­больше информации и лишь потом корректируют курс компании.

Как бы там ни было, наши технологии помогают людям раскрыть свои достоинства. Кроме того, мы напо­минаем всем, что нельзя всегда полагаться только на силу.

69

70 Ведущие Харрис Коллингвуд и Джулия Керби



Иногда жизнь заставляет каждого из нас покидать зону комфорта.

Смит: Ощущение дискомфорта исходит от лидеров. Ру­ководители должны быть гибкими и уметь адаптироваться к новым реалиям, это означает, что иногда им приходится делать непривычные и незнакомые вещи. Вы не можете из­менить все. Принципы лидера довольно устойчивы. Поэто­му речь идет о позиции сотрудников, которая есть не что иное, как зеркальное отражение позиции лидеров. Когда любой человек приходит на новое место работы, у него в голове крутятся пять вопросов: «Чего от меня ждут? Что это дает мне? Что делать, если возникнут проблемы? На­сколько я справляюсь с работой? Насколько важно то, что я делаю?» На них всегда следует отвечать, но все-таки не­обходимо корректировать свою манеру управления в зави­симости от ситуации. Например, люди моложе меня смо­трят на мир иначе, чем люди моего возраста, и это надо учитывать. Когда я начинал, никто не работал удаленно или не делил свое рабочее место с другими, а сейчас это актуально для молодых сотрудников. Меняются и време­на, и люди, и нам следует быть достаточно гибкими, чтобы учитывать изменения и реагировать на них, но до тех пор, пока мы не предаем наши ценности и цели.



Хесселбейн: Вы можете использовать структуру вашей организации, чтобы воспитывать лидеров. Вместо построе­ния пирамиды, с самой вершины которой один классный парень глядит вниз, а все остальные, задрав голову, смо­трят вверх, надо подумать о создании некоего набора пере­секающихся кружков. Задача лидеров — охватить всю ор­ганизацию, чтобы высвободить максимум энергии. Это и есть работа лидеров: они не должны становиться доно­рами энергии, их задача — научить других отдавать ее.

Тайгер: Необходимо внимательно следить, чтобы новые лидеры вели людей, а не боролись за власть. Все положи­тельные черты — энергия, амбиции и готовность рабо­тать, которые делают кого-то отличным кандидатом в ли-

Лидеры и лидерство: мнение экспертов

деры, — могут превратиться в отрицательные, когда этот кандидат неверно выбирает цель. Позвольте мне малень­кое лирическое отступление. Одного из известнейших уче­ных, который занимается изучением поведения кур, Глен-на Макбриджа из Австралии, пригласили производители птицеводческой продукции. Их беспокоила проблема: яйца некоторых кур крупнее. Поэтому они решили не разво­дить кур, которые несут мелкие яйца. Приобрели несушек, яйца которых были крупнее, и рассадили их по клеткам. Вот тут-то и началось самое интересное: куры начали кле­вать друг друга до смерти. Обратились к Макбриджу. Он объяснил, что яйца большего размера несут куры с более властным характером. Когда их слишком много в одном загоне, они забивают друг друга. Я думаю, что вам ясна параллель с миром бизнеса, где время от времени возни­кают и соперничество, и силовая борьба.



Гилмартин: Конкуренция неизбежна, когда двое борют­ся за одно место, и это неплохо. Но вы можете избежать такой вредной, отвлекающей силы борьбы, выбрав верно­го кандидата в лидеры. В Merck каждый должен знать, что я отбираю тех лидеров, которые нужны. И при этом отбо­ре стремление к власти играет гораздо меньшую роль, чем готовность решать проблемы. Лидеры должны понимать, что им придется постоянно решать проблемы. Когда я был менее опытным, я мог сказать: «Теперь, когда я разобрал­ся с последней проблемой, наступают мир и спокойствие». Затем я узнал: мир и спокойствие наступают, когда я уве­рен, что, какая бы задача ни стояла передо мной или перед кем-либо другим в компании, мы в силах с ней справиться. Но некоторые люди не хотят становиться лидерами именно потому, что к лидерам обращаются только при возникнове­нии проблем. Вы должны радоваться проблемам.

Каталог: files
files -> Чисть I. История. Введение: Предмет философии науки Глава I. Философия науки как прикладная логика: Логический позитивизм
files -> Занятие № Философская проза Ж.=П. Сартра и А. Камю. Философские истоки литературы экзистенциализма
files -> -
files -> Взаимодействие поэзии и прозы в англо-ирландской литературе первой половины XX века
files -> Эрнст Гомбрих История искусства москва 1998
files -> Питер москва Санкт-Петарбург -нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара Киев- харьков • Минск 2003 ббк 88. 1(0)
files -> Антиискусство как социальное явлеНИе
files -> Издательство
files -> Список иностранных песен
files -> Репертуар группы


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница