Review Серия «Идеи, которые работают»



страница2/10
Дата12.06.2016
Размер1.93 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Фрэнсис Коллинз, доктор медицины, директор Нацио­нального исследовательского института генома человека в системе Национальных институтов здравоохранения NIH в Бетезде, Мэриленд

За все навыки лидера, какими владею, я должен быть бла­годарен своим родителям, которые привили мне эти на­выки в раннем детстве. Сейчас им обоим за 90 и они по-прежнему очень активны и организовали в своем городке

в Вирджинии несколько групп,

Нельзя пренебрегать посвященных театру и другим

достижением общего видам искусства. Я вырос в об-

согласия, даже если становке бурлящей творческой

полностью уверен в своей энергии и много раз видел, как
правоте. они творят настоящие чудеса:

занятых людей вовлекают в по­иски общего представления о прекрасном, а затем переда­ют им ответственность и отпускают на поиски мечты.

В начале 1950-х гг. мои родители решили организовать в Дубовой роще на нашей ферме летний театр. Поскольку

22 Харрис Коллингвуд

никаких средств на этот проект выделено не было, отец собрал в соседнем городке небольшую группу людей — юристов, бизнесменов и инженеров, людей весьма заня­тых. В выходные они стаскивали со всего участка ва­луны и сооружали из них сцену. Каждую субботу ро­дители устраивали чудесную музыкальную вечеринку и отмечали продвижение в работе. Затем эти же люди превратились в актеров, режиссеров и продюсеров и на­чали ставить все — от Шекспира до Сондхейма. Сейчас в этом театре уже 48-й сезон — и, как обычно, все би­леты проданы.

Что же касается неудачного лидерства, то полагаю, что критику следует начинать с себя. Когда только я начинал работать в системе NIH, были сделаны важные открытия в области рака толстой кишки. Открытия не были еще подтверждены и я, опасаясь преждевременного использо­вания информации, подготовил официальное предосте­режение, которое быстро утвердил мой консультативный совет. Но я не подумал о реакции профессиональных ме­дицинских сообществ, заинтересованных в этом вопро­се, я не успел еще, а может, не слишком старался навести мосты в отношениях с ними. Хотя в принципе эти ассо­циации были согласны с моим предупреждением, их ли­деров задело, что рекомендации исходили не от них, а от NIH. Мне потребовалось несколько лет, чтобы все испра­вить, но урок я усвоил: даже если ты совершенно уверен в собственной правоте и в том, что все знающие специали­сты, скорее всего, с тобой согласятся, не следует пренебре­гать достижением консенсуса. Это жизненно важно, хотя и отнимает много времени.

Джек Уэлч, председатель правления и генеральный дирек­тор General Electric на протяжении 20 лет

Как я неоднократно говорил, величайшим учителем лидер­ства для меня была мама, хотя сама она формально никог-



Каждый лидер помнит моменты и людей

да не занимала руководящей должности. (Говоря по прав­де, она «управляла» всем нашим кварталом.) Мама научи­ла меня безоглядной любви и в то же время установила очень жесткие критерии успеха. Такая комбинация «кнута и пряника» выявляла все самое лучшее во мне; позже я и сам пользовался такой методикой, чтобы выявлять все луч­шее в других.

После мамы решающую роль в моей судьбе, думаю, сы­грал тот факт, что там, где я рос, очень много внимания уделялось командным видам спорта. Так я узнал, что для победы необходимо иметь на своей стороне самых луч­ших игроков. Мало проку окружать себя людьми менее талантливыми, чем ты сам. Можно считать, что тебе по­везло, если твои товарищи по команде лучше и быстрее тебя, тем более если ты и сам достаточно хорош. Так и в бизнесе. Невозможно выигрывать в одиночку. Просто не­возможно.

Мне посчастливилось создать в GE новое направле­ние — производство изделий из пластика. Я сам стал в этом подразделении первым сотрудником. Затем я взял на работу еще одного сотрудника, второго, третьего... Вскоре нам пришлось предложить одному из них уйти, и это было очень неприятно, так как он всем нам нра­вился. Но мы занимались строительством команды, а он был недостаточно хорош. В спортивных командах такое происходит каждый день. Почему этого не должно быть в бизнесе?

В детстве я часто был не самым лучшим игроком в ко­манде. И в GE я далеко не всегда был самым умным из присутствующих. Но я всегда старался найти лучших — людей более умных, чем я сам. Самое главное — найти таких людей, а об остальном они позаботятся сами, соз­дав себе, в свою очередь, команды из лучших сотрудни­ков. Каждый день я сражался за то, чтобы «выпустить на поле» самый сильный состав. Я уверен, что это правиль­ный путь к победе.

23

24 Харрис Коллингвуд



Лаура д'АндреаТайсон, декан Школы бизнеса Хааса Уни­верситета Калифорнии в Беркли, позднее декан Лондонской школы бизнеса

Навыки лидерства я приобрела в основном за четыре года работы в команде президента Клинтона. Первое, что я узна­ла о лидерстве: лидер всегда должен четко понимать свою задачу. Сначала, когда я была председателем Совета эко­номических консультантов, моей задачей было создать команду экспертов-экономистов, которые должны кон­сультировать президента по экономическим тенденциям, формулировать разумную политику и объяснять конгрес­су и общественности стратегию администрации. Базой для этой работы служил мой опыт экономиста и навыки об­щения с людьми. Затем меня назначили председателем На­ционального экономического совета (NEC), где я должна была организовать взаимодействия многочисленных де­партаментов и организаций в разработке экономической политики. Это потребовало от меня не только способно­сти просто объяснять сложные экономические вопросы, но и умения быть честным посредником и добиваться все­общего согласия.

Я многое узнала об успешном лидерстве от Роберта Ру­бина, моего предшественника на посту председателя NEC. Он объяснил, насколько важно знать свои сильные и сла­бые стороны, показал мне, что лидер может завоевать ува­жение скромностью, а не высокомерием, что ключ к успеху лидера — талант, ум и преданность его команды. В Школе Хааса я применила эти уроки на практике; сформировала новую культуру лидерства, где опыт и ум ценятся выше званий и титулов.

Самый драматичный пример плохого лидерства, ко­торый я могу припомнить, — это решение, принятое в 1996 г. по чисто политическим мотивам Советом по вопросам образования штата Калифорния. Этим реше­нием были отменены специальные квоты на зачисление



Каждый лидер помнит моменты и людей 25

в Университет Калифорнии для представителей особо за­щищаемых групп общества. Никто из заинтересованных лицни преподаватели, ни студенты, ни администра­торы, ни выпускники — не одобрил этого шага. Да и с политикой университета, призванной обеспечить доступ к образованию различных групп подготовленных студен­тов, это никак не сочеталось. В результате количество за­явлений о приеме и зачисленных подготовленных сту­дентов из числа меньшинств резко упало. Совет отме­нил свое решение. Из этого примера можно извлечь два урока: никогда не позволяйте краткосрочным политиче­ским соображениям определять долгосрочную полити­ку; никогда не пытайтесь вводить изменения, которые не пользуются поддержкой заинтересованных лиц и проти­воречат задачам организации.



Рикардо Семлер, владелец контрольного пакета акций Semco, Сан-Паулу, Бразилия

Самые важные уроки лидерства мне преподал Льюис Кэр­ролл. Он писал: «Если вы не знаете, куда идете, любая доро­га приведет вас туда». Обычно эту фразу интерпретируют как насмешку над людьми, которым не хватает уверенности в себе или чувства направления, но мне она всегда пред­ставлялась позитивным и ясным указанием — утверждени­ем женского, интуитивного разума. Менеджеры часто пе­реоценивают важность четкого представления о том, куда они движутся, каким именно бизнесом занимаются, какую задачу выполняют. Это по-мужски прямолинейная, воин­ственная и в конечном итоге обманчивая позиция. Я пред­почитаю отказ от жесткого контроля в обмен на свободу, творчество и вдохновенное приспособление к обстоятель­ствам, и Кэрролл помог мне осознать это.

Плохое лидерство для меня олицетворяют папа рим­ский, Фидель Кастро, Билл Гейтс и Ли Якокка — выдающие­ся фигуры, блестящие стратеги и гиганты исторического

Харрис Коллингвуд

масштаба. Они создали громадные ценности и преврати­ли возглавляемые ими организации в важнейшие симво­лы нашей эпохи. Но ни один из них не смог подняться над собой и создать организацию, которая могла бы существо­вать и процветать не благодаря, а вопреки своему созда­телю. Они не сумели вовремя уйти и наблюдают теперь угасание творчества, свободы, изобретательности и успе­ха. Если возглавляемые ими организации уцелеют, кому-то другому придется разбираться с их наследием, и это будет непросто.



Раджат Гупта, управляющий директор McKinsey & Company, Бостон

Самое глубокое впечатление на меня произвела филосо­фия лидерства, содержащаяся в одной из составных частей индуизма, карма-йоге. В «Бхагават-Гите» — книге, которая представляет собой, по сути, размышления о жизни, есть стих на санскрите; мне он неизменно напоминает о глав­ном принципе лидерства. В переводе он звучит пример­но так: «Ты имеешь право только трудиться, но не поль­зоваться плодами трудов своих». Для меня это означает, что человек должен не только поступать правильно, но и руководствоваться при этом правильными мотивами. И в любое дело надо вкладывать все силы. Первым этому меня научил отец. Он всегда поступал правильно и не за­ботился о результатах. Если я был чем-то разочарован, он



Ты имеешь право только

трудиться,

но не пользоваться

плодами трудов своих.

всегда спрашивал: «А все ли ты сделал, что мог?»

Как ни удивительно, осно­ватель McKinsey Марвин Бауэр придерживался той же филосо­фии, но выраженной другими словами. Марвин считал, что если твои действия соответствуют концепции фирмы — критериям обслуживания клиентов и развития сотрудни­ков, то финансовые результаты в итоге придут сами.



Каждый лидер помнит моменты и людей

Майкл Паркер, президент и генеральный директор Dow Chemical, Мидленд, Мичиган

Я учился лидерству на опыте и у окружающих меня людей, особенно у матери. Она была не слишком образованной женщиной и сталкивалась в жизни со множеством трудно­стей и сложных ситуаций. Тем не менее она всегда встре­чала их спокойно, с достоинством и никогда не пани­ковала.

В детстве я много занимался спортом, и мама всегда за­ботилась, чтобы успехи и неудачи, выигрыши и проигры­ши не слишком сильно на меня действовали. Если я в по­следний момент умудрялся выиграть трудный теннисный матч, она заставляла меня непременно разобраться, почему я выиграл. Иногда мы вместе с ней разбирали три самых важных момента матча. Если я проигрывал, она помога­ла мне понять почему, может, солнце светило мне в глаза, когда я подавал справа.


Даже самые глупые вопросы могут подействовать очень сильно и разрядить тупиковую ситуацию.

Еще она всегда напоминала мне, что соседи живут со­всем рядом и, нравится вам это или нет, всегда знают, что вы за люди. Это и сейчас остается девизом Dow. Мы — фирма маленького городка. Наши мощности располагают­ся в таких местах, как Фрипорт, штат Техас, и Тернёйзен в Нидерландах, и мы стараемся так вести дела, чтобы со­седи могли уважать нас, а наша работа способствовала процве­танию людей и общества.

Мне кажется, что очень часто плохое лидерство стано­вится следствием неспособно­сти или нежелания задавать вопросы. Мне не раз прихо­дилось наблюдать, как талантливые люди с гораздо более высоким коэффициентом интеллекта, чем у меня, ока­зываются несостоятельными в роли лидеров. Они могут блестяще говорить и обладают широчайшими знаниями, но плохо умеют задавать вопросы. Поэтому, хотя люди



27

28 Харрис Коллингвуд

хорошо осведомлены о происходящем «наверху», они не знают, что происходит на более низких уровнях системы. Иногда они боятся задавать глупые вопросы и не пони­мают, что даже самые глупые вопросы могут оказывать очень сильное воздействие и могут вывести важный раз­говор из тупика.

Ричард Браун, председатель правления и генеральный директор EDS в Далласе

Своими представлениями о лидерстве я обязан родите­лям. Мой отец преподавал математику; он обладал очень острым и оригинальным умом и невероятными способно­стями к общению и обучению. В семье именно он прини­мал решения и следил за дисциплиной. Мама была очень общительным и доброжелательным человеком и в любом человеке способна была разглядеть что-то хорошее. Она великолепно умела мотивировать людей и заряжать всех окружающих энергией. Я стараюсь взять лучшее у каж­дого из них — в основе моих действий лежит реализм, но я всегда стараюсь видеть позитивную сторону человече­ской натуры.

Я не очень люблю спортивные сравнения, но должен признать, что меня многому научил тренер по бейсболу в Университете штата Огайо. И теперь, в EDS, я постоянно рекомендую сотрудникам быть энергичными и не бояться риска — просто количественный рост не стоит затрачен­ного труда. Этому я научился у тренера. Он говорил нам: «Если уж суждено вылететь, так хоть по мячу залупи как следует. Все лучше, чем провожать взглядом третий мяч». Я хочу, чтобы каждый в EDS подавал мяч в полную силу; и те, кто бьет по мячу, двигают дело вперед, даже если ино­гда промахиваются.

Плохим лидерство становится в том случае, если лидер позволяет своим личным желаниям и предпочтениям взять верх над здравым смыслом. Например, лидер сознает, что



Каждый лидер помнит моменты и людей

ему нужно серьезно поговорить с неким человеком — не просто прочитать мораль, а жестко поговорить, но избега­ет этого разговора, так как хочет нравиться, хочет, чтобы его считали отличным парнем. Он не понимает, что люди готовы принять жесткого лидера, если верят в его чест­ность и справедливость. Я считаю, что самое нечестное, что только можно сделать с человеком, — это не сказать ему откровенно, как он справляется с работой.

Вести такие разговоры очень непросто — если бы это было просто, лидеры вообще были бы не нужны. Прежде чем решиться на такой разговор, я всегда провожу мыс­ленный тест и спрашиваю себя: «Если бы такое сказали мне, счел бы я это справедливым?» Дело в том, что каж­дый человек по природе своей стремится работать хоро­шо. Если ваши слова доброжелательны и конструктивны, если они помогут ему работать лучше, человек примет их, даже если вы будете откровенны, а ему нелегко будет услы­шать критику.

Ноэль Тичи, профессор Школы бизнеса Мичиганского уни­верситета в Энн-Арбор. В 1980-х гг. руководил Центром подготовки руководителей GE в Кротонвилле, штат Нью-Йорк

Мои представления о лидерстве сформировались, разуме­ется, под влиянием замечательных педагогов: это Джеймс Макгрегор Берне, Уоррен Беннис и Питер Друкер. Но что касается глубины воздействия, то я могу назвать конкрет­ный год и конкретное место — именно тогда и там я по­лучил два самых важных урока лидерства в жизни. Это было в 1978 г. в Хазарде, штат Кентукки.

Фонд Роберта Вуда Джонсона попросил меня возгла­вить работу по преобразованию Службы семейного здраво­охранения города Хазард. Служба состояла из четырех слабо связанных между собой сельских больниц. Нам нужно было создать набор команд специалистов в обла-

30 Харрис Коллингвуд

сти охраны здоровья — диетологов, сиделок, социальных работников, семейных помощников. Тогда это было но­винкой. Единственная проблема: мы рассчитывали, что национальная система медицинского страхования станет реальностью. Этого не произошло. Затем — как раз в то время я туда приехал — шахтерский профсоюз United Mine Workers урезал выплаты по больничным листам. Наша го­ловная организация — сеть из десяти больниц Appalachian Regional Hospital System — обанкротилась и приостанови­ла платежи. Как следствие, большая часть бюджета нашей клиники перестала существовать.

И вот я оказался во главе больницы без денег. То, что я увидел тогда, — медсестры, рыдающие над младенцами, которые умерли только потому, что у нас не было средств для их спасения, старые сотрудники, буквально обезумев­шие при вести об увольнении, — потрясло меня и измени­ло навсегда. Говоря попросту, мы выбрасывали людей на улицу и обрекали на бедность. Это было ужасно.

Но я должен был сделать так, чтобы больница рабо­тала; я должен был поддерживать моральный дух персо­нала. И мне пришлось научиться принимать трудные ре­шения — теперь я называю такие решения критическими. Они заставляют лидера идти на компромиссы — большие компромиссы, которые могут спасти организацию или по­губить ее. Я быстро понял, что для принятия критических решений лидеру необходима ясная и устойчивая система ценностей, основанная на главных задачах, которые при­звана решать его организация. Если вы не будете оцени­вать каждое свое решение по этой шкале, получится, что вы стреляете наугад, а это не лидерство. Весь тот год я при­нимал критические решения, исходя в первую очередь из интересов клиники. Люди страдали, но никто не жаловался и не спрашивал, что я делаю и почему. Это помогло нам сохранить клинику.

Второй урок, усвоенный мной в Хазарде, состоял в том, что лидер — главный источник позитивной энергии для



Каждый лидер помнит моменты и людей

своей организации. Но чтобы успешно играть эту роль, лидер должен обладать надежным источником эмоцио­нальной энергии, иначе ему грозит истощение. Для меня таким источником стали семья и друзья, в противном слу­чае вряд ли меня хватило бы надолго.

Что же до примеров плохого лидерства, мне достаточно вспомнить начало 2000 г. Я тогда провел пару часов с Май­клом Сейлором, генеральным директором MicroStrategy. В то время Сейлор «стоил» 16 млрд долл., а его компания собира­лась править миром. Он сказал мне, что собирается создать киберуниверситет, который сделает ненужной всю прежнюю систему высшего образования. Я почти поверил ему, но мне все же хватило здравого смысла спросить: «А может, это просто мыльный пузырь?» Он ответил: «Мыльным пузы­рем это могут считать только управленцы GE и такие люди, как вы». Это прозвучало оскорбительно, но уходя, я поду­мал: «Наверное, этот парень изменит мир».

Он обманул меня и множество других людей. Всего через несколько недель контролирующие органы обвинили его в завышении доходов, и у MicroStrategy начались большие неприятности. Сегодня от этой компании осталась лишь жалкая тень. Оглядываясь назад, я каждый раз удивляюсь полному отсутствию у Сейлора скромности. Он был по­разительно надменным, но его самоуверенность действо­вала на всех и сбивала с толку. Так вот, это не лидерство. Лидер должен уметь слушать и с жадностью воспринимать новую информацию; он должен чувствовать людей. Никогда нельзя забывать об этом, даже если кто-то большой, новый и успешный пытается пустить вам пыль в глаза.

Вот и все мои истории. Они подтверждают мысль, кото­рую я без конца повторяю своим студентам: лидерство — это биография человека. Если я не знаком с историей вашей жизни, то ничего не могу сказать о вас как о лидере.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2001 г.

31


Эмоциональное лидерство: эмоции как фактор корпоративного успеха

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки



Эмоциональное лидерство 33

я хочу быть? Кто я сейчас? Как я должен измениться, чтобы проделать путь от нынешнего состояния к желае­мому? Как сделать, чтобы эти изменения закрепились? Кто может помочь мне? Тщательная проработка этих вопросов поможет лидеру определить, как его эмо­циональное лидерство воздействует на настроения и действия сотрудников его организации и как в соот­ветствии с этим он должен изменить свое поведение. Все это не означает, указывают авторы, что действия лидера не имеют значения. Тем не менее неврологиче­ские, психологические и организационные исследова­ния с поразительной ясностью показывают: эмоцио­нальное лидерство— та искра, из которой разгорается пламя делового успеха.




Вы наверняка слышали, что для работы очень важен эмоциональный интеллект, что существует несомненная связь между эмоциональной зрелостью руководителя — о ней свидетельствуют такие качества, как самоанализ и эмпатия, — и его финансовой успешностью. Новые ис­следования дополняют это базовое утверждение.

Основываясь на результатах двухлетних исследований, авторы утверждают, что настроение лидера и поведение его ближайших помощников самым серьезным образом влияют на итоговый результат. Настроение — буквально — заразительно: раздражительный и жестокий босс создает вокруг ядовитую, негативную атмосферу и не получает даже возможного; зато вокруг лидера-оптимиста, способ­ного вдохновить людей, будто сами собой появляются по­мощники, которые могут преодолеть любое препятствие. Замыкает эту цепочку результат: прибыль или убыток.

Настроение и поведение лидера столь мощные фак­торы делового успеха, что главнейшей работой любого высшего руководителя — и главнейшей задачей — ста­новится эмоциональное лидерство. Другими словами, каждый лидер, прежде чем браться за разработку стра­тегии, распределение денег или поиск людей, должен позаботиться о том, чтобы его настроение и поведение производили на подчиненных нужное воздействие. Чтобы помочь лидерам в этом, авторы предлагают ори­гинальную методику самопознания и планирования. Руководитель должен задать себе пять вопросов. Кем
Когда теория эмоционального интеллекта стала заво­евывать популярность, нам не раз приходилось слы­шать от руководителей бизнеса (причем нередко от одно­го и того же человека и даже без всякого перерыва): «Это просто невероятно» и «Да я и сам уже давно все это знаю». В то время мы провели исследование, выявившее бесспор­ную связь между эмоциональной зрелостью руководителя (она характеризуется, в частности, способностью к само­анализу и сопереживанию) и его финансовой успешно­стью. Иными словами, «хорошие» люди — те, кто обла­дает развитым эмоциональным интеллектом, — добива­ются большего успеха.

Недавно мы завершили новое исследование, результаты которого, как мы подозреваем, вызовут такую же реакцию. Наверняка сначала люди будут говорить «Не может быть!» и тут же добавлять «Да это же очевидно!». Мы установили, что к важнейшим факторам, влияющим на финансовые показатели компании, относятся настроение лидера и опре­деляемое этим настроением поведение. Настроение и пове­дение шефа по цепочке передается вниз, формируя настрое­ние и поведение всех членов коллектива. Грубая и жесто-



34 Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

кая манера лидера, как зараза, отравляет всю организацию, превращает ее в сборище пессимистов-неудачников, не способных воспользоваться перспективными возможно­стями. В то же время вдохновенный и энергичный руко­водитель создает вокруг себя сообщество последователей-оптимистов, готовых свернуть горы.

Изучение эмоционального стиля — продолжение наших исследований в области эмоционального интеллекта. Мы выяснили, что высокий уровень эмоционального интеллек­та позволяет создать в организации корпоративную культу­ру и рабочую среду, где процветают плодотворный обмен информацией, доверие, здоровый риск и стремление к само­совершенствованию. Наоборот, низкая степень развития эмоционального интеллекта порождает атмосферу неуве­ренности и страха. И хотя зажатые и запуганные сотрудники какое-то время могут работать очень продуктивно и иногда это позволяет компаниям достигать впечатляющих резуль­татов, такой успех не бывает долгосрочным.

Итак, мы решили проверить, как эмоциональный ин­теллект влияет на эффективность бизнеса. Чтобы найти ответ, мы использовали результаты новейших нейро­физиологических и психологических изысканий, опира­лись на собственный опыт работы с лидерами бизнеса и на выводы коллег, изучавших работу сотен, а то и тысяч (как исследователи из Hay Group) топ-менеджеров. Все имею­щиеся данные показывают, что волна, порождаемая эмо­циональным интеллектом руководителя, распространяется по всей организации, подобно току в электрической цепи. Настроение лидера буквально заражает окружающих, бы­стро и неотвратимо передаваясь по всем звеньям органи­зационной структуры.

Механизм этого «заражения» мы подробно рассмотрим ниже, а сейчас остановимся на некоторых важных следстви­ях обнаруженной закономерности. Если настроение и по­ведение в самом деле так сильно влияют на успех в бизне­се, значит, первоочередной задачей любого руководителя

Эмоциональное лидерство 35

должно стать совершенствование собственного эмоцио­нального стиля управления. Лидеру следует не только са­мому пребывать в бодром и оптимистичном расположении духа, но и добиваться, чтобы его подчиненные чувствовали и вели себя так же. Иными словами, если вы хотите улуч­шить финансовые показатели своей компании, сначала на­учитесь управлять собственной внутренней жизнью, тогда цепная реакция, формирующая эмоциональный климат в организации, пойдет в нужном направлении.

Конечно, управлять своим внутренним состоянием очень трудно, столь же непросто измерить влияние эмо­ций одного человека на состояние окружающих. Знакомый гендиректор был уверен, что производит впечатление опти­миста и надежного человека, но его непосредственные под­чиненные говорили, что жизнерадостность шефа кажется им натянутой и фальшивой, а многие его решения оши­бочными (мы называем подобные несоответствия «болез­нью гендиректоров»). Отсюда вывод: работа над эмоция­ми не может сводиться к ежедневному надеванию бодрой маски. Помимо этого руководитель должен постоянно на­блюдать, как его эмоции влияют на настроения и действия сотрудников, анализировать это влияние и корректировать свое поведение.

Мы не хотим сказать, что лидер ни на секунду не может позволить себе расслабиться, в жизни всякое бывает. Более того, из наших выводов не следует, что бодрость и энтузи­азм необходимо постоянно поддерживать на самом высо­ком уровне. Как правило, для создания нормальной атмо­сферы достаточно искреннего, доброжелательного и реа­листичного настроя. Однако основной принцип остается в силе: прежде чем приступать к решению ключевых управ­ленческих задач, руководитель должен заняться собствен­ным настроением и поведением.

Мы предлагаем вашему вниманию одну из возможных методик, которая позволит менеджеру оценить реакцию окружающих на его действия. Мы рассмотрим различные

36 Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

Эмоциональное лидерство


способы корректировки собственного эмоционального стиля. Но сначала попробуем понять, почему многие люди на работе воздерживаются от обсуждения эмоциональных аспектов поведения. Посмотрим, какие нейрофизиологиче­ские механизмы обеспечивают распространение настрое­ния и что нужно знать о «болезни гендиректоров».

«Ни в коем случае! Ну, естественно!»

Говоря, что первой реакцией на наши новые изыскания может стать решительное неприятие их результатов, мы не шутили. Дело в том, что на работе сотрудники почти никогда не обсуждают, как на них влияет настроение на­чальника. Авторы книг о менеджменте и методах ведения бизнеса не уделяют внимания этому вопросу. Для боль­шинства людей настроение нечто очень личное. Хотя аме­риканцы иногда склонны демонстрировать свои пережи­вания (вспомним многочисленные скандальные телешоу), они, как никакая другая нация, связаны по рукам и ногам путами юридических ограничений. К примеру, в США при найме на работу нельзя спрашивать о возрасте кандидата. В этих условиях разговоры о настроении начальника или о его влиянии на настроение подчиненных могут быть вос­приняты как вмешательство в частную жизнь.

Кроме того, следует признать, что многим из нас такие разговоры кажутся просто неуместными. Вспомните, часто ли, оценивая работу подчиненного, вы упоминали такой аспект, как настроение? «Вам иногда мешает излишняя пес­симистичность» или «Ваш энтузиазм достоин самых вы­соких похвал» — вот самое большее, что может отметить начальник. В подобных ситуациях почти никогда не го­ворят напрямую о настроении и его влиянии на финан­совые показатели.

Вместе с тем мы уверены, что с нашими выводами полно­стью согласятся: «Ну, естественно, а как же иначе!» На самом

деле каждый наблюдательный человек по собственному опыту знает, насколько серьезно настроение начальника может повлиять на экономическую результативность орга­низации. Если лидер преисполнен бодрости и оптимизма, подчиненным любая задача кажется легко разрешимой, при этом бизнес-планы сами собой оказываются выполненными, конкуренты признают свое поражение, а клиентская база рас­тет как на дрожжах. Если же шеф настроен мрачно и кисло, работа превращается в кошмар. Подчиненные начинают смо­треть на смежные подразделения как на врагов, коллеги пере­стают доверять друг другу, клиенты разбегаются.

Наше исследование, как и данные других социологов, свидетельствует о том, что именно так все и происходит. Раз­умеется, исключения встречаются: бывает, что начальники-буки тоже добиваются потрясающих успехов (см. прило­жение «Мрачные победители»). Но в большинстве случаев исследователи подтверждают: хорошее настроение лидера благотворно влияет на бизнес. Получив заряд оптимизма, подчиненные более творчески подходят к делу, качество принимаемых ими решений повышается, они начинают ра­ботать эффективнее. Например, в исследовании Элис Айзен (Корнеллский университет), выполненном в 1999 г., показа­но, что жизнерадостная атмосфера делает мышление более гибким и продуктивным, способствует усвоению новой ин­формации и более глубокому ее пониманию, а также приня­тию более обоснованных решений. В других исследованиях выявлена прямая связь между настроением и финансовы­ми показателями организаций. Мартин Селигман и Питер Шулман (Университет Пенсильвании) еще в 1986 г. проде­монстрировали, что оптимистично настроенные страховые агенты гораздо успешнее своих коллег-пессимистов работа­ют с несговорчивыми клиентами и в результате заключают больше сделок. (Подробнее об аналогичных исследованиях см. www.eiconsortium.org.)

Многих руководителей, эмоциональный стиль которых создает неблагоприятную для работы атмосферу, в конце



38 Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

концов увольняют (разумеется, официально в качестве причины называют неудовлетворительные результаты). Но дожидаться такого исхода необязательно. Можно улуч­шить настроение отдельного человека, а можно оздоровить атмосферу, порожденную эмоционально неразвитым ру­ководителем. Чтобы понять, как это делается, посмотрим, что происходит у нас в головах.

Наука о настроении

Многочисленные исследования человеческого мозга показы­вают, что существует прямая связь между настроением лиде­ра и эмоциональным состоянием его подчиненных. Ученые объясняют это открытым, незамкнутым характером лимби-ческой системы мозга, отвечающей за наши эмоции. Систе­мы с замкнутым циклом саморегулируемые, незамкнутые системы нуждаются в подпитке из внешних источников. Другими словами, чтобы сохранять хорошее настроение, мы должны взаимодействовать с другими людьми. Незам­кнутая лимбическая система — удачное эволюционное ре­шение, помогающее людям оказывать друг другу эмоцио­нальную поддержку (когда мать успокаивает плачущего ре­бенка, действует именно этот механизм).

Выработанная тысячи лет назад система с незамкнутым циклом исправно выполняет свои функции и сегодня. На­блюдения в отделениях интенсивной терапии показали, что присутствие человека, который приятен больному, может не только успокоить пациента, но и снизить кровяное дав­ление и даже замедлить процесс выделения в организме жирных кислот, вызывающих закупорку артерий. По дан­ным другого исследования, у мужчин среднего возраста, пе­реживших три или более сильных стресса в течение одного года (крупные финансовые неприятности, потеря работы, развод и т.п.), в три раза возрастает вероятность смерти, если они ведут замкнутый образ жизни, а для их более об-

Эмоциональное лидерство

щительных товарищей по несчастью аналогичные испы­тания проходят практически бесследно.

Специалисты по психофизиологии называют незамкну­тую систему средством «межличностной лимбической ре­гуляции», имея в виду, что один человек может переда­вать другому сигналы, изменяющие уровень гормонов и сердечно-сосудистый тонус, ритмы сна и даже иммун­ные функции. Супруги могут провоцировать друг у друга повышенное выделение окситоцина, что на эмоциональ­ном уровне проявляется в чувстве нежности. Фактически при любом социальном контакте люди воздействуют друг на друга на физиологическом уровне.

Хотя процессы межличностной лимбической регуляции играют в нашей жизни огромную роль, обычно мы их не замечаем. Между тем ученым удается фиксировать такого рода процессы, замеряя физиологические параметры ор­ганизма. Скажем, два человека ведут приятную и интерес­ную беседу: в начале разговора у каждого свои биоритмы (частота пульса, к примеру), но через четверть часа физио­логические параметры у обоих оказываются поразитель­но схожими.

Подобное неотвратимое взаимное влияние всегда на­блюдается при близком общении. В 1981 г. психологи Го­вард Фридман и Рональд Ридджо доказали, что человек спо­собен оказать очень сильное воздействие на окружающих, даже не прибегая к вербальным средствам коммуникации. Если три незнакомых человека сядут лицом друг к другу и просидят так молча одну-две минуты, настроение само­го эмоционального из них передастся остальным.

То же самое происходит в офисе, в зале заседаний, в ма­газине, каждый из присутствующих в той или иной мере улавливает чувства находящихся рядом. В 2000 г. Кэролайн Бартел из Нью-Йоркского университета и Ричард Сааве-Дра из Мичиганского университета провели исследование 70 рабочих коллективов в компаниях разных отраслей. Вы­яснилось, что после двух часов пребывания в одном по-

39

40 Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки



мещении в группе устанавливается плохое или хорошее, но общее для всех настроение. Таким образом, коллектив, подобно единому организму, может переживать эмоцио­нальные подъемы и спады и испытывать разнообразные настроения и чувства — от зависти и страха до эйфории. Кстати, одним из наиболее быстродействующих средств распространения хорошего настроения является юмор, если, конечно, применять его к месту (см. приложение «Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой»).

То или иное настроение распространяется в группе осо­бенно быстро, если исходит «сверху»: за начальником люди наблюдают особенно внимательно. Даже когда лидер не находится на виду у всех (скажем, гендиректор работает в отдельном кабинете на другом этаже), его эмоции рас­пространяются по организации, первым делом они отра­жаются на непосредственных подчиненных шефа, затем начинает действовать эффект домино.

Гендиректору нужен доктор

Итак, если настроение лидера столь важный фактор, же­лательно, чтобы оно всегда было хорошим, не правда ли? В принципе да, однако ситуация несколько сложнее. Хоро­шее настроение шефа действительно оказывает на резуль­тативность компании чрезвычайно сильное воздействие, но очень важно, чтобы оно гармонировало с настроением окружающих. Такую гармонию мы называем «динамиче­ским резонансом» (см. приложения «Осторожное движе­ние к счастью», «Резонанс в кризисных условиях»).

Наши наблюдения показали, что очень мало лидеров, способных правильно оценить соответствие между соб­ственными эмоциями и настроениями коллектива. Гораз­до чаще встречаются руководители, страдающие «болез­нью гендиректоров». Один из ее неприятных симптомов — почти полное неведение начальника относительно того,

Эмоциональное лидерство

как сотрудники воспринимают его настроение и поведе­ние. Нельзя сказать, что лидеров не интересует отношение к ним окружающих, как раз наоборот. Но они ошибочно полагают, что способны самостоятельно оценить это от­ношение. Кроме того, они уверены, что если их действия произведут неблагоприятный эффект, то кто-нибудь им об этом сообщит. Но и тут они ошибаются.

«Мне все время кажется, что правдивая информация до меня не доходит, — признался один гендиректор. — Я ни­когда не могу никого уличить в обмане, ведь фактически мне никто не лжет. Тем не менее я вижу, что какие-то важ­ные факты от меня скрывают. Люди не врут, но и не гово­рят всю правду, и мне приходится строить догадки».

Подчиненные действительно не говорят начальнику всю правду о том, как сказывается на них его эмоцио­нальное состояние, и на то существуют причины. Мно­гие боятся оказаться в роли гонца, приносящего дурные вести. Некоторые считают, что делать замечания по тако­му интимному поводу — не их дело. Очень часто люди просто не понимают, что именно они хотели бы сказать шефу: ведь эмоциональный стиль — слишком тонкая, трудноуловимая материя. Как бы то ни было, в большин­стве случаев гендиректор не может рассчитывать, что со­трудники по собственному почину объективно обрису­ют ему ситуацию.

Беспристрастная инвентаризация

Предлагаемую нами методику, которая позволяет руково­дителю заново открыть самого себя, нельзя назвать новой. В отличие от многих публикуемых сегодня руководств из серии «помоги себе сам» она базируется не на популяр­ной психологии, а на результатах серьезных психофизио­логических исследований. В 1989 г. Ричард Бояцис начал использовать данные этих исследований для выработки

42 Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

практических рекомендаций. Его схему с тех пор с успехом применили в своей работе тысячи руководителей.

Судя по данным, полученным нейрофизиологами и психологами, эмоциональный интеллект, отвечающий за осмысление и решение всех жизненных проблем челове­ка, не заложен в наших генах непосредственно, в отличие, скажем, от цвета глаз или кожи. И все же в известном смыс­ле он определяется генетическими факторами, поскольку зависит от особенностей нервной системы.

Многие аспекты наших эмоциональных характеристик имеют генетическую основу. К примеру, ученым удалось обнаружить ген застенчивости. Сама по себе застенчивость не является настроением, но под ее влиянием у человека может выработаться манера поведения, которая обычно воспринимается как подавленное состояние. В то же время есть категория людей, отличающихся прямо-таки противо­естественной веселостью, безудержной жизнерадостно­стью. Поведение такого человека будет казаться вам про­тивоестественным, пока вы не познакомитесь с его сверх­энергичными родителями. «Не знаю, в чем причина, но я с детства всегда чему-то радовался, — рассказывает один из опрошенных нами руководителей. — Многих это бесит, но я, сколько ни пытаюсь, не могу заставить себя загру­стить. И мой брат точно такой же: даже когда он разво­дился, у него было отличное настроение».

И все же, хотя эмоциональные навыки можно отчасти считать врожденными, реализация свойств, заложенных в генах, во многом определяется жизненным опытом чело­века. Предрасположенный к веселью ребенок может выра­сти мрачным и раздражительным, если у него рано умер­ли родители или он подвергался в детстве физическому насилию. И напротив, капризный и болезненный малыш со временем может стать жизнерадостным оптимистом, если, скажем, удачно выберет профессию. Комплекс эмо­циональных особенностей формируется у человека годам к 25, в этом возрасте поведение определяется уже сложив-

Эмоциональное лидерство 43

шимися привычками. И вот тут-то нас подстерегает серьез­ная проблема: когда мы вырабатываем привычку вести себя определенным образом (радуемся, грустим или капризни­чаем), соответствующая манера поведения глубоко уко­реняется в нашем мозгу и мы автоматически стремимся и дальше вести себя так же.

Поэтому эмоциональный интеллект так важен для ру­ководителя. Обладая развитым эмоциональным интел­лектом, руководитель получает существенное преимуще­ство — способность трезво оценивать и контролировать себя, сочувствовать другим и воздействовать на человече­ские отношения позволяет ему гораздо эффективнее сле­дить за собственным настроением, должным образом кор­ректировать его, понимать реакцию окружающих и улуч­шать их настроение.

Предлагаемая нами методика ориентирована на пере­программирование сложившихся стереотипов поведения и развитие эмоционального интеллекта. Она включает пять шагов: прежде всего следует представить себе свое иде­альное «я»; затем договориться со своим реальным «я» — таким, каким вас видят окружающие; далее выработать тактический план преодоления разрыва между реальным и идеальным образами; потом привести этот план в испол­нение и закрепить успех; а в заключение сформировать со­общество (в него входят коллеги и члены семьи), которое поможет вам постоянно воспроизводить этот процесс.

КАКИМ Я ХОЧУ БЫТЬ?

София, старший менеджер крупной европейской телеком­муникационной компании, в какой-то момент поняла, что не знает, как ее эмоциональный стиль влияет на подчинен­ных. В стрессовом состоянии София теряла способность Руководить подчиненными, и в результате, чтобы все было сделано «как надо», ей приходилось самой выполнять их работу. Посещение семинаров по искусству управления не



Каталог: files
files -> Чисть I. История. Введение: Предмет философии науки Глава I. Философия науки как прикладная логика: Логический позитивизм
files -> Занятие № Философская проза Ж.=П. Сартра и А. Камю. Философские истоки литературы экзистенциализма
files -> -
files -> Взаимодействие поэзии и прозы в англо-ирландской литературе первой половины XX века
files -> Эрнст Гомбрих История искусства москва 1998
files -> Питер москва Санкт-Петарбург -нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара Киев- харьков • Минск 2003 ббк 88. 1(0)
files -> Антиискусство как социальное явлеНИе
files -> Издательство
files -> Список иностранных песен
files -> Репертуар группы


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница