Harvard
Business
Review
Серия «Идеи, которые работают»
Действенное
лидерство
JL
ON
BREAKTHROUGH LEADERSHIP
A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK
Перевод с английского
УДК 65.011;65.012.4
ББК 65.9(2)30-2
Д27
Содержание
ISBN 978-5-9614-0615-3 (серия «Идеи, которые работают») ISBN 978-5-9614-0754-9 (рус.) ISBN 1-57851-805-9 (англ.)
Переводчик Н. Лисова Редактор В. Григорьева
Д27 Действенное лидерство: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. — (Серия «Идеи, которые работают»). ISBN 978-5-9614-0754-9
Современный лидер — не тот, кто по своему положению имеет право командовать, а тот, кто обладает личностными качествами, способствующими созданию жизнеспособной организации, кто способен стимулировать постоянные перемены и инновации, вдохновлять людей на результативный труд. В сборнике изложены мнения и рекомендации известных исследователей — Дэниела Гоулмана, Энни Макки, Томаса Питерса, которые помогут менеджерам и руководителям достичь высоких результатов.
УДК 65.011;65.012.4 ББК 65.9(2)30-2
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.
Harvard Business School Publishing Corporation, 1979,1991,1992,2001 Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008
Издано по лицензии Harvard Business School Press
Каждый лидер помнит моменты и людей,
которые сформировали его 9
ХАРРИС КОЛЛИНГВУД
Эмоциональное лидерство:
эмоции как фактор корпоративного успеха 32
ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН, РИЧАРД БОЯЦИС, ЭННИ МАККИ
Лидеры и лидерство: мнение экспертов 57
ВЕДУЩИЕ — ХАРРИС КОЛЛИНГВУД И ДЖУЛИЯ КЕРБИ
Чему нас могут научить титаны? 75
РИЧАРД ТЕДЛОУ
Нелегко быть «мягким» менеджером 94
УИЛЬЯМ ПИС
Лидерство в зоне боевых действий 109
УИЛЬЯМ ПАГОНИС
Лидерство: печальная действительность
и ее светлая сторона 131
ТОМАС ПИТЕРС
Уроки лидерства на Эвересте 155
МАЙКЛ УСИМ
Следовать за лидером: ваш выбор 174
РОБЕРТ ГОФФИ, ГАРЕТ ДЖОНС
Об авторах 177
Предметный указатель 182
Каждый лидер помнит моменты и людей, которые сформировали его
А А А А
Харрис Коллингвуд
Если способность к лидерству есть качество личности, то можно с уверенностью сказать, что важнейшие уроки лидерства каждый извлекает из собственного опыта. Поэтому редакторы HBR попросили лидеров бизнеса, науки и искусства рассказать о событиях и людях, познакомивших их с лучшими и худшими сторонами лидерства.
Каждый из 17 ответов был, разумеется, уникальным, но выявились и общие черты. Многие из тех, к кому мы обратились, сказали, что первые уроки хорошего лидерства они получили от своих родителей или кого-то одного из них. Несколько человек указали на собственные ошибки как на примеры плохого лидерства. Некоторых лидеров сильно изменил опыт, полученный в армии или на школьной спортивной площадке. Другие назвали определяющим фактором социальное движение 1960-х гг.
Генеральный директор Disney Майкл Эйзнер рассказал, что директор его школы — этот человек ему совсем не нравился — научил его, как важно стремиться к совершенству и как опасно настаивать на нем. Опыт службы во флоте во время Второй мировой войны показал бывшему редактору Washington Post Бену Брэдли, тогда совсем молодому человеку, как важно брать на работу людей более умных, чем ты. Генеральный директор Xerox Анна Малкейхи и ди-
10 Харрис Коллингвуд
ректор Национального исследовательского института генома человека Фрэнсис Коллинз благодарны своим родителям за науку о том, как важно во всем добиваться согласия. А вот владелец Semco Рикар-до Семлер утверждает, что консенсус — это только начало и отсылает к словам Льюиса Кэрролла о том, что устойчивый эффект может быть достигнут только в том случае, если менеджеры вообще прекращают руководить и передают ведущую роль сотрудникам. В конечном итоге все эти истории наглядно показывают, что лидерство — это в первую очередь действие. Лидер должен не рассказывать, а показывать и подавать правильный пример.
Часто говорят, цто главное в лидерстве — подать правильный пример. В этом случае представляется логичным спросить современных лидеров, какие примеры хорошего и плохого лидерства стали для них определяющими. HBR поставил перед лидерами бизнеса, образования и искусства два вопроса. Какой человек, событие или литературное произведение стали для вас лучшим уроком эффективного лидерства? Кто или что помогло вам понять, что значит плохое лидерство? Разумеется, одинаковых ответов не было, зато выявились интересные общие черты. Возможно, в первую очередь досто-. ин внимания тот факт, что для нескольких респондентов уроки лидерства начались дома. Эти люди заявили, что именно родители — или один из них — научили их принципам хорошего лидерства. Интересно, что некоторые из респондентов пошли еще дальше и назвали собственные ошибки в качестве примеров плохого лидерства. Некоторые лидеры указали, что их серьезно изменил опыт военной службы. Еще несколько человек видят определяющие моменты в социальных движениях 1960-х.
Каждый лидер помнит моменты и людей
Собранные здесь рассказы не обходятся без упоминания различных принципов и философий лидерства. Но все они находят свое выражение в делах, а не в словах. И это, возможно, самый важный урок: в основе своей лидерство — это в первую очередь действие. Быть лидером — означает показывать, а не рассказывать. Быть лидером — значит подавать правильный пример.
Майкл Эйзнер, председатель правления и генеральный директор Disney в Бербанке, Калифорния
Я был типичным бунтующим подростком; можно было подумать, что моя главная цель — бросить вызов любому начальству. Поэтому главный свой урок в лидерстве я, что вполне естественно, получил от своего главного на тот момент начальника — того, кому я оказывал наибольшее сопротивление. Это был директор моей школы Брюс Макклел-лан. Его настойчивые напоминания о том, что он обладает властью, а я нет, чередовались с постоянными наставлениями о том, что, если уж делаешь что-то, делай как можно лучше. Это утверждение казалось тогда прописной истиной (и сейчас кажется). Но иногда к прописным истинам надо прислушаться. За три года, что я слышал его голос, мистер Макклеллан успел произнести свой девиз «Стремись к совершенству» несколько тысяч раз. Я был слишком горд и непокорен, чтобы признать, что слышу его. Я хотел лишь заниматься спортом и закончить наконец школу. Но его кредо стремиться к совершенству чувствовалось всегда и во всем. И неважно, чем ты занимался — играл в футбол на школьной площадке, делал чизбургер или подстригал газон, — его мнение было однозначным: не валяй дурака, если делаешь, делай хорошо.
Я очень часто слышал в школе эту фразу и смеялся над ней. Если меня удаляли с площадки во время баскетбольного матча, я заставлял себя не думать об этом. Если я запускал занятия и в результате получал не слишком высо-
Харрис Коллингвуд
кую оценку, я не обращал на это внимания. Если я забывал про день рождения сестры и в последний момент покупал какой-то случайный подарок, то не видел в этом проблемы. Но на самом глубинном уровне его слова, его постоянное стремление к совершенству, его страсть сделать любое дело
И вот что самое приятное: если во всем стремиться к совершенству, может быть, и не станешь успешным лидером, но наверняка добьешься в жизни успеха.
как можно лучше, остались со мной навсегда.
По мере того как я выходил из подросткового возраста, эти слова Брюса Макклеллана обретали для меня все больший смысл — примерно так, как обретают в конце концов смысл высшая математика, химия или Шекспир. Они обрели для меня смысл, так как стремление к совершенству оказалось единственным способом не погрузиться в пучину посредственности. Конечно, это я понял гораздо позже — наверное, после первой своей неудачи в роли одного из руководителей ABC.
Как-то незаметно совет мистера Макклеллана перестал меня раздражать; вместо этого он стал руководством к действию и основой почти всех моих успехов и достижений. А в какой-то момент я научился различать «стремление к совершенству» и «достижение идеала» и перестал путать эти понятия. Идеал недостижим. Но неустанное стремление к совершенству и напряженная работа дают превосходный результат. Просто вы никогда не должны сдаваться.
А вот что самое приятное в наставлении мистера Макклеллана: всегда стремясь к совершенству, вы, может, быть, и не станете выдающимся лидером, но непременно добьетесь успеха в жизни. Если ваша цель будет неизменна, вы сможете реализовать себя — и неважно, пойдет за вами целая армия последователей и подчиненных или вы один будете уверенно прокладывать свой собственный путь.
Каждый лидер помнит моменты и людей
Перси Барневик, председатель правления и бывший генеральный директор ABB в Цюрихе, Швейцария
Самые важные уроки лидерства в жизни я получил от Ганса Вертена, который руководил компанией Electrolux с 1967 по 1991 г. Он приобрел около 100 компаний и сделал эту шведскую корпорацию крупнейшим мировым производителем бытовой техники. Я не работал под началом Вертена, но всегда считал его своим наставником. Он был очень решительным и сильным человеком, требовал от своих сотрудников напряженной работы и выполнения поставленных задач. Тем не менее они всегда были лояльны к нему — ведь ему каким-то образом удавалось совмещать железный стиль руководства с позитивной и приятной атмосферой. Работать с ним было истинное удовольствие — он всегда был в гуще событий, отличался самоиронией и готов был разрядить напряжение шуткой. Сравните его с руководителями — «настоящими мачо», которые постоянно фигурируют в списках «самых крутых менеджеров США». На мой взгляд, их подход в корне неверен. Чем сложнее стоящая перед вами задача, тем с большим вниманием вы должны относиться к людям.
Дэниел Голдин, администратор NASA в Вашингтоне
Мой отец был из тех людей, которые всегда шагают не в ногу. В семье никогда не было много денег, поэтому он собрал свой автомобиль из деталей, подобранных на свалке. В то время машины обычно красили в темные спокойные цвета. Он сделал нашу небесно-голубой. Мы звали ее «Голубой молнией Лу». Я очень стеснялся, а его совершенно не беспокоило, что подумают люди. Отец побуждал меня читать как можно больше и серьезнее; кроме того, он настаивал, что я должен слушать и ценить музыку. По субботам, когда мои приятели играли в мяч или ходили в кино, я — хотелось мне того или нет — слушал музыкальные передачи
1 Харрис Коллингвуд
по радио. В то время меня это раздражало, но теперь я понимаю, что отец учил меня справляться с большими объемами разной информации. Если вы управляете большой и сложной организацией, часто возникает искушение добиться порядка, спокойствия и умиротворенности. Но поиск стабильности не ведет к творческим успехам; творчество — результат обработки больших объемов сложной информации и расстановки приоритетов. Отец научил меня главному — нельзя позволять, чтобы хаотичность и запутанность данных становились оправданием неудачи.
В качестве примера плохого лидерства приведу себя. Когда моей дочери Лауре было два или три года, мы жили в Лос-Анджелесе на очень оживленной улице в доме, вокруг которого был сад. У нас было твердое правило: калитка всегда должна быть закрыта, а Лауре не разрешалось выходить на передний двор без взрослых. Лаура никогда не обращала особого внимания на правила. Она научилась открывать калитку и стала выходить и играть с подружками на лужайке перед домом. Я предупредил ее, затем предупредил еще раз. На третий раз я в ярости схватил ее в охапку и отшлепал. После этого она часто говорила подружкам: «Лучше не ходить за калитку, не то получишь взбучку». Тогда я понял, что сломал дочке характер, по крайней мере чуть-чуть. Это четкий пример излишне резкого реагирования. Лидеры не должны забывать о власти, которой они обладают. Я очень властный и вспыльчивый человек и иногда, сам того не желая, делаю то, что подавляет людей и приводит их в замешательство. Если я ловлю себя на этом, то приношу извинения.
Крис Аргирис — профессор-стипендиат фонда Дж. Конан-та по организационному поведению и обучению в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне; член совета директоров Monitor Group в Кембридже, Массачусетс
Один из самых важных уроков мне преподал лейтенант пехоты из Нью-Йорка. Большинство из тех, кто служил
Каждый лидер помнит моменты и людей 15
в армии, помнит, как солдаты вечно жалуются на трудности. Лейтенант относился к нашим жалобам совершенно равнодушно. «Да, вам тяжело, — отвечал он, — но это пустяки по сравнению с тем, что вам придется пережить в бою. Я предпочитаю не замечать ваших жалоб, но подготовить вас получше». Думаю, что такую бескомпромиссную преданность делу сегодня назвали бы суровой любовью.
Вот почему я всегда помню о том, что задача лидера — заботиться о благополучии и процветании подчиненных, а не об их комфорте.
Самый серьезный урок неэффективного лидерства я преподал себе сам.
В конце Второй мировой войны я служил в войсках связи, командовал группой связистов. Когда срок моей службы подходил к концу, одна из женщин по имени Шейла вызвала меня из кабинета и пригласила в зал, где собралось около 300 сотрудников. «Лейтенант, — начала она свою маленькую речь, — мы просто хотим сказать вам, что вы были чудесным боссом». Она обняла меня, поцеловала и преподнесла сберегательные облигации в конверте и красивую кожаную сумку. Я решил: должно быть, я и правда хороший руководитель.
Через некоторое время я снова оказался в той части и зашел в свою группу поздороваться. Война закончилась, на месте руководителя теперь был мой бывший помощник. Я спросил у него: «Скажите, Билл, что вы на самом деле думали обо мне как о руководителе?» И он начал говорить мне неприятные вещи; никогда прежде мне не доводилось слышать ничего подобного. Я слишком стремился всегда быть первым, я шел по головам и не обращал на это внимания, лишь бы поставленная задача была выполнена. Я был ошеломлен. Неожиданно рядом появилась Шейла. Я обратился к ней: «Шейла, то, что говорит Билл о моем руководстве, — правда?» Она посмотрела мне прямо в глаза и ответила: «Ну да, лейтенант, конечно, правда. И вот еще
л л 16 Харрис Коллингвуд
что — мы все здесь очень рады, что война наконец закончилась; нам до смерти надоело лицемерить перед всеми вами, офицерами».
В тот момент я подумал: «О господи, как это несправедливо!» Но со временем я понял: неважно, правду мне сказали тогда или солгали — важно, что сам я даже не подозревал о своих недостатках. Именно после этого я начал изучать себя и свои недостатки, а потом перешел к проблемам организаций и лидерства вообще.
Бен Брэдли, бывший главный редактор Washington Post
Первый опыт в области лидерства я получил на борту эсминца Philip во время Второй мировой войны в возрасте 21 года. Я тогда стал вахтенным офицером; это означало, что во время своей вахты, если судно не участвовало в бою, я был на нем практически полным хозяином. Тогда я научился двум вещам, которые в итоге принес с собой в отдел новостей Washington Post.
Первое — необходимо быстро принимать решения. На эсминце во время войны невозможно предугадать, что произойдет завтра, через час или через минуту. Точно так же обстоит дело и в отделе новостей. В день выходит пять выпусков газеты, а каждую колонку можно заполнить разными способами. Вы должны решить, о каких новостях сообщать, кто будет готовить информацию, сколько правки потребует написанный материал, где именно в газете будет размещена та или иная заметка. По мере того как день подходит к концу и срок сдачи номера приближается, поток вопросов превращается буквально в лавину. На принятие важных решений, которые могут сказаться на репутации газеты, отводятся минуты. По сравнению с этим даже нынешний Интернет кажется медленным.
Второе — эти решения невозможно принимать, если вокруг вас нет хороших сотрудников. Это было верно, когда я управлял эсминцем, и в газетном деле все обстоит точно
Каждый лидер помнит моменты и людей 17
так же. Если у вас хватит ума, вы наберете в штат сотрудников более умных, чем вы сам, или по крайней мере более сведущих во многих областях. И тогда вам чуть легче будет принимать трудные решения, о которых я говорил.
Post всегда отличалась строгой и скептической подачей материала, поэтому вы, возможно, ожидаете от меня многочисленных примеров плохого лидерства из жизни президентов за последние 50 лет. Но правда в том, что я испытываю к этим людям сочувствие — у них совершенно невозможная работа. С возрастом даже руководство Рейгана стало казаться мне образцово-показательным. Он не был ученым-ракетчиком, зато был великим лидером и сумел объединить страну.
Виктор Менезес, председатель правления и генеральный директор Citibank, член управляющего комитета Citigroup в Нью-Йорке
Качества лидера наиболее ярко проявляются во время кризиса — например, такого, с каким столкнулся Citibank в 1990— 1991 гг. Цена наших акций упала до 6 долл., и было неясно, сможет ли банк уцелеть. Именно в тот момент Джон Рид, который был председателем правления банка, проявил себя необычным и выдающимся лидером.
В первую очередь Джон сосредоточил усилия банка всего на нескольких вещах и представил руководству банка, регулирующим органам и Уолл-стрит простой и понятный план. Это произвело на меня сильное впечатление и показалось великим примером эффективного лидерства — ведь его план поднял всю организацию и побудил бороться за выживание. Джон упростил чрезвычайно сложную структуру Citibank, поставил всемерную экономию во главу угла и направил всю деятельность, без исключения, на достижение конечного результата. Затем он стал каждый месяц собирать 15 высших руководителей и обсуждать с ними ход выполнения плана.
18 Харрис Коллингвуд
Каждый лидер помнит моменты и людей 19
При этом интересно отметить, что за этот период мы не избавились ни от одного филиала, хотя большинство американских банков тогда сворачивали свою зарубежную деятельность. Мы не только сохранили, но и расширили свою зарубежную сеть — в соответствии с одним из нескольких простых правил, которые Джон сформулировал и донес до каждого работника: пусть пострадают акционеры и сотрудники, но клиент пострадать не должен.
Анна Малкейхи, президент и генеральный директор Xerox в Стэнфорде, Коннектикут
Самые ценные уроки лидерства я получила дома, за семейным обеденным столом, где отец каждый вечер вел беседы со мной, моей матерью и четырьмя братьями. Отец — писатель и преподаватель — точно знал, как подтолкнуть каждого из нас к независимому мышлению и творчеству. Темы обсуждения менялись — это могли быть политика, бизнес, литература, текущие события или что-то другое, но каждый должен был высказать свою позицию и попытаться защитить ее. Кто не участвует в дискуссии, тот не ест, — шутили у нас в доме. И мы не просто спорили; отец побуждал нас подкреплять слова действием.
Пример плохого лидерства можно получить, если двигаться слишком быстро — или слишком медленно — и не вовлекать людей в процесс перемен. В определенный период Xerox столкнулась с этими проблемами и, откровенно говоря, дорого заплатила за опыт. Но в результате теперь мы лучше понимаем, сколько усилий необходимо затратить, чтобы не только развернуть компанию и направить ее на другой путь, но и заложить базу для будущего роста. Когда занимаешь руководящую должность, именно кризисная ситуация лучше всего помогает сфокусироваться на главном. Во многих отношениях кризис помогает лидеру вести людей за собой, а людям — подниматься на новый уровень в борьбе с трудностями.
Джеймс Конлон, главный дирижер Парижской оперы и главный музыкальный директор города Кельна, Германия
Когда мне было двенадцать лет, отец взял меня с собой послушать доктора Мартина Лютера Кинга, который выступал в Нью-Йорке на благотворительном ленче. Более того, я встретился с ним лично и пожал ему руку. Храбрость этого человека, его альтруизм и преданность делу подействовали на меня очень сильно, но его смерть буквально потрясла меня. Я понял, что время каждого лидера ограниченно, и его ни в коем случае нельзя тратить попусту.
Философия Кинга оставила в моей душе два очень важных следа. Во-первых, она постоянно побуждала меня выходить за рамки естественного для артистической души стремления сосредоточиться исключительно на собственных переживаниях. Во-вторых, она показала мне могущество человека, который со страстью и сочувствием посвятил свою жизнь помощи другим людям. Духовная, интеллектуальная и физическая энергия, порожденная его взглядом на жизнь, затмила обрекающий на неудачу негативный заряд, который часто сопровождал мое музыкальное образование. Многие учителя в детстве обращали внимание только на мои недостатки, порождая во мне чувство неполноценности. Когда я только начинал дирижировать, я, сам того не замечая, использовал некоторые из негативных методов обучения, но уже несколько десятилетий я всеми силами стараюсь изжить это в себе. На протяжении всей моей профессиональной жизни идеи Кинга и его высокие моральные принципы помогали мне различать глубокое и поверхностное, важное и тривиальное.
Элеанор Джозайтис, основатель и исполнительный директор Focus:Hope — организации за гражданские права и права человека со штаб-квартирой в Детройте
20 Харрис Коллингвуд
Момент, когда моя жизнь круто переменилась, я помню совершенно точно. Это было в 1962 г. Я тогда была тридцатилетней домохозяйкой и воспитывала пятерых детей. Мы жили вполне благополучно в пригороде Детройта. Однажды вечером я была дома и смотрела по телевизору документальный фильм о Нюрнбергском процессе. Внезапно передачу прервал экстренный выпуск новостей — показывали демонстрацию в Селме, штат Алабама. Я видела, как полицейские обращались с демонстрантами: били людей электрическими хлыстами для скота, спускали на
Всегда необходимо отстаивать то, во что страстно веришь. Нужно быть настойчивым и упорным, и неважно, сколько на это потребуется времени.
них собак, направляли струи воды из брандспойтов.
После этого я несколько часов сидела и плакала. Я все время спрашивала себя: «А что бы я делала, если бы жила в предвоенной Германии? Неужели делала бы вид, что ничего не замечаю? Или действовала бы?» Я задавала себе и такой вопрос: «Что я делаю сейчас, когда в моей стране происходит такое?» Вскоре я уже была активной сторонницей Мартина Лютера Кинга. Его сторонником был отец Уильям Каннингем, английский профессор семинарии Священного сердца и мой близкий друг. В 1967 г., когда в Детройте вспыхнули беспорядки, мы с отцом Каннингемом встретились и сказали друг другу, что должны немедленно что-нибудь предпринять.
Мы с мужем Дональдом продали дом в пригороде и переехали в квартиру в центре города, я и сейчас живу в этом доме. Муж во всем поддержал меня, но нам пришлось очень нелегко. Моя мать наняла адвоката и попыталась отнять у меня детей. Свекор отказался от нас. Брат мужа попросил меня пользоваться девичьей фамилией, чтобы не ставить семью в неловкое положение. Начались трудные времена; друзья от нас отвернулись. Однажды на вечеринке хозяйка сказала: «Кушайте, пожалуйста, побы-
Каждый лидер помнит моменты и людей 21
стрее, потому что такой-то спешит на работу. Он офицер полиции и должен идти убивать ниггеров». Я лишь взглянула на мужа, мы поднялись и ушли.
Со временем я поняла, что важнее всего для меня три вещи: страстная вера, упорство и товарищество. Я всегда страстно верила в гражданские права, но упорству и настойчивости мне пришлось учиться. Человек должен отстаивать то, во что страстно верит. Нужно быть настойчивым и упорным, и неважно, сколько на это потребуется времени. И я быстро убедилась, что человеку необходимы надежные партнеры. Вот уже 33 года я окружена людьми, которые разделяют мою преданность задаче, сформулированной нами 8 марта 1968 г.: разумные практические действия ради преодоления расизма, бедности и несправедливости.
Поделитесь с Вашими друзьями: |