Review Серия «Идеи, которые работают»

ON

BREAKTHROUGH LEADERSHIP

A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK

Перевод с английского

Харрис Коллингвуд

Если способность к лидерству есть качество личности, то можно с уверенностью сказать, что важнейшие уро­ки лидерства каждый извлекает из собственного опыта. Поэтому редакторы HBR попросили лидеров бизнеса, науки и искусства рассказать о событиях и людях, по­знакомивших их с лучшими и худшими сторонами ли­дерства.

Каждый из 17 ответов был, разумеется, уникаль­ным, но выявились и общие черты. Многие из тех, к кому мы обратились, сказали, что первые уроки хо­рошего лидерства они получили от своих родителей или кого-то одного из них. Несколько человек указали на собственные ошибки как на примеры плохого ли­дерства. Некоторых лидеров сильно изменил опыт, полученный в армии или на школьной спортивной площадке. Другие назвали определяющим фактором социальное движение 1960-х гг.

Генеральный директор Disney Майкл Эйзнер рас­сказал, что директор его школы — этот человек ему совсем не нравился — научил его, как важно стре­миться к совершенству и как опасно настаивать на нем. Опыт службы во флоте во время Второй миро­вой войны показал бывшему редактору Washington Post Бену Брэдли, тогда совсем молодому человеку, как важно брать на работу людей более умных, чем ты. Генеральный директор Xerox Анна Малкейхи и ди-

10 Харрис Коллингвуд

ректор Национального исследовательского инсти­тута генома человека Фрэнсис Коллинз благодарны своим родителям за науку о том, как важно во всем добиваться согласия. А вот владелец Semco Рикар-до Семлер утверждает, что консенсус — это только начало и отсылает к словам Льюиса Кэрролла о том, что устойчивый эффект может быть достигнут только в том случае, если менеджеры вообще прекращают руководить и передают ведущую роль сотрудникам. В конечном итоге все эти истории наглядно показы­вают, что лидерство — это в первую очередь действие. Лидер должен не рассказывать, а показывать и пода­вать правильный пример.




Часто говорят, цто главное в лидерстве — подать пра­вильный пример. В этом случае представляется ло­гичным спросить современных лидеров, какие примеры хорошего и плохого лидерства стали для них определя­ющими. HBR поставил перед лидерами бизнеса, образо­вания и искусства два вопроса. Какой человек, событие или литературное произведение стали для вас лучшим уроком эффективного лидерства? Кто или что помогло вам понять, что значит плохое лидерство? Разумеется, одинаковых ответов не было, зато выявились интерес­ные общие черты. Возможно, в первую очередь досто-. ин внимания тот факт, что для нескольких респонден­тов уроки лидерства начались дома. Эти люди заявили, что именно родители — или один из них — научили их принципам хорошего лидерства. Интересно, что не­которые из респондентов пошли еще дальше и назва­ли собственные ошибки в качестве примеров плохого лидерства. Некоторые лидеры указали, что их серьезно изменил опыт военной службы. Еще несколько чело­век видят определяющие моменты в социальных дви­жениях 1960-х.
Каждый лидер помнит моменты и людей

Собранные здесь рассказы не обходятся без упоминания различных принципов и философий лидерства. Но все они находят свое выражение в делах, а не в словах. И это, воз­можно, самый важный урок: в основе своей лидерство — это в первую очередь действие. Быть лидером — означает показывать, а не рассказывать. Быть лидером — значит по­давать правильный пример.

Я был типичным бунтующим подростком; можно было по­думать, что моя главная цель — бросить вызов любому на­чальству. Поэтому главный свой урок в лидерстве я, что вполне естественно, получил от своего главного на тот мо­мент начальника — того, кому я оказывал наибольшее со­противление. Это был директор моей школы Брюс Макклел-лан. Его настойчивые напоминания о том, что он обладает властью, а я нет, чередовались с постоянными наставлени­ями о том, что, если уж делаешь что-то, делай как можно лучше. Это утверждение казалось тогда прописной истиной (и сейчас кажется). Но иногда к прописным истинам надо прислушаться. За три года, что я слышал его голос, мистер Макклеллан успел произнести свой девиз «Стремись к совер­шенству» несколько тысяч раз. Я был слишком горд и непо­корен, чтобы признать, что слышу его. Я хотел лишь зани­маться спортом и закончить наконец школу. Но его кредо стремиться к совершенству чувствовалось всегда и во всем. И неважно, чем ты занимался — играл в футбол на школь­ной площадке, делал чизбургер или подстригал газон, — его мнение было однозначным: не валяй дурака, если делаешь, делай хорошо.

Я очень часто слышал в школе эту фразу и смеялся над ней. Если меня удаляли с площадки во время баскетболь­ного матча, я заставлял себя не думать об этом. Если я за­пускал занятия и в результате получал не слишком высо-

Харрис Коллингвуд

кую оценку, я не обращал на это внимания. Если я забывал про день рождения сестры и в последний момент покупал какой-то случайный подарок, то не видел в этом проблемы. Но на самом глубинном уровне его слова, его постоянное стремление к совершенству, его страсть сделать любое дело

По мере того как я выходил из подросткового возраста, эти слова Брюса Макклеллана об­ретали для меня все больший смысл — примерно так, как об­ретают в конце концов смысл высшая математика, химия или Шекспир. Они обрели для меня смысл, так как стремление к совершенству оказалось единственным способом не погру­зиться в пучину посредственности. Конечно, это я понял го­раздо позже — наверное, после первой своей неудачи в роли одного из руководителей ABC.

Как-то незаметно совет мистера Макклеллана пере­стал меня раздражать; вместо этого он стал руководством к действию и основой почти всех моих успехов и дости­жений. А в какой-то момент я научился различать «стрем­ление к совершенству» и «достижение идеала» и перестал путать эти понятия. Идеал недостижим. Но неустанное стремление к совершенству и напряженная работа дают превосходный результат. Просто вы никогда не должны сдаваться.

А вот что самое приятное в наставлении мистера Мак­клеллана: всегда стремясь к совершенству, вы, может, быть, и не станете выдающимся лидером, но непремен­но добьетесь успеха в жизни. Если ваша цель будет неиз­менна, вы сможете реализовать себя — и неважно, пойдет за вами целая армия последователей и подчиненных или вы один будете уверенно прокладывать свой собствен­ный путь.

Самые важные уроки лидерства в жизни я получил от Ганса Вертена, который руководил компанией Electrolux с 1967 по 1991 г. Он приобрел около 100 компаний и сделал эту шведскую корпорацию крупнейшим мировым производи­телем бытовой техники. Я не работал под началом Верте­на, но всегда считал его своим наставником. Он был очень решительным и сильным человеком, требовал от своих со­трудников напряженной работы и выполнения поставлен­ных задач. Тем не менее они всегда были лояльны к нему — ведь ему каким-то образом удавалось совмещать железный стиль руководства с позитивной и приятной атмосферой. Работать с ним было истинное удовольствие — он всег­да был в гуще событий, отличался самоиронией и готов был разрядить напряжение шуткой. Сравните его с руко­водителями — «настоящими мачо», которые постоянно фигурируют в списках «самых крутых менеджеров США». На мой взгляд, их подход в корне неверен. Чем сложнее стоящая перед вами задача, тем с большим вниманием вы должны относиться к людям.

Мой отец был из тех людей, которые всегда шагают не в ногу. В семье никогда не было много денег, поэтому он собрал свой автомобиль из деталей, подобранных на свалке. В то время машины обычно красили в темные спокойные цвета. Он сделал нашу небесно-голубой. Мы звали ее «Го­лубой молнией Лу». Я очень стеснялся, а его совершенно не беспокоило, что подумают люди. Отец побуждал меня чи­тать как можно больше и серьезнее; кроме того, он настаи­вал, что я должен слушать и ценить музыку. По субботам, когда мои приятели играли в мяч или ходили в кино, я — хотелось мне того или нет — слушал музыкальные передачи

1 Харрис Коллингвуд

по радио. В то время меня это раздражало, но теперь я по­нимаю, что отец учил меня справляться с большими объ­емами разной информации. Если вы управляете большой и сложной организацией, часто возникает искушение до­биться порядка, спокойствия и умиротворенности. Но поиск стабильности не ведет к творческим успехам; творчество — результат обработки больших объемов сложной информа­ции и расстановки приоритетов. Отец научил меня главно­му — нельзя позволять, чтобы хаотичность и запутанность данных становились оправданием неудачи.

В качестве примера плохого лидерства приведу себя. Когда моей дочери Лауре было два или три года, мы жили в Лос-Анджелесе на очень оживленной улице в доме, вокруг ко­торого был сад. У нас было твердое правило: калитка всег­да должна быть закрыта, а Лауре не разрешалось выходить на передний двор без взрослых. Лаура никогда не обращала особого внимания на правила. Она научилась открывать ка­литку и стала выходить и играть с подружками на лужайке перед домом. Я предупредил ее, затем предупредил еще раз. На третий раз я в ярости схватил ее в охапку и отшлепал. После этого она часто говорила подружкам: «Лучше не ходить за калитку, не то получишь взбучку». Тогда я понял, что сло­мал дочке характер, по крайней мере чуть-чуть. Это четкий пример излишне резкого реагирования. Лидеры не должны забывать о власти, которой они обладают. Я очень властный и вспыльчивый человек и иногда, сам того не желая, делаю то, что подавляет людей и приводит их в замешательство. Если я ловлю себя на этом, то приношу извинения.

Крис Аргирис — профессор-стипендиат фонда Дж. Конан-та по организационному поведению и обучению в Гарвард­ской школе бизнеса в Бостоне; член совета директоров Monitor Group в Кембридже, Массачусетс

Один из самых важных уроков мне преподал лейтенант пехоты из Нью-Йорка. Большинство из тех, кто служил

в армии, помнит, как солдаты вечно жалуются на труд­ности. Лейтенант относился к нашим жалобам совершен­но равнодушно. «Да, вам тяжело, — отвечал он, — но это пустяки по сравнению с тем, что вам придется пере­жить в бою. Я предпочитаю не замечать ваших жалоб, но подготовить вас получше». Думаю, что такую беском­промиссную преданность делу сегодня назвали бы суро­вой любовью.

Вот почему я всегда помню о том, что задача лидера — заботиться о благополучии и процветании подчиненных, а не об их комфорте.

Самый серьезный урок неэффективного лидерства я преподал себе сам.

В конце Второй мировой войны я служил в войсках связи, командовал группой связистов. Когда срок моей службы подходил к концу, одна из женщин по имени Шейла вызвала меня из кабинета и пригласила в зал, где собралось около 300 сотрудников. «Лейтенант, — начала она свою маленькую речь, — мы просто хотим сказать вам, что вы были чудесным боссом». Она обняла меня, поцело­вала и преподнесла сберегательные облигации в конверте и красивую кожаную сумку. Я решил: должно быть, я и правда хороший руководитель.

Через некоторое время я снова оказался в той части и зашел в свою группу поздороваться. Война закончилась, на месте руководителя теперь был мой бывший помощник. Я спросил у него: «Скажите, Билл, что вы на самом деле думали обо мне как о руководителе?» И он начал говорить мне неприятные вещи; никогда прежде мне не доводилось слышать ничего подобного. Я слишком стремился всегда быть первым, я шел по головам и не обращал на это внима­ния, лишь бы поставленная задача была выполнена. Я был ошеломлен. Неожиданно рядом появилась Шейла. Я об­ратился к ней: «Шейла, то, что говорит Билл о моем ру­ководстве, — правда?» Она посмотрела мне прямо в глаза и ответила: «Ну да, лейтенант, конечно, правда. И вот еще

что — мы все здесь очень рады, что война наконец закон­чилась; нам до смерти надоело лицемерить перед всеми вами, офицерами».

В тот момент я подумал: «О господи, как это несправед­ливо!» Но со временем я понял: неважно, правду мне ска­зали тогда или солгали — важно, что сам я даже не подо­зревал о своих недостатках. Именно после этого я начал изучать себя и свои недостатки, а потом перешел к про­блемам организаций и лидерства вообще.

Бен Брэдли, бывший главный редактор Washington Post

Первый опыт в области лидерства я получил на борту эс­минца Philip во время Второй мировой войны в возрас­те 21 года. Я тогда стал вахтенным офицером; это означа­ло, что во время своей вахты, если судно не участвовало в бою, я был на нем практически полным хозяином. Тогда я научился двум вещам, которые в итоге принес с собой в отдел новостей Washington Post.

Первое — необходимо быстро принимать решения. На эсминце во время войны невозможно предугадать, что произойдет завтра, через час или через минуту. Точно так же обстоит дело и в отделе новостей. В день выходит пять выпусков газеты, а каждую колонку можно заполнить раз­ными способами. Вы должны решить, о каких новостях со­общать, кто будет готовить информацию, сколько правки потребует написанный материал, где именно в газете будет размещена та или иная заметка. По мере того как день под­ходит к концу и срок сдачи номера приближается, поток вопросов превращается буквально в лавину. На принятие важных решений, которые могут сказаться на репутации газеты, отводятся минуты. По сравнению с этим даже ны­нешний Интернет кажется медленным.

Второе — эти решения невозможно принимать, если во­круг вас нет хороших сотрудников. Это было верно, когда я управлял эсминцем, и в газетном деле все обстоит точно

так же. Если у вас хватит ума, вы наберете в штат сотруд­ников более умных, чем вы сам, или по крайней мере более сведущих во многих областях. И тогда вам чуть легче будет принимать трудные решения, о которых я говорил.

Качества лидера наиболее ярко проявляются во время кризи­са — например, такого, с каким столкнулся Citibank в 1990— 1991 гг. Цена наших акций упала до 6 долл., и было неясно, сможет ли банк уцелеть. Именно в тот момент Джон Рид, который был председателем правления банка, проявил себя необычным и выдающимся лидером.

В первую очередь Джон сосредоточил усилия банка всего на нескольких вещах и представил руководству банка, регулирующим органам и Уолл-стрит простой и понятный план. Это произвело на меня сильное впечатление и пока­залось великим примером эффективного лидерства — ведь его план поднял всю организацию и побудил бороться за выживание. Джон упростил чрезвычайно сложную струк­туру Citibank, поставил всемерную экономию во главу угла и направил всю деятельность, без исключения, на дости­жение конечного результата. Затем он стал каждый месяц собирать 15 высших руководителей и обсуждать с ними ход выполнения плана.

18 Харрис Коллингвуд

Каждый лидер помнит моменты и людей 19


При этом интересно отметить, что за этот период мы не избавились ни от одного филиала, хотя большинство американских банков тогда сворачивали свою зарубежную деятельность. Мы не только сохранили, но и расширили свою зарубежную сеть — в соответствии с одним из не­скольких простых правил, которые Джон сформулировал и донес до каждого работника: пусть пострадают акционе­ры и сотрудники, но клиент пострадать не должен.

Анна Малкейхи, президент и генеральный директор Xerox в Стэнфорде, Коннектикут

Самые ценные уроки лидерства я получила дома, за семей­ным обеденным столом, где отец каждый вечер вел бесе­ды со мной, моей матерью и четырьмя братьями. Отец — писатель и преподаватель — точно знал, как подтолкнуть каждого из нас к независимому мышлению и творчеству. Темы обсуждения менялись — это могли быть политика, бизнес, литература, текущие события или что-то другое, но каждый должен был высказать свою позицию и попы­таться защитить ее. Кто не участвует в дискуссии, тот не ест, — шутили у нас в доме. И мы не просто спорили; отец побуждал нас подкреплять слова действием.

Пример плохого лидерства можно получить, если дви­гаться слишком быстро — или слишком медленно — и не вовлекать людей в процесс перемен. В определенный пери­од Xerox столкнулась с этими проблемами и, откровенно говоря, дорого заплатила за опыт. Но в результате теперь мы лучше понимаем, сколько усилий необходимо затра­тить, чтобы не только развернуть компанию и направить ее на другой путь, но и заложить базу для будущего роста. Когда занимаешь руководящую должность, именно кри­зисная ситуация лучше всего помогает сфокусироваться на главном. Во многих отношениях кризис помогает лидеру вести людей за собой, а людям — подниматься на новый уровень в борьбе с трудностями.

Джеймс Конлон, главный дирижер Парижской оперы и главный музыкальный директор города Кельна, Гер­мания

Когда мне было двенадцать лет, отец взял меня с собой по­слушать доктора Мартина Лютера Кинга, который высту­пал в Нью-Йорке на благотворительном ленче. Более того, я встретился с ним лично и пожал ему руку. Храбрость этого человека, его альтруизм и преданность делу подействова­ли на меня очень сильно, но его смерть буквально потряс­ла меня. Я понял, что время каждого лидера ограниченно, и его ни в коем случае нельзя тратить попусту.

Философия Кинга оставила в моей душе два очень важных следа. Во-первых, она постоянно побуждала меня выходить за рамки естественного для артистиче­ской души стремления сосредоточиться исключительно на собственных переживаниях. Во-вторых, она показала мне могущество человека, который со страстью и сочув­ствием посвятил свою жизнь помощи другим людям. Ду­ховная, интеллектуальная и физическая энергия, порож­денная его взглядом на жизнь, затмила обрекающий на неудачу негативный заряд, который часто сопровождал мое музыкальное образование. Многие учителя в дет­стве обращали внимание только на мои недостатки, по­рождая во мне чувство неполноценности. Когда я толь­ко начинал дирижировать, я, сам того не замечая, ис­пользовал некоторые из негативных методов обучения, но уже несколько десятилетий я всеми силами стараюсь изжить это в себе. На протяжении всей моей професси­ональной жизни идеи Кинга и его высокие моральные принципы помогали мне различать глубокое и поверх­ностное, важное и тривиальное.

Элеанор Джозайтис, основатель и исполнительный дирек­тор Focus:Hope — организации за гражданские права и пра­ва человека со штаб-квартирой в Детройте

20 Харрис Коллингвуд

Момент, когда моя жизнь круто переменилась, я помню совершенно точно. Это было в 1962 г. Я тогда была трид­цатилетней домохозяйкой и воспитывала пятерых детей. Мы жили вполне благополучно в пригороде Детройта. Однажды вечером я была дома и смотрела по телевизору документальный фильм о Нюрнбергском процессе. Вне­запно передачу прервал экстренный выпуск новостей — показывали демонстрацию в Селме, штат Алабама. Я ви­дела, как полицейские обращались с демонстрантами: били людей электрическими хлыстами для скота, спускали на

После этого я несколько часов сидела и плакала. Я все время спрашивала себя: «А что бы я делала, если бы жила в предвоенной Германии? Не­ужели делала бы вид, что ниче­го не замечаю? Или действова­ла бы?» Я задавала себе и такой вопрос: «Что я делаю сей­час, когда в моей стране происходит такое?» Вскоре я уже была активной сторонницей Мартина Лютера Кинга. Его сторонником был отец Уильям Каннингем, английский профессор семинарии Священного сердца и мой близкий друг. В 1967 г., когда в Детройте вспыхнули беспорядки, мы с отцом Каннингемом встретились и сказали друг другу, что должны немедленно что-нибудь предпринять.

Мы с мужем Дональдом продали дом в пригороде и переехали в квартиру в центре города, я и сейчас живу в этом доме. Муж во всем поддержал меня, но нам при­шлось очень нелегко. Моя мать наняла адвоката и попы­талась отнять у меня детей. Свекор отказался от нас. Брат мужа попросил меня пользоваться девичьей фамилией, чтобы не ставить семью в неловкое положение. Начались трудные времена; друзья от нас отвернулись. Однажды на вечеринке хозяйка сказала: «Кушайте, пожалуйста, побы-

Каждый лидер помнит моменты и людей 21

стрее, потому что такой-то спешит на работу. Он офицер полиции и должен идти убивать ниггеров». Я лишь взгля­нула на мужа, мы поднялись и ушли.

Со временем я поняла, что важнее всего для меня три вещи: страстная вера, упорство и товарищество. Я всегда страстно верила в гражданские права, но упорству и на­стойчивости мне пришлось учиться. Человек должен от­стаивать то, во что страстно верит. Нужно быть настой­чивым и упорным, и неважно, сколько на это потребуется времени. И я быстро убедилась, что человеку необходимы надежные партнеры. Вот уже 33 года я окружена людьми, которые разделяют мою преданность задаче, сформули­рованной нами 8 марта 1968 г.: разумные практические действия ради преодоления расизма, бедности и неспра­ведливости.