Размещение производственных и сервисных объектов в этой главе Критерии размещения производственных объектов




Скачать 292.01 Kb.
Дата03.06.2016
Размер292.01 Kb.
ГЛАВА 9
Размещение производственных и сервисных объектов


В этой главе...

Критерии размещения производственных объектов

Методы размещения промышленных предприятий

Размещение объектов сервиса

Резюме

Ключевые термины

Аналитическая модель Дельфи (Analytic Delphi model)

Метод "центра тяжести" (Center of gravity method)

Регрессионная модель (Regression model)

"Фактор-рейтинговые" системы (Factor-rating systems)

Эвристический метод Ардалана (Ardalan Heuristic Method)



Ресурсы WWW

Toyota (http://www.toyota.com)

Toys"Я" Us(http://www.tru.com)
Во время Второй мировой войны Джордж Тейлор сражался в рядах морской пехоты США против Японии, о чем он не любит вспоминать. Однако Дж. Тейлор, став мэром Принстона, штат Индиана, с облегчением сбросил груз тяжелых воспоминаний, когда фирма Toyota объяви­ла о строительстве завода стоимостью 700 миллионов долларов по производству грузовых пикапов в этом городе, переживающем экономические трудности. "Я изменил свое мнение о японцах, — говорит г-н Тейлор. — Я вижу, что они пришли к нам, чтобы дать американцам хорошую работу, в то время как американские компании закрыва­ют свои предприятия и переводят их в другие страны с низким уровнем заработной платы". В знак признатель­ности г-н Тейлор сразу поменял свой Khrysler 1987 года выпуска на новый Camry sedan, который Toyota собирает на своем заводе в Джорджтауне, штат Кентукки, недалеко от автострады I-64.

Следовало бы переименовать автостраду I-64 в Toyota-шоссе. На 500 миль протянулась от Западной Вирджинии к Сент-Луису, штат Миссури, мимо Джорджтауна и Принстона, автомагистраль, вдоль которой расположены заводы Toyota. Мировой производитель автомобилей № 3 после компаний General Motors и Ford фирма Toyota неза­метно становится самым быстро растущим американским производителем автомобилей. Среди богатых кукурузой, пшеницей и соевыми бобами полей Toyota строит могу­щественную промышленную империю в самом центре Америки с автомагистралью I-64 и с общими инвести­циями в Северной Америке на сумму в 8 миллиардов долларов.

В 2000 году, как надеется Toyota, общественность бу­дет рассматривать компанию в качестве четвертого члена Большой Тройки производителей автомобилей, хотя пока Детройт не горит желанием приглашать в свою семью еще кого-либо.

Toyota устанавливает новый конвейер по сборке мини-автофургонов на заводе в Джорджтауне (стоимость завода 3,4 миллиарда долларов), где сейчас производят модели Camrys и Avalons, и утраивает выпуск продукции в своем филиале в Сент-Луисе на базе Bodin Aluminum, где произ­водят комплектующие для двигателей. Следующим на очереди будет строительство завода двигателей в Буффало, штат Западная Вирджиния, стоимостью в 400 миллионов долларов, и завода по выпуску грузового пикапа Т100 в Принстоне, штат Индиана. Toyota наращивает и другие производственные мощности, например на заводе по вы­пуску модели Corolla в Кембридже, штат Онтарио. Она построила здание технического центра в Эн-Арбор, штат Мичиган, а также ввела в эксплуатацию самый большой в мире испытательный полигон, площадью 12 тысяч акров, недалеко от Феникса, штат Аризона.

http://www.toyota.com
Источник. John Greenwald, "Toyota road USA", Time, October 7, 1996 © 1996 Time Inc. Напечатано с разрешения.

Где следует расположить завод или предприятие, ока­зывающее услуги? Этот вопрос стал главным в стратегии производственных и сервисных фирм, особенно в нынешний век глобальных рынков и глобального производ­ства. Кардинальные изменения в торговых соглашениях в Северной Америке и Европе превратили мир в настоя­щую "глобальную деревню" и предоставили компаниям большую гибкость при выборе их местонахождения. Од­нако на практике вопрос размещения предприятия тесно связан с двумя конкурентными требованиями.



  1. Необходимость размещения производства вблизи потребителя, что обусловлено конкуренцией за выигрыш времени (time-based competition), торговыми соглашениями и транспортными расходами.

  2. Необходимость размещения производства возле дешевой и высококвалифицированной рабочей силы.

В этой главе обсуждаются эти и другие вопросы раз­мещения производственных мощностей. Приводимые ниже примеры относятся к разным отраслям промыш­ленности с глобальной перспективой. В этой же главе представлены типичные методы, применяемые при ана­лизе размещения производственных мощностей и два практических примера принятия решения о размещении объектов за рубежом.



Критерии размещения производственных объектов

Размещение производственных объектов явля­ется общей проблемой как для новых, так и для уже существующих производств, причем в дости­жении успеха решающую роль играет планирова­ние. Например, фирма ЗМ перевела существен­ную часть своей корпоративной деятельности, включая проведение научных исследований, в Остин, штат Техас, где более умеренный климат. Фирма Toys "Я" Us открыла представительство в Японии, в рамках реали­зации своей глобальной стратегии. Фирма Disney выбрала для своего "Европейского Диснейленда" столицу Фран­ции Париж. При размещении производственных и сер­висных объектов компании руководствуются различными критериями, определяемыми требованиями конкуренции. Эти критерии, влияющие на выбор места расположения производственных предприятий и товарных складов, рас­сматриваются ниже.



Близость к потребителям. Близость к рынку приобрела особое значение из-за возросшей ответственности перед потребителем. Именно эта близость позволяет быстро по­ставлять товары. Кроме того, близкое расположение про­изводства и потребления гарантирует, что интересы по­требителей будут быстрее учтены при создании новых ви­дов товаров. Основой для принятия решений по этому критерию служат данные о характере населения.

Деловой климат. Благоприятный для фирмы деловой климат может включать сопоставимую по масштабу пред­принимательскую деятельность, присутствие компаний, работающих в той же отрасли, а в случае зарубежного размещения — присутствие других иностранных компа­ний. Кроме того, успех определяется наличием надлежащего законодательства в сфере бизнеса, поддержкой предпринимательской деятельности местными органами управления, предоставление субсидий, налоговых льгот и т.д. (врезка "Основа качественного бизнеса в Европе").

Общие издержки. Цель размещения состоит в выборе места с самыми низкими общими издержками. В них включают региональные издержки и внутренние и внеш­ние издержки распределения. Региональные затраты со­стоят из стоимости земли, сооружений, оплаты рабочей силы, налогов и энергетических затрат. К тому же суще­ствуют скрытые издержки, трудно поддающиеся учету. К ним относятся:

  • чрезмерное перемещение материальных ресурсов между различными посредниками до конечного потребителя и

  • ослабление ответной реакции потребителя из-за удаленного местонахождения рынка потребления.




Фирма Archer Daniels Midland (AMD) — крупный произ­водитель сельскохозяйственной продукции. Предпри­ятие AMD Eurooport в Роттердаме, Нидерланды, является самым большим в мире элеватором (предприятием по об­работке, хранению и отгрузке зерна), откуда зерно можно пере­возить автомобильным, железнодорожным, речным и морским транспортом.


Инфраструктура. Жизненно необходимо наличие раз­ветвленной транспортной системы (автомобильного, же­лезнодорожного, морского и авиационного транспорта), а также обеспечение потребностей в электроэнергии и те­лекоммуникациях. Готовность местного руководства ин­вестировать в современную инфраструктуру также может стимулировать выбор конкретного места расположения производства.

Качество профессиональной подготовки рабочей силы. Образовательный и профессиональный уровни местных работников должны соответствовать требованиям компа­ний, причем даже еще важнее готовность и способность к обучению.

Поставщики. Наличие высокопрофессиональной и конкурентоспособной сети поставщиков — одно из усло­вий размещения. Близость предприятий главных поставщиков также позволяет использовать методы организации производства с неполной загрузкой производственной мощности.

Местонахождение других объектов компании. Расположение других предприятий или центров распределения этой же компании может повлиять на выбор местополо­жения нового отделения компании. В этом контексте ас­сортимент и объем выпускаемой продукции тесно связа­ны с решением о размещении.

Зоны свободной торговли. Зоны иностранной торговли внутри страны, называемые зонами свободной торговли, — это обычно закрытые регионы (находящиеся под надзо­ром таможенной службы), в которых товары иностран­ного производства продаются без обычных таможенных формальностей. В настоящее время в США существует около 170 зон свободной торговли. Такие специальные зоны существуют и в других странах. В зонах свободной торговли предприниматели могут использовать импорт­ные комплектующие в готовых изделиях и получать от­срочку по выплате таможенных сборов до момента дос­тавки изготовленной продукции в страну-потребитель.

Политический риск. Быстро меняющиеся геополитиче­ские обстоятельства во многих странах предоставляют но­вые возможности. Но затянувшееся проведение реформ, наблюдающееся во многих странах, чрезвычайно затруд­няет принятие решения в пользу размещения в этих ре­гионах. На решение о размещении влияет политический риск как в стране размещения, так и в стране-доноре.

Государственные барьеры. В настоящее время во мно­гих странах законодательно сняты барьеры на вход в от­расль и на размещение производств. Но, вместе с тем, при планировании размещения следует учитывать многие неюридические и культурные барьеры (врезка "Фирма Toys "Я" Us в Японии").

Торговые союзы. С ратификацией Соглашения о свободной торговле в Северной Америке (NAFTA) стало еще на один торговый союз больше. Такие соглашения влияют на решения о размещении как в странах, подписавших это соглашение, так и за их пределами. Фирмы обычно размещают или переразмещают свои подразделения в пределах стран этого союза, чтобы воспользоваться преимуществами но­вых рынков или более низкими общими издержками, ко­торые стали возможны благодаря данному торговому со­глашению. Другие компании (не вошедшие в данный со­юз) принимают решение о своем размещении в странах — членах союза с учетом необходимости конкурировать на новом рынке. В качестве примеров можно привести раз­мещение различных японских предприятий автомобиль­ной промышленности в Европе до 1992 года, а также приход в Мексику многих коммуникационных компаний и компаний, оказывающих финансовые услуги, после подписания соглашения NAFTA.
Основа качественного бизнеса в Европе

За последние 25 лет Ирландия превратилась из преимущественно аграрной страны в одну из высоко­развитых промышленных стран Европы. Сегодня Ирландия имеет активное торговое сальдо свыше 1.7 миллиарда ирландских фунтов (что эквивалентно 7% ВНП), итоговый платежный баланс с активным сальдо в 29с от ВНП и темп роста ВНП выше среднего.

Последовательная государственная политика по отношению к развитию промышленности также стала одной из главных причин экономического роста. Промышленная политика включает определенные стиму­лы и программы, поддержку инфраструктуры и более широкие экономические меры. Уровень налога на оборот корпораций — 10% (неизменность его гарантирована до 2010 года) благоприятен для промышленных и международных торговых компаний. Благоприятный инвестиционный климат привлекает многие компа­нии из различных отраслей, включая информационные технологии, машиностроение, здравоохранение и фармацевтическую промышленность, потребительские товары, финансовые и маркетинговые услуги.

Для зарубежных фирм также очень важно, что в Ирландии существует сильная, умелая, конкуренто­способная сеть местных поставщиков. Это обеспечивает не только доступность и высокое качество ком­плектующих, но и установление долговременных партнерских взаимоотношений. Например, иностран­ные компании, функционирующие в Ирландии, ежегодно тратят около 1.3 миллиарда ирландских футов на сырье, комплектующие и узлы, которые им поставляют местные поставщики, работающие в сфере электроники, машиностроения, пищевой промышленности и здравоохранения. Дополнительным пре­имуществом является отлично подготовленная профессиональная рабочая сила.

И
, конечно же. еще одно преимущество заключается в членстве Ирландии в Европейском Экономи­ческом Сообществе.

Источник:IDA Ireland advertisement, Site Selection, June 1993, p. 643

Экологические требования. При принятии решения о размещении следует учитывать воздействие некоторых отраслей промышленности на окружающую среду. Помимо ощутимых финансовых последствий, это влияет на взаимоотношения с местным населением.

Страна-потребитель. Заинтересованность страны-потребителя в размещении иностранного предприятия на ее территории является неотъемлемой частью рассматриваемого процесса. При этом существенное значение имеет также образовательный уровень местного населения и качество жизни.
Фирма Toys "Я" Us в Японии

http://www.tru.com


20 декабря 1991 года фирма Toys "Я'' Us самый крупный в мире розничный продавец игрушек, от­крыла свой первый розничный магазин в Японии. Сейчас это можно назвать историей американского успеха в Японии, но ему предшествовала тяжелая дорога длиною в два года. Перед тем как предпринять попытку проникнуть на рынок Японии, эта фирма имела уже свои филиалы в Канаде. Великобритании. Германии, Франции, Сингапуре, Гонконге, Малайзии и Тайване.

В январе 1990 года Toys "Я'' Us формально обратилась за разрешением открыть свой первый большой магазин игрушек в Ниигата. Япония. Это заставило местных розничных торговцев игрушками заявить о своем несогласии с открытием магазина, ссылаясь на положения Закона о больших розничных магази­нах. Затем они организовали лоббистскую группу для противодействия американской фирме. Toys "Я" Us обратилась за помощью в Торговое представительство США и действовала по другим каналам. Непре­рывное политическое давление со стороны американской фирмы и широкая огласка этого дела в конце концов заставили Министерство международной торговли и промышленности Японии оказать противодействие местным лобби и ограничить до 18 месяцев процесс рассмотрения заявления американской фирмы игрушек в соответствии с законом об ограничении розничной торговли. В апреле 1990 года Toys "Я" Us преодолела первое препятствие.

Н
о впереди ее ожидали другие. Toys "Я" Us преуспе­вала благодаря продаже своих товаров ниже предложен­ной на рынке розничной цены. Это достигалось, глав­ным образом, за счет экономии и объема продаж. Пред­видя угрозу своей прибыли (разнице между себестоимостью и продажной ценой), вызванную такой стратегией, японские производители игрушек объеди­нились и решили не продавать свою продукцию фирме Toys "Я" Us. Однако японская фирма Nintendo зависела от Toys "Я" Us при распределении своей продукции в США и на других крупных рынках. Компания Nintendo перешла на сторону Toys "Я" Us, и этот переход стал началом конца этого бойкота.

Контрмеры частного сектора, заимствованные мно­гими крупными японскими корпорациями, заменили упраздненные государством барьеры на вход в отрасль.

Фирма Toys "Я" Us успешно завоевала японский ры­нок детской игрушки благодаря помощи частного сек­тора, в данном случае — с помощью Nintendo.

Источник. Mark Mason, "United States Direct Investment in Japan: Trends and Prospects", California Management Review Fall 1992. p 98-115 © 1992 by The Regents of the University of California. Перепечатано из California Management Review, 35, 1. С разрешения The Regents.

Конкурентоспособное преимущество. Для трансна­циональных компаний очень важен выбор госу­дарства, в котором следует разместить штаб-квартиру и базы для каждого определенного вида бизнеса. Майкл Портер (Michael E. Porter) предполагает, что ком­пании могут иметь различные базы для отдельных видов или частей бизнеса. Конкурентоспособное преимущество создается в основной штаб-квартире компании, где опре­деляется стратегия, разрабатывается основное изделие и технологический процесс, создается критическая масса производства (A Critical Mass Of Production). Поэтому компании следует переносить свою основную базу только в страну, которая поощряет инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособно­сти'1. Данный подход можно применить и к местным компаниям, стремящимся получить длительное конкурен­тоспособное преимущество в регионах. Этим частично объясняется рост популярности юго-восточных штатов США в качестве предпочтительного места для размеще­ния корпораций (например, их деловой климат благопри­ятствует инновациям и снижению стоимости продукции).

Методы размещения промышленных предприятии

"Если боссу нравится Бейкерсфилд, мне тоже нравится Бейкерсфилд "

Пример на рис. 9.1 представляет набор решений, которые должна принять компания при выборе места располо­жения предприятия. Хотя данный пример подразумевает поэтапный процесс, фактически, все указанные действия происходят одновременно. Однако вышеприведенное рас­хожее высказывание о Бейкерсфилде, наводит на мысль, что политические решения не всегда могут принимать во внимание системный анализ.


Р
ис. 9.1. Схема выбора места для строительства завода компании XYZ

Источник. Thomas M. Carroll and Robert D. Dean, “A Bayesian Approach to Plant-Location Decisions”, Decision Sciences, January 1980, p. 87.

Оценку альтернативных регионов, субрегионов и от­дельных населенных пунктов обычно называют макроанализом. Оценку конкретных участков в уже вы­бранном населенном пункте называют микроанализом. При выполнении макроанализа используют фактор-рейтинговые системы, метод линейного программирова­ния и метод центра тяжести. Каждый из этих методов следует использовать вместе с детальным анализом затрат, и, конечно, все они должны быть связаны с бизнес-стратегией (примеры приведены во врезках "Как АМ/РМ International выбирает свои участки" и "Mercedes-Benz останавливает свой выбор на Вэнсе, штат Алабама").



Фактор-рейтинговые системы

Фактор-рейтинговые системы, очевидно, представляют собой наиболее широко используемый общий метод вы­бора места расположения, так как они обеспечивают ме­ханизм, позволяющий объединить различные факторы в легкодоступную форму.

Пусть, например, для нефтеперегонного завода опре­делены следующие шкалы оценок (в баллах) основных факторов, влияющих на выбор места расположения.





Шкала

Топливо в регионе

0-330

Наличие и надежность источника энергии

0-200

Трудовые ресурсы

0-100

Условия жизни

0-100

Транспортировка

0-50

Обеспечение водой

0-10

Климат

0-50

Поставщики

0-60

Налоговая политика и законы

0-20

По этим факторам нужно оценить в баллах каждое возможное место расположения, используя соответст­вующие шкалы оценок, и затем найти их суммы. После сравнения полученных сумм для каждого участка по наи­большей сумме баллов выбирается место расположения производства.

Главная проблема использования простых фактор-рейтинговых систем заключается в том, что они не учи­тывают широкий диапазон издержек, который может иметь место в пределах каждого фактора. Например, меж­ду наилучшим и наихудшим местом расположения по од­ному фактору может существовать разница только в 500 долларов, а по-другому — в несколько тысяч долларов. Первый фактор может иметь наибольшее количество бал­лов, но быть малополезным для принятия решения о раз­мещении; второй может иметь малую шкалу, но зато по­зволяет установить реальную ценность места размещения. Для решения этой проблемы предложено определять возможные значения каждого фактора, используя метод взвешенной шкалы, основанный на диапазонах варьиро­вания затрат, а не просто на сумме общих издержек. Та­ким методом можно учесть разницу в затратах по каждо­му фактору.

Линейное программирование

Чтобы проверить воздействие на всю цепочку "производство-распределение" различных вариантов размещения, можно использовать метод линейного программирования. Этот метод уже рассматривался в допол­нении к главе 7 "Линейное программирование" и хотя он прост в использовании, необходимо, чтобы, по крайней мере, субрегиональные места размещения определялись до принятия решения.



Метод "центра тяжести"

Метод "центра тяжести" используется для размещения отдельных новых объектов. Он учитывает расположение уже существующих объектов, расстояние между ними и объемы транспортируемых товаров. Метод часто приме­няют для размещения промежуточных складов хранения полуфабрикатов или центральных распределительных складов. В упрощенном виде этот метод предполагает, что все транспортные расходы в прямом и обратном направ­лении одинаковы, и не учитывает потери при неполной загрузке транспорта.

С
огласно методу "центра тяжести" на координатную сетку наносят места расположения существующих объек­тов. Выбор системы координат совершенно произволь­ный. Целью является установление относительных расстояний между местами расположения объектов. При принятии международных решений используют коорди­наты долготы и широты. На рис. 9.2 показан пример вы­бора координатной сетки.

Рис. 9.2. Пример координатной сетки для определения центра тяжести
Как АМ/РМ International выбирает свои участки

Работающие круглосуточно магазинчики фирмы АМ/РМ подконтрольны ARCO Corporation. Эти мага­зинчики обычно связаны со станциями обслуживания. Цель АМ/РМ International — использовать финан­совые средства программы, существующей в АМ/РМ, через лицензионные соглашения об использовании фирменной марки в зарубежных странах и участие в совместном предпринимательстве. Кроме того. ARCO выражает настойчивое желание работать на международных рынках, находящихся в стадии станов­ления, и использовать свое международное присутствие. ARCO также желала бы получать долгосрочную прибыль.

Для выбора новой потенциальной страны АМ/РМ International использует четыре главных критерия.


  1. Численность населения в намеченном городе должна превышать один миллион человек.

  2. Ежегодный доход на душу населения должен быть свыше 2000 долларов.

  3. Политическая система должна быть достаточно стабильной.

  4. Выбранная страна-потребитель должна иметь минимальные ограничения на возвращение свободно конвертируемой валюты.

После выбора страны для размещения своего бизнеса АМ/РМ оценивает в данной стране следующие показатели.



  1. Уровень экономического развития.

  2. Количество автомобилей на человека. (Это важно, поскольку магазинчики АМ/РМ расположены на станциях обслуживания.)

  3. Плотность сельского и городского населения.

  4. Наличие и стоимость рабочей силы.

  5. Инфраструктура (снабжение и распределение, наличие оборудования, стоимость недвижимого
    имущества, надежность энергоисточников).

  6. Налоговое регулирование.

  7. Вопросы юридического характера.


АМ/РМ International использует франчайзинг как быстрый и удобный метод продвижения своего биз­неса в Тихоокеанский регион, Европу и Северную Америку. В перспективный перечень компании вклю­чены Италия, Франция, Дания, Мексика, Бразилия, Малайзия и Канада.

Стратегия продвижения АМ/РМ International основана на трех принципах.



  1. Использование существующего на станциях обслуживания персонала для открытия круглосуточно работающих магазинов.

  2. В течение первого года обученный в Америке менеджер работает непосредственно с новым лицензиатом.

  3. Развивать сеть магазинов в новой стране нужно настолько быстро, насколько это возможно.

Источник. ARCO presentation to University of Southern California MBA Students, June 5, 1991.
НОВАЦИЯ

Mercedes-Benz останавливает свои выбор на Вэнсе, штат Алабама

Фирма Mercedes всегда большое внимание уделяла качеству своей продукции независимо от затрат. В настоящее время ее затраты на 30% больше, чем у ее японских и американских конкурентов, и с конца 80-х годов ее доля на рынке автомобилей класса "люкс" начала уменьшаться. Для исправления ситуации Mercedes решилась на проект производства спортивной модели класса "люкс". Этот автомобиль, известный под названием MPV (многоцелевое транспортное средство), предназначен в основном для США, так как это самый крупный рынок для автомобилей такого типа. Андреас Реншлер, новый заместитель пред­седателя Хельмута Вернера, был назначен руководителем этого проекта и перед ним была поставлена цель — найти место расположения за пределами Германии для реализации данного проекта. Поиск на­чался в январе 1993 года.

В апреле 1993 года компания Mercedes объявила, что разместит завод по производству MPV в США. Исследования показали, что транспортные расходы, расходы на оплату труда и на комплектующие здесь самые низкие. Mercedes рассмотрела свыше 100 мест в 35 штатах, пока не сузила поиск до штатов Алаба­ма. Северная Каролина и Южная Каролина. Поскольку Mercedes собиралась экспортировать больше по­ловины произведенных здесь автомобилей, одним из главных критериев была величина транспортных издержек. В этом плане решение о размещении завода по производству MPV в США было наилучшим.

В сентябре 1993 года руководство Mercedes утвердило выбор группы, работающей над данным проек­том — разместить завод в Вэнсе, штат Алабама, стоимостью в 300 миллионов долларов, с количеством работников 1500 человек и выпуском 65 тысяч автомобилей в год. Вэнс расположен вдоль автомагистра­ли 20/59 между Тускалузой и Бирмингемом, штат Алабама. Представители штата даже предложили пере­именовать отрезок магистрали I-20/59 в "Автобан Mercedes-Benz".

По утверждению Mercedes, при выборе места расположения важным было наличие в штате делового климата, благоприятствующего бизнесу. К другим критериям относились такие.


  • Доступ к автомагистралям.

  • Доступ к железной дороге и портам.

  • Наличие соответствующей рабочей силы.

  • Наличие выгодного побудительного пакета финансовых стимулов и налоговых льгот.

  • Близость к колледжам и университетам в Тускалузе и Бирмингеме.

  • Высокий уровень жизни.

Побудительный пакет штата Алабама насчитывал около 253 миллионов долларов, что было более чем в два раза больше суммы, которую предоставил штат Южная Каролина в 1992 году компании BMW. В этот пакет входили такие позиции.



  • 92,2 миллионов долларов для покупки участка в 966 акров и ведения на нем строительства, для создания свободной торговой зоны и строительства центра для обучения рабочих.

  • 77.5 миллионов долларов для подводки к участку воды, газа и канализации, а также для обеспечения другой инфраструктуры.

  • 60 миллионов долларов на обучение работников фирмы, поставщиков и рабочих в смежных отраслях промышленности.

  • 15 миллионов долларов от частного бизнеса.

  • 8,7 миллионов долларов налоговых льгот при покупке или использовании оборудования и строительных материалов.

Исследования показали, что эти деньги были потрачены удачно. Экономический эффект работы завода за первый год оценивался в 365 миллионов долларов и в 7,3 миллиарда долларов в последующие 20 лет.

Три финалиста, определенные для выбора места размещения завода, имели равные показатели в дело­вом климате, образовательном уровне и транспортной сети. Долговременные операционные издержки во всех трех местах были примерно равны, если не считать небольших различий в побудительных пакетах.

Законы о труде и низкая степень охвата членством в профсоюзах не принимались. во внимание в этом процессе. Решающим фактором стало самоотверженное отношение руководства штата Алабама к данно­му проекту. И еще один фактор стал решающим в выборе данного места: лесистые холмы вокруг этого участка напоминали немцам швабскую сельскую местность возле Штутгарта, где располагался централь­ный офис компании.

Строительство завода началось весной 1994 года, выпуск первого автомобиля запланирован на январь 1997 года.

Источник. David Woodruff and John Templeman, "Why Mercedes Is Alabama Bound", Business Week, October 11, 1993, p. 138-139; Tim Vinable, "Mercedes-Benz Parks $300 Million Plant in Alabama", Site Selection, December 1993, p. 1292; Bill Vlasic, "In Alabama, the Soul of a New Mercedes?", Business Week, March 31, 1997, p. 70-71.

Центр тяжести находят с помощью вычисления координат X и Y, что приводит к минимизации транспортных затрат. При этом используют такие формулы:




где


Сx — координата X центра тяжести;

Сy — координата Y центра тяжести;



Dix координата X i-ro места расположения;

Diy — координата Y i-ro места расположения;

Vi объем товаров, перевозимых в или из i-ro места: расположения.
Пример 9.1

У компании HiOctane Refining возникла необходимость раз месить промежуточные склады служб между ее нефтеперегон­ным заводом в Лонг-Бич и главными дистрибьюторами На рис. 9.2 показана координатная схема расположения объектов Количество отгружаемого с завода бензина и дистрибьюторы показаны в табл. 9.1.




Завод в Лонг-Бич имеет такие координаты размещения:



d1x = 325 , d1y = 75 и V1 = 1500 .

Решение

Используя данные из рис. 9.2 и табл. 9.1, можно вычислить координаты центра тяжести




Эти данные позволяют руководству искать место расположе­ния нового склада в точке с координатами X и Y соответственно 308 и 217. Анализируя размещение на координатной схеме мето­дом центра тяжести, можно увидеть, что транспортировка в Анахайм будет наиболее эффективной напрямую с завода в Лонг-Бич, а не транспортировка через товарный склад, располо­женный в центре тяжести. Перед принятием окончательного ре­шения о размещении руководству следует заново определить центр тяжести, уменьшив для этого общую отгрузку бензина из Лонг-Бич на величину, необходимую для Анахайма, и удалив из расчета данные по Анахайму (координаты, объем поставок).



Аналитическая модель Дельфи

Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные производственные мощности и основан на таких действиях, как минимизация времени транспорти­ровки или расстояния между точками спроса и предложения, минимизация функции затрат и минимизация сред­него времени реагирования. Однако позже, при развитии бизнеса, из-за изменения производственных мощностей и целей эта проблема усложняется. Кроме того, оценка неко­торых факторов принятия решения основана на чем-то не­уловимом, даже эмоциональном. Одним из подходов, на­правленных на более комплексное принятие решения о размещении, является использование аналитической модели Дельфи. который объединяет реальные и неосязаемые фак­торы в ходе принятия решений2. Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каж­дая из которых выполняет различные функции в процессе принятия решения. Ниже приведены этапы реализации этого метода.



Этап I. Формирование двух Дельфи-групп специалистов. Вначале из консультантов, работаю­щих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разраба­тывает вопросники для проведения Дельфи-опросов. Од­новременно координируюшая группа отбирает две груп­пы специалистов из сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах — одну для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию (прогнозирующая Дельфи-группа), и вторую для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу следует отбирать руко­водителей высшего звена из каждого подразделения организации, в том числе менеджеров изо всех функциональ­ных отделов.

Этап II. Определение угроз и возможностей. Координи­рующая группа после нескольких раундов анкетных опро­сов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-группу определить главные направления развития, благо­приятные возможности на данном рынке, а также воз­можные угрозы, которые должна учесть и нейтрализовать организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом.

Этап III. Определение направлений и стратегических це­лей организации. Координирующая группа передает резуль­таты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Делъфи-группе, которая за­тем использует их во втором Дельфи-опросе для определе­ния директивных и стратегических целей организации.

Этап IV. Поиск альтернативы. Поскольку в задачу стра­тегической Дельфи-группы входит определение долгосроч­ных целей, ей следует сконцентрировать свое внимание на разработке различных вариантов. Эти варианты могут вы­рабатываться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению и/или сокращению существующих производственных мощностей, а также по вычленению и размещению отдельных объектов организации.

Этап V. Установление приоритетов альтернатив. Гото­вый набор вариантов, определенных на этапе IV, пред­ставляется участникам стратегической Дельфи-группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные сужде­ния. Если оценочные суждения достаточно сложны для их количественной оценки, можно использовать метод ие­рархического анализа (Analytic Hierarchy Process), описан­ный в главе 12.

Этот системный метод позволяет определять тренды, направления разработок и возможности их реализации, рассматривая сильные и слабые стороны организации. Кроме того, он позволяет вводить стратегические цели и задачи фирмы в важный процесс принятия решений. Данный подход, широко применяемый в настоящее время компаниями, является типично интеграционным, осно­ванным на групповом принятии решений.



Размещение объектов сервиса

Из-за большого разнообразия сервисных услуг и относительно низких затрат на создание сер­висных фирм по сравнению с промышленными, новых сервисных центров вводится намного больше, чем новых заводов и товарных складов. Действительно, в большинстве населенных пунктов параллельно с быстрым ростом населения наблюдается быстрый рост количества торговых точек, ресторанов, муниципальных служб и уве­селительных заведений.

В сфере услуг обычно существует много точек для поддержания тесного контакта с потребителями. Решение о размещении объектов сервиса неразрывно связано с решением о выборе рынка. Если целевым рынком пред­ставляются студенческие группы, то расположить сервис­ную фирму в районе, где основную долю населения со­ставляют пенсионеры, значит обречь ее на нежизнеспо­собность, несмотря на возможные благоприятные финансовые условия, наличие ресурсов и т.п. Рынок так­же влияет на количество точек, которые надо построить, их размеры и характеристики. Так, решения о размеще­нии новых промышленных предприятий принимают с учетом минимизации затрат, а многие методы, опреде­ляющие принятие решений о размещении сервисных фирм, основаны на максимизации потенциальной при­были в различных местах. Ниже представлены два приме­ра аналитического подхода, который можно использовать для выбора хороших мест расположения. Первый основан на регрессионном моделировании; второй включает ис­пользование простой эвристической процедуры.
П
ример 9.2


Выбор мест расположения отделений фирмы La Quinta Motor Inns. Выбор подходящего места будет решающим для успеха в гостиничном бизнесе. Из­вестно, что из четырех главных маркетинговых составляющих (цена, продукт, продвижение и размещение) размещение и про­дукт важнее всего для фирм. Владельцы сети гостиниц, удачно выбравшие месторасположение гостиниц, быстро получают оп­ределенное конкурентоспособное преимущество.

В табл. 9.2 представлен перечень переменных, выбранных в качестве критерия для анализа потенциальных мест размеще­ния новых отелей фирмы La Quinta Motor Inns3 . Данные собраны с учетом уже существующих отелей этой фирмы. Анализ дан­ных определил показатели, которые коррелировали с доходами в 1983 и 1986 годах, приведенными в табл. 9.3.



Решение

По этим данным была построена регрессионная модель.

Ее окончательный вид был таким.

Рентабельность = (39,05 - 5,41)  Население штата (в тыся­чах) на одну гостиницу + (5,86  Стоимость одного номера)  (3,91  Квадратный корень из среднего дохода (в тысячах дол­ларов) в данном регионе) + (1,75  Количество колледжей в ра­диусе четырех миль).

Модель показала, что рентабельность зависит от степени проникновения на рынок, прямо пропорциональна цене, обрат­но пропорциональна высоким доходам (гостиницы лучше стро­ить в районах с меньшим средним доходом населения) и прямо пропорциональна количеству близлежащих колледжей.

Эту модель фирма La Quinta разработала в виде электронной таблицы и обычно использует ее для анализа возможного приоб­ретения недвижимости. Основатель и президент La Quinta при­знал результативность этой модели и отказался от обязанности лично выбирать места расположения гостиничных объектов.

Этот пример показывает, что, исходя из требований к орга­низации оказания услуг, можно создать специальную модель для определения наиболее важных характеристик для выбора места расположения.

Обычной проблемой, с которой сталкиваются органи­зации, оказывающие услуги, является решение, где и в каком количестве расположить точки обслуживания в данном географическом регионе. Проблема усложняется наличием многих потенциальных мест размещения и не­обходимостью определить количество размещаемых сер­висных центров. В таких случаях попытка найти разумное решение оказывается чрезвычайно трудоемкой даже для относительно простой проблемы. Например, проблема выбора одной, двух или трех точек розничной торговли для обслуживания четырех групп потребителей, разбро­санных географически, где существуют только три возможных местоположения, имеет 243 возможных решения. Одним из методов поиска возможных решений таких проблем является эвристический метод Ардалана, описанный Алирезой Ардаланом (Alireza Ardalan)4. Применение его проиллюстрируем на следующем примере.



Пример 9.3

Рассмотрим использование эвристического метода Ардалана для выбора месторасположения двух медицинских клиник.

Предположим, что медицинский консорциум хочет создать две клиники для оказания медицинской помощи людям, живу­щим в четырех населенных пунктах А, В, С, D в штате Огайо. Допустим, участки под клиники есть в каждом населенном пунк­те и население в них одинаково нуждается в открытии клиники. Кроме того, предположим, что жители рассматриваемых насе­ленных пунктов могут пользоваться любой клиникой и известны показатели, отображающие относительную важность обслужи­вания жителей каждого населенного пункта. Соответствующие данные отражены в табл. 9.4. Цель проблемы — определить местонахождение двух клиник, которые могли бы обслуживать все населенные пункты с наименьшими затратами на преодоление расстояний.

Решение

Этап 1. Постройте табл. 9.5 приведенных расстояний по ис­ходной табл. 9.4, умножая расстояния на численность населе­ния и на значение относительной важности обслуживания жи­телей. Например, для населенного пункта А приведенное рас­стояние до клиники в пункте B составит: 11  1,1  10= 121.

Этап 2. Просуммируйте приведенные затраты в каждой ко­лонке. Выберите населенный пункт с наименьшими суммарны­ми приведенными расстояниями и расположите там клинику (в нашем примере это населенный пункт С). Помните, что затраты выражаются через приведенные расстояния.
Э
тап 3
. Для каждой строки сравните приведенные расстоя­ния до соответствующего пункта с приведенными расстояниями для пункта, в котором уже размещена клиника (это пункт С). Ес­ли эти расстояния меньше, чем в колонке С, то не меняйте их. Если расстояния больше, чем в соответствующей строке колон­ки С, проставьте значения из колонки С. В результате получим следующую таблицу приведенных расстояний.




Этап 4. Следующее место размещения клиники выбирается по минимальному суммарному приведенному расстоянию среди оставшихся пунктов (в нашем примере это населенный пункт D).

Этап 5. Повторите этап 3, уменьшая в каждом ряду приве­денные расстояния, которые превышают расстояния в уже вы­бранной колонке.


В рассмотренном порядке решается данная задача выбора последовательного размещения всех четырех клиник. Вначале выбирается пункт С, затем последовательно D, A, B. Логика этой процедуры состоит в следующем.



  1. Выбираем колонку с наименьшими общими затратами, так как в этой колонке местоположение клиники представляет самые низкие транспортные затраты для жителей других населенных пунктов при поездке в данный пункт.

  2. Раз место для клиники выбрано, ни один разумный житель не поедет в любой другой населенный пункт, поскольку это будет для него дороже. Например, на этапе 2 житель населенного пункта А, вероятно, поедет в клинику, расположенную в населенном пункте С (88), решение о размещении которой уже принято, а не в B (121) или D (132). Поэтому максимально возможное приведенное расстояние, которое житель А, пожелает оплатить, будет равняться 88, и можно использовать это количество в качестве верхнего предела. Если клиника расположена в А, то жители А будут отдавать предпочтение своей клинике (при затратах, равных 0). Жители В предпочтут С (112), а не А (123,2), но не B (0) и не D (78,4). Поэтому затраты, равные 123,2, уменьшатся до 112, но затраты, равные 0 и 78,4, останутся неизменными.

  3. После того как населенный пункт для клиники выбран, такой населенный пункт можно вычеркнуть из матрицы, потому что затраты в соответствующей колонке уже не влияют на дальнейший выбор.

















Резюме

Принятие решений о размещении производственных объектов является ключевым элементом в общем страте­гическом планировании любой фирмы. Кардинальные изменения в глобальном геополитическом окружении, в сочетании с быстрым развитием технологии, обеспечива­ют широкий выбор и возможности при решении о месте размещения различных видов бизнеса. Критерием выбора подходящего места чаще всего выступают минимальные затраты и расстояния. В настоящее время на принятие решения о размещении объектов оказывает влияние большое число количественных и качественных показате­лей. Долговременный успех компании зависит от способ­ностей ее менеджеров выполнять всесторонний анализ различных аспектов многогранной проблемы размещения новых объектов.



Обзор формул

Центр тяжести


(9.1)



Задача с решением

Фирма Cool Air, производитель автомобильных конди­ционеров, в настоящее время выпускает гамму кондицио­неров ХВ-300 в трех разных местах: на заводах А, В и С. Недавно руководство решило выпускать все компрессоры, являющиеся главным узлом кондиционеров, на отдельных производственных мощностях завода D.



Используя метод "центра тяжести" и информацию, представленную на рис. 9.3 и в табл. 9.6, определите наилучшее местоположение для завода D, предполагая, что между объемами перевозок и транспортными издержками без премиальных выплат) существует линейная зависи­мость.
Р
ис. 9.3. Координаты размещения завода


Вопросы для контроля и обсуждения

  1. Какие мотивы обычно побуждают фирмы заниматься размещением или переразмещением производственных мощностей?

  2. Приведите пять основных причин того, почему фирма по производству новых электронных компонентов должна разместить это производство в вашем городе.

  3. Насколько решения о размещении промышленного производства отличаются от решений о размещении сервисных услуг?

  4. Какие положительные или отрицательные моменты в свете решений союза NAFTA существуют для перевода из США в Мексику небольшой или средней производственной фирмы, выпускающей конечную продукцию?

  5. Предположим, вы можете разместить новую компанию по разработке программного обеспечения в любой точке земного шара, какое место вы выбрали бы и почему?




1 Michael E. Porter, “The Competitive Advantage of Nations”, Harvard Business Review, March-April 1990, p. 73-93.

2 Hossein Azani and Reza Khorramshahgol, Engineering Costs & Pro­duction Economics, July 1990, p. 23—28.

3 Sheryl E. Kimes and James A. Fitzsimmons, "Selecting Profitable Hotel Sites at La Quinta Motor Inns", Interfaces 20, March-April 1990, p. 12-20.

4 Alireza Ardalan, "An Efficient Heuristic for Service Facility Location", Proceedings, Northeast Decision Sciences Institute Conference, 1984. p. 181-182.


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница