Расшифровка аудиозаписи конференции, день №2 Фрэнк




страница9/9
Дата07.07.2016
Размер1.3 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Вы начинаете разделять ответственность и контроль, говорить на языке команды и общаться на интуитивном уровне. Кстати, когда команда участвует в соревновании, и игроки выходят на корт или на поле, вам очень важно донести до них необходимость общения именно там, а не только в раздевалке и в зале для тренировок, необходимость умения соревноваться в напряженной обстановке, замечать такие моменты, когда нужно сказать: «Я вижу, что у тебя проблемы. Кто-то тебя преследует, но я заметила, что она не очень хорошо играет справа или слева. Я говорю тебе это, так как ты была слишком увлечена этим противостоянием. Но я-то это вижу и говорю, что она слишком сильна справа, переходи на левый фланг» и так далее.

Нам необходимо выстроить внутри команды именно такой тип общения, так как это наше общее дело. Похоже на то, что вы видели вчера, когда Панетта помог подняться Ламбрускини. Теперь мы у руля. Это волнительно. Мы уверены друг в друге и в командных достижениях. Мы выступаем на высоком уровне и хотим подняться еще выше как команда. Два плюс два будет пять. Мы больше, чем сумма отдельных составляющих. Команда дает нам ощущение величия.

К сожалению, когда некоторые команды подходят к этому моменту, они дрейфуют. «Мы лучшие игроки, и нам не о чем волноваться. Мы выиграли в прошлом сезоне и съедим вас. Мы положим всех в этом году». Опасная ситуация. Зачем менять то, что хорошо получается? Они слишком уютно чувствуют себя в команде. Я думаю, всегда необходим хотя бы небольшой вызов. Здесь же доходит даже до скуки. «Боже, тренер постоянно повторяет одно и то же. О нет, нам нужно опять делать то же самое?»

Наблюдается отсутствие напряжения сил или вызова. А я скажу вам, что игроки в вашей команде должны ощущать напряжение. Им нужен вызов для того, чтобы показать лучший результат. Минутку. Итак, мы подошли к тому, что я назвал тремя важнейшими критериями формирования хороших командных игроков. Прежде всего, вы видите то, что я назвал эмблемой на вашей футболке. Это принципы нашей совместной работы: навыки межличностного общения, ощущение взаимозависимости, сотрудничество и поддержка. В этом мире мне приходилось многому учиться, так как я вышел из командных видов спорта. Несколько лет назад я побывал в Мадриде на конференции Международной ассоциации футбола (ФИФА) и выступал на одной площадке с человеком по имени Йохан Кройф.

Если вы не интересуетесь футболом, то, вероятно, не знаете его. Я расскажу вам, что он был достаточно хорошим голландским футболистом, а затем стал неплохим менеджером в клубе «Барселона». На той конференции он говорил о новой концепции — «тотальный футбол». Я никак не мог понять ее, и тогда он сказал: «Фрэнки, а не приходило ли тебе в голову, что в нашей игре мы передаем мяч?» «Да, я не настолько глуп». Он продолжил: «А ты когда-нибудь задумывался о действии по передаче мяча?» «Да, Джон, я смотрел футбол». Он ответил: «Я в этом не уверен. Видишь ли, когда в игре дело доходит до передачи мяча, ты должен знать сильные, слабые стороны и возможности того игрока, которому ты делаешь передачу.

Тебе даже необходимо знать, как игрок предпочитает принимать мяч. Какой смысл отдавать кому-либо мяч так, что им не смогут воспользоваться. Тогда ты теряешь его. Если тебе не нравится, когда мяч передают на левую ногу, что может заставить меня передать его именно так и просить тебя исправить мою глупую ошибку?» Я пытаюсь объяснить, что в мире интерактивных командных видов спорта большую роль играет качество передачи, качество помощи, качество поддержки. Если этого нет, то нет и очков. Мы должны признавать качественные передачи, поддержку или помощь, ценить их и по возможности вознаграждать.

Я подумал, что в спорте все совсем не так, пока не посмотрел матч Чемпионата Европы 2000 между Голландией и бывшей Югославией. Голландцы в оранжевых футболках, югославы — в синих. В оранжевом — Бергкамп. Он играл когда-то за Англию. Как обычно, спорит с судьей. Мяч переходит к сборной Югославии. А теперь посмотрите в левую часть экрана. Смотрите, как Давидс, подгоняемый неведомой силой, несется через все поле и вынуждает защитников ошибиться. Мяч получает Зенден, передача на Давидса, Зендена сбивают с ног, Давидс ударяет по мячу — гол! Возможно, вы наблюдаете подобные действия каждый раз, когда смотрите матчи вашей любимой российской футбольной команды, но только не этот тип поведения. Один игрок поздравляет того, кто забил гол, трое поздравляют того, кто сделал передачу.

Я знаю, о чем вы сейчас думаете: «Да ладно, Фрэнк, ты же не хочешь сказать, что игрок, сделавший передачу, заслуживает в три раза больше одобрения, чем тот, кто забил гол». Нет, я не об этом. Я говорю о том, что вам необходимо ценить, признавать и поощрять поддержку, которую вы получаете, иначе ее больше не будет. Не верите? Представьте, будто каждую субботу вы передаете мне пас. Мяч ложится мне на ногу, и я забрасываю его в ворота. Я наслаждаюсь ликованием толпы и полностью игнорирую вас. Будет ли у вас большое желание продолжать оказывать мне такую качественную услугу, если я поступаю с вами подобным образом? Я так не думаю, и это моя точка зрения. Мы говорили о поддержке со стороны науки, ассоциации, федерации и так далее. Помните о том, что они пытаются помочь, передать систему и так далее. В свою очередь, помогите им сделать более качественную передачу, предоставить вам более эффективную систему и поддержку. Я еще вернусь к этому вопросу. Итак, это был первый навык.

Следующий — номер на вашей футболке. Первый был эмблемой на вашей футболке. Номер на вашей футболке — это ваша роль, то, для чего вас выбрали: голкипер, бомбардир, защитник, нападающий и так далее. Во-вторых, это ваша позиция и, в третьих, ваша специализация. У меня есть теория относительно командных видов спорта, что благодаря наличию номера на футболке (конкретной роли) иногда во время схватки вам приходится противостоять один на один игроку команды соперников. Вы скажете: «Фрэнк, но ты же сказал, что это командный вид спорта». Я знаю, но в рамках командного вида спорта вы носите номер на вашей футболке, и у вас есть определенная задача в команде. Иногда борьба происходит по ходу игры, и вы не осознаете ее важность вплоть до завершения игры.

Сейчас мы перенесемся назад во времени. Это финальный матч Лиги Чемпионов УЕФА между футбольными клубами Милана и Ливерпуля. Идет игра. Я покажу вам ее завершение, а затем продолжу. После первого периода Ливерпуль проигрывает со счетом 3:0. Когда команды выходят на поле во втором тайме, Милан демонстрирует своим фанатам, что трофей уже у нас в руках, мы победили. Команда соперников отстает на три очка, и никто еще не преодолевал разницу в три очка в таких крупных соревнованиях. Игра начинается. Теперь мне любопытно на это посмотреть, поскольку игроки плохо представляют себе то, что произойдет дальше. По ходу игры происходит схватка между вратарем Дудеком и Шевченко из Милана. Все считают, что в этой игре дело дошло до серии послематчевых пенальти только благодаря тому, что Шевченко не забил еще один гол. Но на мой взгляд, произошло то (и я сейчас это прокомментирую), что стало результатом битвы за игру. Давайте посмотрим.

В начале эпизода свободный удар. Шевченко делает подбор. Посмотрите на счет — 3:0, а могло бы быть 4:0. Потрясающий сейв! Теперь уже ничья — 3:3. Идет дополнительное время. Смотрите, что происходит — мяч отлетает к Шевченко; удар в открытые ворота, сейв, удар в открытые ворота, сейв — невероятные сейвы. Теперь посмотрите на лицо Шевченко. Посмотрите на него снова. Шевченко думает: «Я не могу смотреть ему в лицо, я не могу победить этого человека».

Теперь серия послематчевых пенальти; очередь доходит до Шевченко. Посмотрите на его лицо. Видите ли вы в нем человека, который верит в свою победу? На тот момент он был одним из самых выдающихся игроков по количеству забитых пенальти. Посмотрите на его лицо. Конечно, Дудек умен. Он подходит и дает ему мяч. Шевченко не видит ворота перед собой. Он не может смотреть на соперника. Что происходит? Он не может смотреть.

Любой, кто увидит этот матч, скажет, что все произошло из-за сейва в конце. Я хочу донести до вас, что, работа в команде подразумевает исполнение своей роли в игре, несмотря ни на какие препятствия, которые встают перед вами. Безусловно, вы связаны с командой, но иногда в ходе игры вам нужно выиграть битву с чьим-либо разумом и, когда наступает ответственный момент, справиться с этим.

Итак, я говорил об эмблеме на вашей футболке, о номере на вашей футболке, и теперь речь пойдет об имени на вашей футболке — о вас самих. Это особые, специфические качества. Они отличают вас от других. Никто в мире не похож на вас, никто. Это ваши личные способности, индивидуальные отличия. Они могут быть интеллектуальными, эмоциональными, физическими, но они ваши.

Достаточно долго я работал с командой Феррари на Формуле 1 и начал понимать суть некоторых сложных ситуаций, которые возникают в такие моменты, как пит-стопы во время гонки. Наверное, нужно пояснить вам, что в пит-стопе задействовано 25 человек, ответственных за остановку. Один из них — пилот. У каждого из них есть своя работа. Кто-то поднимает машину домкратом, кто-то откручивает одно или другое колесо, кто-то снимет колеса, кто-то надевает новые, кто-то снова затягивает гайки, кто-то заправляет, кто-то очищает защитный экран на шлеме пилота. У каждого из них — своя работа, но в некоторых ситуациях вас просят выполнить то, что не относится к вашей работе. И только от вас зависит, сможете ли вы выйти за рамки своей роли и взять на себя ответственность. Сейчас я покажу вам того, кто как раз так и поступает. Давайте посмотрим небольшой отрывок фильма.

Вот Йос Ферстаппен заезжает на пит-стоп за рулем автомобиля команды Бенеттон-Рено. Интересно, что Рено — первая в мире команда, начавшая использовать глобальный тюнинг для изменения механических свойств и оснащения машины от Австралии до Парижа. Вот он появляется; 24 человека ожидают его, и у каждого из них есть работа. Автомобиль поднимается вверх, колеса снимаются, топливо заливается. Вы только посмотрите на это! Надеюсь, вам видно того человека, на которого я хотел бы обратить внимание. Он здесь. Посмотрите, где он находится, и посмотрите, куда направились остальные. Его работа заключается в проверке ремня безопасности. А он отличается от ремня безопасности в вашем или моем автомобиле. Наши ремни безопасности можно двигать. Я прав? Да, иначе как вы поднимете мобильный телефон с пола в машине? Вам нужна некоторая подвижность. Этих ребят вжимает в спинку сиденья. Они прочно зафиксированы, потому что им нельзя двигаться, когда на скорости 200 километров в час они врезаются в стену, поэтому они должны оставаться неподвижными. Это первый момент. Второй момент заключается в необходимости проверки экрана на передней части шлема. Раньше они бы взяли тряпку и протерли его, но, конечно, останутся следы масла, и после этого возникнет ощущение перемещения в тумане. Теперь у них есть что-то вроде очищающей пленки, похожей на ту, в которую мы заворачиваем бутерброды на кухне. Чистый обзор. Вот его работа. Это все, что его просят делать. Когда вспыхнуло пламя, вы увидели, что все разошлись. Как вы думаете, что он делал в этот момент? Внутри? Нет?

Если вы водитель, и происходит возгорание, то вы можете потерять концентрацию, и все может закончиться попыткой найти кнопку эвакуации. Я видел подобные примеры, когда они неистово пытаются выбраться и разрывают в клочья материал, который невозможно разорвать щипцами и зажимами. А некоторые из них погибали в машине. Что сделал этот человек? Он пробрался сквозь пламя, нажал на переключатель, и Ферстаппен освободился. Поверьте мне, этого нет в описании его работы. На что мы обращаем внимание? Мы создаем критические ситуации в тренировочном процессе и проводим тестирование. Что случилось бы, если бы главный инженер запланировал это, но никто бы не знал о том, что произойдет. Там везде есть камеры. Машина заходит на проверку, техники проводят проверку подвески, руля, всяких деталей, затем автомобиль проходит пять кругов и снова заезжает. Вдруг все загорается. Камеры включены, и мы наблюдаем. Нам нужно обнаружить того, кому хватит смелости преодолеть границы собственной безопасности и сделать шаг вперед, чтобы спасти пилота. Такую проверку мы проводим, меняя людей вокруг машины, ставя их в критические ситуации и отыскивая человека, который выйдет за рамки привычного поведения и спасет команду.

Я считаю, что таким образом мы развиваем идею вовлечения наших игроков. В нашей жизни все балансирует между целью, которую вы пытаетесь достичь, и ценностями, которые мы отстаиваем. Чтобы продолжать путь, мы меняем линии поведения, меняем наши отношения. Мы уже много говорили об управлении взаимоотношениями за эти два дня. Нам необходимо постоянно анализировать, следить за пониманием цели. Почему футболисты получают желтую или красную карточку? Это их ценность? Их замысел? Надеюсь, нет. Мы немного утратили нацеленность на результат. Нам необходимо восстановить ее вместе с нашими людьми. Тогда, безусловно, мы добьемся этого нашими действиями. Коллеги, на этой неделе я просил вас сделать именно это, чтобы я мог вернуть результат вам и Ассоциации. Но поймите, если я собираюсь вовлечь вас в это, если мы собираемся измениться и создать прекрасное будущее, то в центре внимания должно оставаться это слово. Если я учу вас выходить на арену и делать что-то по-другому, делайте это, чтобы получить победный результат. Если я доверяю вам в этом, я верю в то, что вы поступите правильно. Но если это не сработает, и вы сойдете с дистанции, вы должны доверять мне, что я не буду кричать на вас, я не буду осуждать. Я просто скорректирую вас и помогу двигаться дальше по нашему пути к цели, которую мы пытаемся достичь. Никакого осуждения. Вместо этого — наставление и направление. Теперь я хотел бы попросить переводчиков прочесть это высказывание. Я прочитаю его на английском, чтобы вы успели.

Роналдиньо, который знаком многим из вас, несколько лет назад был одним из самых дорогих игроков в мире. Его спросили, какова его роль в команде. Я не знаю, что вы ожидаете от него услышать, ведь это самый дорогой игрок в мире — гигант. Ему приписывали величайшее эго на планете, но на вопрос о его роли в команде он ответил следующее: «Моя роль в команде — создавать игровые ситуации, отдавать последний пас перед голом, помогать». Помогать? Роналдиньо, этот гений, видит себя помощником? «Моя роль — поставить партнера по команде в такую позицию, из которой он сможет забить гол. Это моя главная забота. Когда я тренируюсь, я, помимо прочего, концентрируюсь на создании в уме картинки: как лучше передать вот этот пас партнеру по команде, предпочтительно так, чтобы он остался один лицом к лицу с вратарем соперников. Вот что я делаю всегда, перед игрой, всегда, днем и ночью — пытаюсь придумать что-нибудь, представляю себе игровые ситуации, которые никто другой и не придумает. И при этом учитываю сильные стороны каждого из своих партнеров по команде, которым я передаю мяч. Когда я создаю все эти игровые ситуации у себя в голове, то учитываю, нравится ли кому-то из моих партнеров принимать мяч прямо перед собой или впереди, хорошо ли он работает головой и как он предпочитает делать пас в воздухе, где он сильнее — справа или слева, вот это моя работа. Вот это я и делаю».

На мой взгляд, это потрясающий подход, потому что, глядя на это, я вижу картину того, что представляет собой командный игрок, как выглядит командная работа. Но если рассматривать пример по-настоящему успешного лидерства, будет ли это другая картина? Не думаю. Открывать возможность для достижений других людей. Что мы должны делать как тренеры? Открывать возможность для достижений других людей. Моя конечная задача и вовлечение выглядят так. Когда я предполагаю, что сделаю передачу на вас, я расцениваю вас как принимающего, того, кто примет мяч. Безусловно, я должен знать, какой мяч вы сможете обработать. На самом деле, когда мы работаем вместе, вы тоже должны сделать передачу. Мне необходимо точно знать, каким образом вы предпочитаете принять мяч; иначе как я могу сделать правильный пас, чтобы вы сделали пас на него? Если мы правильно используем этот принцип, то я делаю передачу на принимающего, вы делаете передачу на принимающего того принимающего, а вы учите меня правильно подать мяч ему. Таким образом, в рамках совместной деятельности я знаю, что мне нужно делать, чтобы работать в вами, но я также должен понимать, что делаете вы, чтобы мое действие оказалось правильным и мы достигли высокого результата как команда. Ян Макгихэн, великий тренер по регби, имя которого я упоминал ранее, сказал мне: «Фрэнки, отдавая мне мяч, ты не избавляешься от ответственности, а берешь ее на себя — быть для команды нужным игроком в нужный момент».

Теперь я перехожу к поддержке. Как она выглядит? Думаю, я представлю вам три модели, так как мы уже затрагивали все три во время совместного обсуждения. Во-первых, это персональный тренер, руководящий процессом подготовки и обеспечения результата, — это ваша работа. У нас есть вот такая схема: в центре находится спортсмен, вы занимаете место тренера, а вокруг спортсмена видите врачей, физиотерапевтов, специалистов по физическому состоянию и так далее. Это самая простая из всех моделей. Что представляет собой тренер команды? Командный тренер несет ответственность за согласование оптимального сочетания индивидуального вклада внутри команды, выработку и реализацию оптимального уровня выступления команды. А вот ваша модель. Она немного сложнее, так как включает в себя другие виды поддержки: не только со стороны науки и науки результата, применимой к отдельному спортсмену с точки зрения мастерства, но и ту поддержку, которая нужна нам для совместной работы в команде. Специалисты, разбирающиеся в индивидуальных особенностях амплуа, технические специалисты команды, персональные тренеры. Если начинать со сборной, вы должны поддерживать связь и полагаться на персональных тренеров в других командах и так далее. Что касается главного тренера, ваша работа заключается в создании атмосферы поддержки и мотивации для достижения спортсменами наиболее эффективного итога процесса развития и его реализации. Это касается как подготовки, так и участия в соревновании. Итак, старший тренер. Конечно, в центре находятся спортсмен, команда, национальная сборная. Далее — тренер и множество специалистов из других областей вокруг.

За эти два дня мы очень много всего обсудили и лишь слегка затронули тему необходимости синтезировать определенную информацию и представлять ее в удобной форме для принятия тренерских решений. Я продолжаю настаивать на важности этого аспекта. Группы на семинаре разбирались в этом. Важно, чтобы кто-то сообщил нам результат. Это может быть отдельный человек или целое подразделение. Может быть, подразделение Ассоциации готово это сделать. Итак, что такое настрой? Я думаю, люди слишком усложняют понятие мотивации, а оно предельно простое. Это похоже на весы. На одной чаше — воля к победе, на другой — страх поражения. В реальности воля к победе должна всегда перевешивать страх поражения. Вчера во время обсуждения после презентации Джека я подчеркнул, что никто не лишен страха. Никто. Без страха нет смелости. Если нет смелости, то нет риска, поэтому он нам нужен. Именно так мы находим смелость, чтобы справляться со страхом для своей же пользы; это ключ. Что же тогда представляет собой воля к победе? Это достаточно сильное желание побеждать и вера в то, что вы можете это сделать. Помните о том, что это хрупкая птица, но если ее полет вдруг прерван, то вы можете снова запустить ее в небо. Как? С помощью запасных крыльев. Мы, как тренеры, должны постоянно поддерживать веру спортсменов в победу: свою и команды. Также необходимо проявлять упорство, пока что-то не получится. И тут нужно дополнить. Я думаю, это Джек во время вчерашней презентации говорил о необходимости обладать терпением. Терпение и настойчивость в конечном итоге — важнейшие качества. Что делают такие люди? Они идут на риск. Они рассматривают соревнование как вызов. Нет, это был не Джек, это был Джулс. Они рассматривают соревнование как вызов и фокусируются на исполнении. Возвращаясь к вышесказанному, это Джулс говорил о персоне, лишенной страха. Я ошибся, иногда забываю, что было до.

Что такое страх поражения? В нашей жизни присутствует четыре неизбежных страха. Первый — страх проигрыша. Но что это — проигрыш? Мы все согласны с тем, что мы не можем управлять результатами, но мы всегда можем управлять исполнением. Наша работа заключается в том, чтобы победа определялась таким образом: сегодня ты делаешь что-то лучше, чем вчера, чем когда бы то ни было. Затем, существует страх совершения ошибки. Если нет ошибок, нет риска, нет риска — нет прогресса. Ошибки не всегда плохи. С ними можно совершить всего три действия (вчера я говорил об этом): 1) признать их; 2) встать и сказать, что я допустил ошибку; 3) извлечь из них уроки и не повторять их. Всего три действия, так что ошибки не являются чем-то плохим. Затем, существует страх получения отказа. Только мужчины в нашей аудитории поймут, что это такое. Позвольте привести пример. Когда много лет назад я впервые отправился на танцы на Рождество, я вошел в зал и увидел толпу мальчишек, которые стояли у двери вот так и смотрели на прекрасных дам, которые сидели внутри. Играла музыка. Помещение было наполнено ароматом дьюти-фри в аэропорту, ароматом духов. Никто не танцевал, и в конце зала я увидел девушку моей мечты. Я прошел вперед и пригласил ее на танец, она сказала что-то вроде «отстань», и мне пришлось повернуться назад и пройти обратно через пустой танцпол. Я был уничтожен. Мне отказали, и в этот вечер я больше никого не приглашал. Это был урок: если вы берете на себя риск быть выбранным, не выбранным и так далее, будьте готовы к другому повороту событий. Если вас не выбрали, сразу же спросите, почему (не обязательно саму даму), спросите, почему, и научитесь быть лучше в следующий раз. Особенно это справедливо для набора команды. Когда-то я проводил программу общей физической подготовки в английской команде по регби, клубной команде. В ней был задействован австралийский тренер, и я занимался с ним какой-то работой, когда в дверь постучали, вошел парень и спросил: «Тренер, можно вас на пару слов?» Австралийский тренер ответил: «Да, конечно. Ничего, если Фрэнк останется?» Он сказал: «Да, я хочу, чтобы Фрэнк побыл здесь». Парень вошел. Это был Кевин Олифант. Изначально, до возраста 17 лет, он играл блуждающим полузащитником за Англию; сейчас это защитник в старшей группе. Он начал: «Тренер, вы меня вывели из состава...» Тренер сказал: «Да, Кевин, так и есть». Он спросил: «Почему?» Ответ был такой: «Я должен сказать, ты допускаешь грубые ошибки с верховым мячом». Тогда он продолжил: «Как давно вы это заметили?» Тренер: «Четыре недели назад, и у тебя не было улучшений». Он сказал: «Почему вы мне об этом не сообщили? Я не хотел оказаться за бортом. Я бы лучше поработал над собой, чтобы быть в форме». Так что, если вас по какой-то причине не выбрали, узнайте, почему, так как вы не хотите, чтобы вам снова отказали. Извлекайте уроки из таких ситуаций и двигайтесь вперед.

Наконец, страх оказаться в неловком положении. Как он появляется? Вы слышали то, о чем говорил я. Вы слышали то, о чем говорили другие люди на нашем мероприятии. Если вы вернетесь в свои клубы и федерации и расскажете то же самое, то это будет звучать забавно, поскольку никто никогда не слышал, чтобы вы говорили именно так. Но если из-за страха ощутить неловкость вы этого не сделаете, то не будет и никакого прогресса. Люди, у которых есть такие страхи, довольны самим фактом выживания, просто хотят, чтобы все было спокойно. Они рассматривают соревнование как угрозу и фокусируются только на результате. На мой взгляд, вам необходимо встроить в ваш подход к команде три вещи. Во-первых, гордиться достижениями, даже если это противоположное достижение, и я приведу вам такой пример завтра. Даже если оно противоположное, им стоит гордиться, ведь они доказали, что это можно сделать. Это очень важный фактор мотивации. Во-вторых, поддерживать усилия и инициативу. Ваши подопечные должны понимать, что вам известно то, как усердно они трудятся. Не всегда все получается, но вы рядом с ними, вы осознаете, что они сражаются за достижение своего результата, работаете вместе. Последнее — не принимать низкий результат. Никогда не оставляйте борьбу с недостаточными показателями.

Наконец-то мы добрались до высвобождения. Мы подходим к завершению. Великие команды знают, что они выступают за правое дело: постоянное повышение уровня выступления клуба, организации, страны. Об этом я рассказывал вчера. Ради чего вы живете? Американский генерал Джордж Паттон однажды сказал своим войскам: «Ваша работа не заключается в том, чтобы умереть за свою страну; ваша работа — жить ради своей страны». Спросите себя, ради чего вы живете? Живете ли вы ради вашего флага, поднимающегося по флагштоку? Живете ли вы ради этого момента? Живете ли вы ради этого? Живете ли вы ради этого флага наверху? Живете ли вы ради вашего бело-сине-красного флага? У нас он свой, а во Франции, конечно же, свой. Ради чего вы живете?

Команды с высокими функциональными возможностями. Я бы хотел, чтобы вы просто это запомнили. Существует пять вещей, на которые вам необходимо обратить внимание при создании сильной команды. Первое — командная стратегия. Команда имеет четкую общую цель и план ее достижения. Стратегию понимают все. Второе — члены команды четко понимают распределение ролей и обязанностей, знают, каким образом они должны поддерживать друг друга и как выглядит эта поддержка. Стратегия и роли ясны, а как насчет процесса? В команде должны быть выработаны оптимальные процессы и системы для эффективного достижения целей. Люди — все доверяют и уважают друг друга, им нравится выступать вместе, добиваться результатов. Наконец, команда нацелена на достижение превосходного индивидуального и коллективного уровня выступления во всем. Если мы учтем все эти аспекты, сила волка будет в стае, сила стаи в волке.



Благодарю вас за этот замечательный день! Давайте пойдем и поужинаем.
1   2   3   4   5   6   7   8   9


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница