Программа проверки персонала на стадии отбора, а также в ходе работы с персоналом, включающая




Скачать 240.64 Kb.
Дата06.04.2019
Размер240.64 Kb.
Система управления кадровой безопасностью организации

Для обеспечения кадровой безопасности предприятия разрабатывается программа проверки персонала на стадии отбора, а также в ходе работы с персоналом, включающая:



  1. профессиональный отбор, изучение кандидатов, проверку предоставленной информации, комплексный анализ всех полученных сведений,

  2. проведение психологического тестирования и проверочных мероприятий для кандидатов на руководящие должности,

  3. составление психологических портретов руководителей организации,

  4. выявление факторов непригодности кандидатов для работы на определенных должностях,

  5. прием с испытательным сроком,

  6. адаптацию персонала,

  7. грамотную систему увольнения.

Для проверки руководящих кадров дополнительно требуется: анализ биографических данных;

  • получение рекомендательных писем от известных предпринимателей;

  • проверка прохождения по учетам правоохранительных органов;

  • сбор информации по месту жительства и прежним местам работы;

  • проведение серии собеседований и тестов с последующей психоаналитической обработкой результатов;

  • сбор информации о близких связях кандидата. Службе безопасности необходимо убедиться, что она изучает именно того человека, который устраивается на работу. Эта деятельность должна осуществляться в рамках действующего законодательства и не должна наносить материальный или моральный вред проверяемому кандидату.

Другим направлением работы по обеспечению кадровой безопасности является формирование деловой солидарности и корпоративного духа. Необходимо создать на предприятии такую атмосферу, чтобы каждый сотрудник при осуществлении производственной деятельности отождествлял интересы организации со своими собственными. Обычно это проявляется через организационную культуру, существующую на предприятии.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом, с окружением. Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Если работник чувствует себя на предприятии комфортно, приходит на работу с удовольствием, ему интересно в трудовом коллективе, он получает моральное и материальное удовлетворение от результатов своего труда, то его труд будет максимально эффективен и для предприятия. Основные идеи и положения организационной культуры могут быть отражены в этическом кодексе.

Кодекс профессиональной этики содержит нравственные требования, выработанные сообществом и практически выполняемые его большинством, а также те, которые не всегда выполняются, но считаются обязательными.

Для повышения уровня экономической безопасности предприятия следует проводить планомерную работу по созданию атмосферы доверия в партнерских отношениях предприятия с другими организациями и персоналом собственной организации. Отсутствие доверия между партнерами по бизнесу может создавать угрозу его безопасности.

Отношения доверия складываются и развиваются по следующим направлениям: доверие организации к проводимым экономическим реформам, социальным институтам общества и государства; доверие корпоративных структур друг к другу; доверие работников к руководителям и руководителей к работникам организации, а также доверие между структурными подразделениями организации.

Отсутствие доверия между партнерами по бизнесу может создавать угрозу его безопасности. В современных условиях доверительные отношения становятся существенной предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия между организациями и начинают воздействовать на экономические отношения на макро и микроуровне, повышая эффективность управленческих отношений в экономике, государстве и обществе.

На предприятии доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации поставленных целей.

Для достижения успеха и создания доверия в организации необходимо обеспечить результативность деятельности, порядочность во взаимоотношениях, проявление заботы о людях. Основными инструментами построения атмосферы доверия на предприятии являются организационная культура, организационная структура и методы руководства.

Доверие обычно повышается в организациях, где сотрудники разделяют общий набор ценностей, поскольку от них можно ожидать честного и последовательного поведения. Руководство предприятия также должно вызывать доверие и уважение со стороны трудового коллектива, но при этом необходимо соблюдать разумный баланс между доверием и жестким контролем со стороны руководства.

Таким образом, для повышения уровня экономической безопасности предприятия необходимо:

проводить грамотную кадровую политику для сохранения и приумножения конкурентных преимуществ;

формировать деловую солидарность и корпоративный дух, способствующие объединению коллектива на экономическом интересе каждого индивида, а также эффективности работы всего предприятия;

создавать атмосферу доверия в партнерских отношениях предприятия с другими организациями и персоналом собственной организации.

Прозрачность бизнеса, порядочность в отношениях с клиентами и партнерами, грамотная работа с персоналом позволяют выстроить доверительные отношения предприятия с окружающей средой и содействовать его защищенности от внешних и внутренних угроз.

Руховец Л.В. Влияние человеческого фактора на уровень экономической безопасности предприятия / Экономическая безопасность: проблемы, перспективы, тенденции развития: материалы Междунар. науч,- практ. конф. (15 декабря 2014 г.): в 2 ч. /Перм. гос. нац. исслед. ун-т. - Пермь, 2014. -Ч. 1. - 454 с.

Стратегия управления кадровой безопасностью является ключевым элементом системы и определяется как совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.

На выбор общей стратегии управления кадровой безопасностью конкретной организации влияют:


  • степень агрессивности конкурентной стратегии самой организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны конкурентов;

  • степень легитимности бизнеса организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны криминала и соответствующих государственных органов;

  • финансовые возможности организации по обеспечению безопасности;

  • квалификация персонала службы безопасности, что прямо связано с предыдущим фактором;

  • наличие поддержки со стороны органов государственной власти, следовательно, возможность привлечения к обеспечению безопасности организации правоохранительных органов и спецслужб.

Рассматриваемая стратегия может быть реализована на основе одного из трех вариантов:

  1. упреждающее противодействие угрозам;

  2. пассивная защита от угроз;

  3. адекватный ответ на угрозы.

Вариант 1. Стратегия упреждающего противодействия угрозам.

В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация руководства организации на максимально жесткое противодействие возможным угрозам кадровой безопасности путем реализации двух принципов.

Первым принципом является выраженный приоритет профилактических методов противодействия возможным угрозам. Исходя из него, уполномоченные инстанции и должностные лица стремятся в первую очередь обеспечить такие условия функционирования кадрового направления деятельности организации, при которых соответствующие угрозы не смогут возникнуть вообще или будут пресечены еще на стадии их подготовки.

Пример. Самым эффективным методом противодействия угрозам переманивания конкурентами наиболее ценных сотрудников выступает реализация в кадровой стратегии организации-работодателя требований законов перемены труда и непрерывного улучшения его условий. В свою очередь, наиболее эффективным методом профилактики угрозы вербовки деловых служащих различными внешними для организации субъектами угроз выступает использование специальных технологий отбора кандидатов на трудоустройство. Такие технологии позволяют выявить и, соответственно, отказать в найме претендентам, личностные качества которых делают их уязвимыми для вербовки (повышенный меркантилизм, сверхамбициозность, эгоцентризм и т.п.).

Вторым принципом является возможность применения для профилактики и отражения возможных угроз не в полной мере легитимных методов. Выбирая между легитимностью и эффективностью того или иного метода, руководители организации отдают предпочтение именно эффективности, несмотря на связанные с этим риски. В этих условиях важной задачей является четкое определение границы между полулегитимными и нелегитимными методами. Пересечение такой границы автоматически выводит организация из числа законопослушных хозяйствующих субъектов и грозит возможностью применения к нему предусмотренных законом санкций.

Пример. Действующее законодательство категорически не допускает использования работодателями, равно как и частными детективными агентствами, таких методов проверки лояльности сотрудника, как слежка, проникновение в его жилище с целью установления подслушивающих устройств или проведения негласного обыска. Однако закон не запрещает собирать информацию о гражданине другими методами, например в процессе бесед с сослуживцами, знакомыми, соседями и т.п. Подобные методы нельзя отнести к этичным, поскольку они предполагают вмешательство в частную жизнь, вместе с тем они не являются нел егитимными.

Преимущества варианта. Из всех вариантов стратегии обеспечения кадровой безопасности рассматриваемый вариант является наиболее эффективным, поскольку позволяет работодателю своевременно предупреждать возможные угрозы или пресекать их практически сразу после возникновения. В результате риски имущественных или неимущественных потерь организации, связанные с функционированием кадрового направления ее деятельности, сводятся к минимуму.

Дополнительным преимуществом варианта служит возможность обеспечения поддержки других направлений персонального менеджмента. В процессе исполнения своих функций в рамках рассматриваемой стратегии служба безопасности прямо или косвенно содействует топ-менеджменту, службе персонала, руководителям других структурных подразделений организации в решении поставленных перед ними задач. Это позитивно отражается на конечной эффективности не только управления персоналом, но и всей системы внутрикоммерческого менеджмента.

Пример. В процессе сбора информации о потенциальном партнере в целях выявления отсутствия у него криминальных связей (что является необходимым элементом технологии профилактики покушений на собственников и руководителей организации) служба безопасности может получить данные, дополняющие сведения, собранные другими штабными службами. Вывод службы безопасности о полной законопослушности, но низкой финансовой надежности проверяемой организации позволит предотвратить возможный коммерческый риск.

Недостатки варианта. Главным недостатком рассматриваемого варианта выступает высокая вероятность конфликтов организации с действующим законодательством, профессиональным союзом и собственными сотрудниками. Конфликты возникают у работодателей, которые, как уже ранее отмечалось, пересекли границу между полулегитимными и откровенно нелегитимными методами. При выявлении сотрудниками фактов прослушивания их телефонных разговоров, скрытого видеонаблюдения (без письменного предупреждения со стороны администрации), принудительного склонения к проверкам на полиграфе (детекторе лжи) становится возможным возбуждение индивидуальных и коллективных (от имени профсоюза) исков к организации. Даже в случае их отклонения судебными инстанциями имиджу данного работодателя на рынке труда может быть нанесен ощутимый ущерб, например, благодаря освещению конфликта средствами массовой информации. Не менее серьезный ущерб организация может понести в случае инициативного увольнения ценного специалиста, обиженного на использование в отношении его специальных мероприятий по контролю потенциальной лояльности.

Вторым, чисто «техническим», недостатком являются необходимость дорогостоящей ресурсной поддержки процесса реализации данной стратегии - финансовой, кадровой, материально-технической, а также высокая трудоемкость осуществляемых в соответствии с ней управленческих процедур.

Пример. Для эффективного решения задач по обеспечению кадровой безопасности в режиме упреждающего противодействия возможным угрозам коммерческая организация должна создать собственную службу безопасности, располагающую всеми необходимыми ресурсами для успешной работы (квалифицированный персонал, спецтехника, фонд оперативных мероприятий для оплаты внештатных информаторов и т.п.).

Рекомендации по применению

С учетом последнего недостатка практическая реализация рассматриваемого варианта доступна только для:



  1. деловых корпораций, бюджет которых позволяет без особого напряжения профинансировать масштабные расходы на развитие любых направлений корпоративного менеджмента;

  2. любых высокорентабельных организаций, работающих в условиях жесткого прессинга со стороны конкурентов или криминальных структур и вынужденных в качестве одного из условий собственного выживания обеспечивать безопасность наиболее эффективными методами.

Вариант 2. Стратегия пассивной защиты от угроз.

В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация руководства организации на фактический отказ от обеспечения кадровой безопасности своими силами путем реализации следующих двух принципов.

Первым принципом является приоритетная ориентация на защиту со стороны государства в лице правоохранительных и судебных органов. Позиционируя себя в качестве добросовестного налогоплательщика, организация предполагает, что и государство, в свою очередь, будет добросовестно исполнять свои традиционные функции, в частности обеспечивать надежную защиту безопасности не только своих граждан, но и законных интересов юридических лиц, в том числе в области безопасности.

Примечание. Теоретически подобный подход абсолютно корректен и полностью соответствует конституции государства, равно как и другим правоустанавливающим законодательным актам. Однако на практике он может быть сегодня реализован только в ограниченном числе стран, отличающихся высоким уровнем законопослушности населения и приверженностью юридических лиц принципам ведения упорядоченного и социально ответственного предпринимательства.

Вторым принципом является минимизация затрат по рассматриваемому направлению деятельности. Он логически взаимосвязан с первым принципом и предполагает отказ от двойной оплаты собственной безопасности (через налоги государству и через собственный бюджет). В этом случае коммерческая организация будет финансировать только те затраты, которые обеспечивают минимальный уровень ее безопасности (например, оплачивать две смены сотрудников вневедомственной охраны МВД России).

Преимущества варианта

Основным преимуществом варианта является экономия финансовых ресурсов и трудозатрат на обеспечение кадровой безопасности. Подобная экономия обеспечивается не только за счет отсутствия полноценной службы безопасности, но и благодаря отказу от таких трудоемких управленческих процедур, связанных с текущим управлением персоналом, как:


  • тщательный отбор кандидатов на трудоустройство в целях отсева потенциально нелояльных сотрудников;

  • специальное обучение новых сотрудников правилам обеспечения безопасности работодателя;

  • специальная подготовка всех категорий деловых менеджеров;

мониторинг психологического климата в трудовом коллективе в целях своевременного выявления недовольных сотрудников и т.п.

Другим преимуществом является полное отсутствие каких-либо угроз конфликтов и связанных с ними проблем в отношениях с государством, собственным персоналом, профсоюзом. Реализация рассматриваемого варианта предполагает автоматический отказ от применения не только нелегитимных, но и полулегитимных методов обеспечения безопасности. Таким образом, конкретный организация не только демонстрирует свою полную законопослушность, но и не дает повода к недовольству со стороны сотрудников и их профессиональных объединений.

Недостатки варианта

Основным недостатком варианта является полная зависимость безопасности организации от внешних, не зависящих от нее факторов:



  • общей законопослушности населения конкретной страны;

исторически сложившихся в ней традиций ведения профессионального предпринимательства, в том числе в коммерческом секторе экономики;

  • эффективности действующего законодательства;

  • качества работы правоохранительных органов и судебных инстанций.

Выше уже отмечалось, что благоприятные условия для реализации рассматриваемого варианта сегодня существуют лишь в очень немногих странах, в число которых Россия не входит.

Вторым недостатком варианта выступает ориентация на методы противодействия уже реализованным угрозам, в данном случае - в режиме обращения за помощью к государству в целях наказания виновников и возмещения нанесенного ущерба. Из трех рассмотренных ранее групп методов обеспечения безопасности карающие методы являются наименее эффективными в сравнении с методами профилактическими и пресекающими. Следует учитывать, что в отношении некоторых видов угроз кадровой безопасности практически не существует легитимных карающих методов.

Пример. У организации нет никаких законных возможностей для наказания конкурента, открыто переманивающего лучших ее специалистов. Ни в одной стране не существует законных инструментов, позволяющих в полном объеме возместить ущерб имиджу работодателя, пострадавшему в результате разглашения нелояльным сотрудником конфиденциальной клиентской информации. Более того, в законодательстве ряда стран (например, Федеральный закон Сарбейнса-Оксли, принятый Конгрессом США 30.07.2002) существует прямой запрет на применение каких-либо санкций к сотруднику, передавшему государственным надзорным органам информацию о финансовых нарушениях, допущенных работодателем.

Рекомендации по применению. С учетом указанных недостатков практическая реализация рассматриваемого варианта в нашей стране доступна только:



  1. организациям, фактически принадлежащим государству, статус которых автоматически предполагает эффективную централизованную защиту их безопасности;

  2. организациям любого организационно-правового статуса, в безопасности которых реально заинтересованы конкретные органы государственной власти или субъекты крупного бизнеса;

  3. как вынужденный вариант - низкорентабельным субъектам малого и среднего коммерческого бизнеса, работающим на низкоконкурентных сегментах рынка.

Вариант 3. Стратегия адекватного ответа на угрозы.

В основе данной стратегии лежит стратегическая ориентация руководства организации на компромисс между первым и вторым вариантом, смягчающий их радикальные недостатки, но и не позволяющий в полной мере использовать соответствующие преимущества. Ориентация на такую стратегию предполагает возможность использования службой безопасности всего комплекса легитимных методов профилактики и отражения потенциальных угроз. В порядке исключения допускается использование и не полностью легитимных методов, но лишь в отношении тех конкурентов или иных источников угроз, которые первыми применили подобные методы.

Стратегия адекватного ответа на угрозы рекомендуется для большинства современных работодателей.

Операционные подсистемы - это самостоятельные элементы системы управления, каждый из которых направлен на решение формализованного перечня однотипных задач по обеспечению кадровой безопасности организации. Отражая установленные стратегией управления цели и приоритеты, операционные подсистемы имеют своими объектами:



  • противодействие угрозам безопасности сотрудников организации;

  • противодействие угрозам безопасности организации со стороны ее сотрудников.

В соответствии с методологией менеджмента при формировании операционных подсистем необходимо соблюдать следующие требования:

  • подсистемы не должны содержать элементы (методы, процедуры и т.п.), практическое функционирование которых может объективно затруднить эксплуатацию смежных подсистем;

  • общая структура каждой из подсистем должна соответствовать следующей типовой схеме: «определение целей процесса - планирование и организация процесса - оперативное управление процессом - оценка результатов процесса путем сопоставления их с ранее запланированными целями»;

  • формализованное закрепление функций, связанных с эксплуатацией подсистем, за соответствующими руководителями и специалистами как штабных, так и производственных подразделений организации, включая механизм персонифицированной ответственности за их выполнение.

Блок обеспечения является необходимой частью любой системы управления, формируя исходные условия (предпосылки) для эффективного управления, и содержит несколько направлений.

Информационное обеспечение системы управления кадровой безопасностью организации включает в себя три компонента:



  1. используемые в рамках системы методы и конкретные процедуры получения субъектами управления необходимой первичной информации;

  2. формализованные каналы прохождения информации в рамках системы, которые определяют маршрут движения информации по инстанциям (принципиальная схема: «от кого - кому - в каких объемах и форме - в какие сроки»);

  3. базы данных, связанных с любыми проблемами внутренней и внешней кадровой безопасности, которые накапливаются и обновляются в течение всего периода функционирования организации и используются при формировании управленческих решений любого уровня.

Нормативно-методическое обеспечение включает в себя комплект внешних и внутренних регламентов, используемых в процессе управления рассматриваемым направлением деятельности, а также документов рекомендательного (не директивного) характера.

К внешним регламентам относятся законодательные и подзаконные акты, которыми обязаны руководствоваться все организации в процессе обеспечения собственной кадровой безопасности.

К внутренним регламентам и рекомендациям относятся любые постоянно действующие документы, разработанные в рамках конкретной организации и введенные в соответствии с действующим в ней порядком, - инструкции, приказы, распоряжения и т.п. Единственным ограничением при разработке внутренних регламентов является их хотя бы формальное соответствие действующему законодательству.

Основные документы, необходимые для эффективного управления кадровой безопасностью организации:



  • положения о службе персонала организации;

  • положения о службе безопасности организации;

должностные инструкции топ-менеджеров, возглавляющих соответствующие направления деятельности организации, специалистов кадровой службы и службы безопасности, а также руководителей всех структурных подразделений;

  • инструкции, определяющие порядок работы с конфиденциальной информацией (базами данных, документами на бумажных носителях), правила проведения конфиденциальных переговоров и т.п.;

  • инструкции, определяющие порядок работы с имущественными комплексами организации в части обеспечения их сохранности;

  • рекомендации сотрудникам организации в рассматриваемой области (например, «Памятка молодому специалисту организации»).

Технологическое обеспечение определяется как совокупность формализованных технологий обеспечения безопасности организации от различных видов кадровых угроз. Их наличие является основной предпосылкой эффективности управления, поскольку позволяет четко определить:

а) непосредственных участников (инстанции и рабочие места, принимающие участие в описываемой операции по защите от конкретной угрозы);

б) управленческие процедуры (мероприятия, осуществляемые в рамках операции);

в) типовые сроки по операции в целом и каждой управленческой процедуре в отдельности;

г) ответственность участников за нарушение описываемой технологии.

Инструментальное обеспечение определяется как совокупность прикладных методов

управления, используемых в рамках системы. Классификация этих методов по различным признакам представлена в таблице 6.3.1.


Классификация методов противодействия угрозам кадровой безопасности


Классификационный

признак

Методы противодействия угрозам


По времени реализации

Профилактические или превентивные методы, которые используются для предотвращения потенциальных угроз или на стадии их фактического зарождения; пресекающие или отражающие методы, которые используются для противодействия уже реализуемым угрозам с целью полного предотвращения или минимизации связанного с ними ущерба; карающие или репрессивные методы, которые используются для







наказания виновников уже реализованных угроз и имеют своей целью не столько возмещение уже нанесенного организации ущерба сколько предупреждение реализации аналогичных угроз в дальнейшем

По характеру действия

Методы административного характера, предполагающие принятие руководством организации тех или иных административных решений, направленных либо на профилактику потенциальных угроз, либо на наказание их виновников; методы экономического характера, либо создающие необходимую мотивацию у сотрудников организации как потенциальных объектов угроз, либо реализуемые в виде санкций к сотрудникам как субъектам угроз; методы психологического характера, используемые преимущественно для профилактики возможных угроз и имеющие как коллективную, так и индивидуальную направленность

По степени легитимности

Методы легитимного характера, реализация которых не противоречит не только действующему законодательству, но и нормам коммерческой этики в области трудовых и конкурентных отношений; методы нелегитимного характера, реализация которых всегда противоречит нормам предпринимательской и коммерческой этики, реже предполагает определенные нарушения действующего законодательства, не связанные с привлечением виновных к уголовной ответственности; криминальные методы, факт реализации которых всегда предполагает привлечение виновных к уголовной ответственности




Кадровое обеспечение определяется как полностью укомплектованный штат штабных служб, ответственных за управление кадровой безопасностью организации, - это три квалификационные категории работников:



  1. менеджеры, то есть руководители различного уровня - от возглавляющего соответствующее направление вице-президента организации по безопасности до бригадира смены охранников;

  2. эксперты, то есть высококвалифицированные сотрудники, специализирующиеся на определенных направлениях обеспечения кадровой безопасности (аналитики, разработчики специальных программных средств и т.п.), но не выполняющие при этом прямых управленческих функций;

  3. исполнители (охранники, ремонтники спецоборудования и др.).

Финансовое обеспечение определяется как совокупность финансовых ресурсов, выделяемых на поддержание и развитие рассматриваемого направления (приобретение спецоборудования, зарплата персонала, оплата информации и т.п.).

Общие методические требования

При формировании и последующей эксплуатации системы управления кадровой безопасностью современного организации рекомендуется соблюдать несколько общих методических требований.

Первым и главным требованием выступает системный подход к проблеме обеспечения кадровой безопасности организации. Под этим понимается недопустимость акцентирования усилий службы безопасности на отражении какого-либо одного или нескольких видов потенциальных угроз в ущерб остальным. Нарушение данного требования до настоящего времени характерно для многих отечественных коммерческых организаций и определяется чаще всего прежней областью профессиональной деятельности руководителя рассматриваемого направления. В результате в системе управления безопасностью возникают уязвимые места, которые и могут использоваться злоумышленниками. Очевидно, что указанное здесь требование не должно вступать в противоречие с необходимостью ранжирования потенциальных угроз, которое рассматривается ниже.

Вторым требованием определяется приоритет мероприятий по предотвращению потенциальных угроз (т.е. методов профилактического характера). Оно не требует дополнительных обоснований уже в силу обеспечиваемой возможности не допустить ущерба в принципе, тогда как прочие методы в лучшем случае позволяют его сократить или наказать виновников.

Третьим требованием выступает ориентированность системы на обеспечение приоритетной защиты конфиденциальной информации и лишь затем иных объектов потенциальных угроз. Роль информации и информационных технологий в функционировании современной цивилизации, государства, отдельных организаций последовательно увеличивается. Все для большего числа организаций утеря или разглашение информации становится более значимой потерей, нежели хищение денежных средств и материальных ценностей. С появлением и развитием глобальных компьютерных сетей, в том числе межделовых коммуникаций, определился еще один источник постоянных угроз информационной безопасности - несанкционированное проникновение в базы данных и перехват управления финансовыми потоками в электронной форме. Хакерство из экзотической интеллектуальной деятельности ограниченного контингента специалистов по разработке программных средств уже в конце 1970-х годов превратилось в новую профессиональную специализацию для работников не только государственных спецслужб, но и частного, в том числе криминального, бизнеса. Наблюдаемый в последние десятилетия резкий рост общей номенклатуры угроз информационной безопасности и масштаба потерь от них определяет необходимость реализации данного требования.

Четвертым требованием является непосредственное участие в обеспечении кадровой безопасности организации всех его должностных лиц в рамках установленной им компетенции и ответственности. Структура возможных угроз по кадровому направлению деятельности исключает возможность эффективного противодействия им силами исключительно сотрудников службы безопасности. Поэтому важнейшим условием обеспечения безопасности организации выступают воспитание в трудовом коллективе соответствующей идеологии и обучение его членов методам профилактики и пресечения наиболее вероятных угроз.

Пятое требование - обеспечение взаимодействия системы управления кадровой безопасностью с другими направлениями коммерческого менеджмента. Это требование реализуется как на стратегическом, так и на оперативном уровне системы управления. Нарушение его может привести к крайне негативным последствиям. Если при разработке смежных систем управления (например, финансового менеджмента или маркетинга) нарушаются требования со стороны рассматриваемой системы, резко увеличивается вероятность негативной реализации соответствующих угроз. В свою очередь, нормальное функционирование смежных систем управления будет постоянно нарушаться, если управление безопасности организовано по принципу самодостаточности: «безопасность ради самой безопасности». Таким образом, комплексная система управления должна формироваться с учетом обеспечения относительного паритета интересов каждого из направлений деятельности организации.

Шестым требованием выступает соразмерность затрат на обеспечение кадровой безопасности организации реальному уровню угроз. Оно связано с реализацией принципа «разумной достаточности». С позиции конечной эффективности системы в равной степени недопустимо экономить на рассматриваемом направлении деятельности, ослабляя собственную безопасность организации, и преувеличивать возможные угрозы, осуществляя излишние, то есть неокупаемые, расходы. Учитывая, что руководство службы безопасности склонно именно к завышению уровня потенциальных угроз, для соблюдения данного требования желательно привлечение независимых экспертов в лице сотрудников государственных правоохранительных органов или частных структур.

Седьмым и заключительным требованием является формализованное закрепление не только функциональных обязанностей, но и полномочий (предела компетенции) службы безопасности. В отличие от других направлений деятельности организации работа большинства сотрудников этого подразделения всегда связана с угрозой превышения служебных полномочий. В результате велика вероятность возбуждения против организации уголовных дел и гражданских исков по обвинению в нарушении действующего законодательства или гражданских прав.



Одним из главных методических условий эффективного функционирования системы выступает четко закрепленное в соответствующих внутренних регламентах организации распределение компетенций между субъектами управления. Как уже ранее отмечалось, эффективное противодействие рассматриваемым в настоящей статье угрозам не может быть реализовано силами исключительно службы безопасности. К решению этой задачи подключены все должностные лица организации и некоторые штабные инстанции. Для предотвращения возможности дублирования функций и пересечения сфер компетенции одним из методических требований к организации системы управления кадровой безопасностью организации является четкая дифференциация функций, полномочий и ответственности основных участников (табл. 6.3.2).


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница