Предлагаемая статья



Скачать 239.85 Kb.
Дата12.07.2016
Размер239.85 Kb.
Предлагаемая статья отвечает на вечный вопрос: управление компанией — это искусство или наука? За три десятилетия, прошедших со времени ее первой публикации, возникло множество совершенно новых отраслей и видов компаний, что доказывает верность главной мысли автора — только нонконформизм и незаурядное воображение лидера способны дать импульс бизнесу. В современном мире, где существуют стандарты для всего на свете, производство менеджеров и руководителей в бизнес-школах стало поточным, но лидерский талант по-прежнему — важнейшая предпосылка стабильного успеха на рынке. Те организации, которые этого не усвоил и и упорно растят в своих стенах рядовых менеджеров, наверняка проиграют более раскованным конкурентам.
Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы?

Основное различие между менеджерами и лидерами — в их глубинных представле­ниях о хаосе и порядке. Лидеры легко мирятся с недостатком упорядоченности. Менеджеры, напротив, стремятся к стабильности и контролю.

Абрахам Залезник

Абрахам Залезник (Abraham Zaleznik; azaleznik@hbs.edu) — заслуженный профессор Гарвардской школы бизнеса (Бостон), где читает курс теории и практики лидерства; член советов директоров шести ведущих компаний США.
Откуда берутся настоящие лидеры, как их воспитать? Каж­дое общество отвечает на этот вопрос по-разному — все зависит от бытующих представлений о предназначении и разделении власти, о допустимых методах ее применения. Свою лепту в понимание вопроса внес и бизнес, выведя на аван­сцену новую породу людей — менеджеров-администраторов. В деловом мире сложилась целая философия власти: она отдает предпочтение коллективному, а не единоличному руководству, команде, а не ее предводителю. В утилитарном отношении ме­неджеров к проблеме руководства много хорошего: оно гаран­тирует высокий профессионализм и контроль, равновесие групп с противоположными интересами. К сожалению, это совсем не обязательно служит залогом творческого мышления и порядоч­ности тех, кто вершит судьбами корпораций.

Руководить — значит воздействовать на мысли и дела других, используя власть. Но наделить властью одного человека опасно по ряду причин. Во-первых, он может оказаться неспособным добиваться цели. Во-вторых, забыть, что другие не менее достой­ны права руководить. В-третьих, одержимость властью зачастую приводит к сомнительным поступ­кам. Чтобы снизить риск проявле­ния этих опасностей, организации предпочитают следовать принци­пам коллегиального управления и управленческой этики. Именно поэтому корпоративной культуре крупных компаний присущ консерватизм. Вот что пишет в книге «The Second American Revolution» Джон Рокфеллер III: «Любая организация — это система со своей собственной логикой развития, инерцией и неизбежным грузом традиций. Такова ее суть, что она всегда будет выбирать испытанные, проторенные пути и противиться риску и поиску нового».



Может быть, трепетное отношение к руководителю идет из детства, от тогдашнего ощущения зависимости и желания иметь сильных родителей?

Консерватизм и инертность объ­ясняют, почему на смену уходя­щему начальнику во многих организациях приходит поднявшийся на очередную ступеньку менед­жер-администратор, а не лидер. По иронии судьбы из-за этого в биз­несе расцветает бюрократическая культура, хотя бизнес и считается последним бастионом на пути бюрократии, уже заполонившей государственные органы и систему образования.



Менеджер и лидер — два типа личности

Рациональность и контроль — вот что ставит администратор во главу угла. Неважно, о чем идет речь: о целевых показателях, ресурсах, организационной структуре или персонале — он всегда «решает вопросы». Он выявляет проблемы, которые требуют его срочного вмешательства, и ищет способ добиться результата, не нарушая слаженности работы. Чтобы выпол­нить свою задачу, менеджеру нужно заставить подчиненных действовать эффективно. Для такого руковод­ства не нужны ни особые таланты, ни героизм. Достаточно настойчи­вости, здравого смысла, усердия, аналитических способностей и, на­верное, самое важное — терпения и доброжелательности.

Есть, однако, и иное понимание руководителя — как человека, на­деленного сверхъестественными способностями. Только особен­ным людям по силам бремя власти и политического руководства. Ли­дером становится тот, кто выдер­жал психологическое испытание: талантливый одиночка должен на­учиться властвовать собой — лишь после этого он сможет управлять другими. Этот взгляд значитель­но расходится с практическим и приземленным, но вовсе не ли­шенным смысла мнением о том, что руководитель — это по сути просто человек, направляющий работу подчиненных.

Обе трактовки вызывают вопро­сы. Может быть, трепетное, поч­ти мистическое отношение к особе руководителя идет из детства, от тогдашнего ощущения зависи­мости и страстного желания иметь добрых, мудрых, сильных родите­лей? Или у менеджеров и вправду, независимо от профессионализ­ма, нет лидерских способностей, так как им попросту не дано за­разить людей своей мечтой и по­мочь им найти смысл в работе? Может быть, ставя перед собой уз­кие цели, менеджеры, лишенные воображения и дара красноречия, только на время гасят конфликты во вверенных им коллективах, потому что им не удается сплотить людей вокруг общих, более ши­роких интересов и нарисовать им заманчивые перспективы?

И даже если организации дей­ствительно необходимы руководи­тели недюжинного масштаба, их отбор и подготовка — все равно дело случая. Мы не знаем надеж­ного способа воспитать великого лидера. К тому же не ясно, в ком на самом деле больше заинтересована организация — в квалифицирован­ных менеджерах или в талантливых лидерах. Условия, подходящие для подготовки управленцев-практи­ков, могут оказаться неблагоприят­ными для формирования лидеров. И наоборот, менеджерам непрос­то профессионально развиваться и делать карьеру в организации, где есть яркие лидеры: их обычно охватывает растерянность в атмос­фере неупорядоченности, которую те создают вокруг себя.

Бывает, конечно, что нам нужны лишь лидеры и мы готовы пожерт­вовать менеджерскими качествами в пользу лидерских. В целом дилем­му подготовки руководителей мож­но было бы решить довольно прос­то, сказав, что нам нужны люди, которые сочетают в себе черты и тех и других. Однако управ­ленческая культура менеджеров сильно отличается от духа пред­принимательства, который приносят с собой лидеры. Точно так же непохожи друг на друга и они сами: менеджеры и лидеры — люди совершенно разных типов с непо­хожими целями, мировоззрением, поведением, жизненным опытом.



Отношение к задачам

Менеджеры выполняют свою рабо­ту бесстрастно, если не сказать пас­сивно. Они решают задачи, потому что должны это делать, а не потому, что это отвечает их внутренним потребностям и желаниям: эти задачи определяются прошлым и настоящим организации.

Рассказывая о том, как в General Motors формировалась корпора­тивная политика в области разра­ботки новой продукции, Фредерик Доннер, возглавлявший компанию в 1958—1967 годах, демонстрирует именно такое отношение к делу: «Чтобы устоять перед напором конкурентов, мы должны предви­деть, как изменятся предпочтения потребителей. Только тогда мы успеем поставить нужный продукт вовремя в нужных объемах и в нужное место. Более того, нужно учесть рыночные тенденции и по­нять, под силу ли нам будут про­изводственные компромиссы, на которые придется пойти, чтобы сделать наш продукт надежным и привлекательным внешне, ка­чественным и доступным по цене. Мы должны делать не такие ав­томобили, которые нам хотелось бы выпускать, а такие, которые захотят купить люди».

В этом пассаже нет и намека на то, что производители могут формировать вкусы и предпочтения потребителей. Но ведь у производителей все козыри на руках: стильный дизайн, реклама и стимулирование продаж — если умело пользоваться всем этим, то можно приучить людей к новому товару и убедить их в том, что без него им уже не обойтись. В свое время вряд ли кому-нибудь пришло в голову утверждать, что фотогра­фам требуется камера, которая сама проявляет снимки. Но когда появился фотоаппарат Polaroid, он тут же завоевал популярность: людям нравилось сразу же получать гото­вый снимок. Эдвин Лэнд, изобрета­тель чудо-камеры и основатель ком­пании Polaroid, не шел на поводу у потребителей. Совсем наоборот, он прислушивался только к себе, дей­ствуя как истинный творец. Новый товар, в котором он воплотил тех­нологию поляризации света, вызвал у покупателей огромный интерес.

Пример Лэнда показывает, как понимают свои задачи лидеры. Они не реагируют на события, а опережают их: сами генерируют идеи, а не усваивают чужие. По отношению к любой цели лидеры занимают не отстраненную, а эмо­циональную, активную позицию. Их влияние на настроение людей, способность расшевелить их вооб­ражение, пробудить новые ожида­ния и стремления — все это задает курс развития компании. В итоге лидер изменяет желания людей, их возможности и потребности.

Представление о работе

Администраторы, как правило, воспринимают свою работу как процесс принятия управленческих решений и выработки стратегии. В его основе — конкретные идеи, и для их воплощения требуются определенные люди. Чтобы этот процесс протекал гладко, менед­жеры учитывают интересы разных сторон, замечают, когда стоит обсу­дить спорные вопросы, сглаживают острые углы. Они действуют гибко: с одной стороны, ведут переговоры с подчиненными и договариваются с ними, с другой — применяют меры поощрения, наказания и дру­гие формы принуждения.

Как это происходит в действи­тельности, в условиях реального корпоративного конфликта, мы покажем на примере Альфреда Слоуна. В начале 20-х годов XX века General Motors, в которой он был вице-президентом, оснащала свои автомобили стандартным двигате­лем с водяным охлаждением, как и тогдашний лидер отрасли Ford Motor Company. При полной под­держке главы GM Пьера Дюпона главный инженер Чарлз Кеттеринг разрабатывал новый автомобиль­ный двигатель — с воздушной системой охлаждения, ребра которого были сделаны из меди. Если бы его усилия увенчались успехом, это стало бы большой техничес­кой и маркетинговой удачей для GM. Кеттеринг верил в свое дети­ще, но производственники смот­рели на дело иначе: они считали, что, во-первых, такой двигатель технически ненадежен, а во-вто­рых, корпорация сильно рискует, вкладывая все средства в новый продукт вместо того, чтобы удов­летворять существующие потреб­ности автомобилистов.

Летом 1923 года после ряда отказов двигателей GM приня­ла решение отозвать первую (и единственную) партию осна­щенных ими Chevrolet. Машины выкупили у дилеров и покупа­телей и утопили в озере. Итак, руководство забраковало проект Кеттеринга. Узнав об этом, он напи­сал вице-президенту Слоуну гнев­ное письмо, в котором утверждал, что успех был бы гарантирован, если бы не козни его противников. В том же послании изобретатель грозился сразу же уйти из ком­пании, если разработки медного двигателя остановят.

Альфред Слоун понимал, что Кеттеринг вне себя и его угроза по­кинуть General Motors — не просто слова. Слоун также знал, что, хотя производственники категорически возражают против новой модели двигателя, за Кеттеринга горой стоит Пьер Дюпон. Более того, за два года до этого Слоун сам напи­сал Кеттерингу письмо, в котором высказывал полное доверие к его изобретению. Перед Слоуном стоя­ла сложная задача: добиться, чтобы Кеттеринг остался в компании (по­терять его, скорее всего, означало бы проиграть конкурентам), не вызвать неприязни Дюпона и при этом сделать так, чтобы заводы и дальше оснащали автомобили обычными двигателями с водяным охлаждением.

Действия Слоуна в тех условиях многое говорят об особенностях работы менеджера-администрато­ра. Во-первых, он постарался успо­коить Кеттеринга, заверив его, что и он сам, и все правление целиком «за», но, мол, просто невозможно заставить производственников делать то, что они не хотят. Он обрисовал обстоятельства так, будто вся проблема в человечес­ких отношениях, а качество самой разработки у него не вызывает сомнений. Во-вторых, он предло­жил учредить в GM специальное подразделение, которое будет целиком отвечать за проектирова­ние, производство и сбыт нового двигателя. Это решение Слоуна было не менее лукавым, чем его попытки успокоить Кеттеринга. В книге «My Years with General Motors» Слоун вспоминал: «План мой был таков: создать отдельное конструкторское бюро под еди­ноличным руководством Кетте­ринга. Кеттеринг должен был сам назначить главного инженера и по­добрать специалистов, способных решить все технические проблемы выпуска нового автомобиля».

В своих мемуарах Слоун опускает вопрос, насколько реализуемой была эта идея, предполагавшая, в частности, что на плечи изобре­тателя ляжет тяжкий груз управ­ленческой работы. На самом деле всю эту хитроумную конструкцию Слоун придумал с целью избежать конфликта с Пьером Дюпоном.

Суть решения Слоуна состояла в том, чтобы, устранив формальные поводы для бунта, одновременно ограничить свободу маневра ос­тальным участникам конфликта.

Затевая структурную перестройку, он частично удовлетворил притя­зания ключевых сотрудников, и им ничего не оставалось, кроме как согласиться с ним. В служебной записке на имя Дюпона Слоун так излагал обстоятельства дела: «Се­годня утром мы подробно обсуди­ли вопрос с господином Кеттерин­гом, и он согласился с нами по всем пунктам. Похоже, ему понравилось наше предложение, и он уверен в успехе нашего плана».

Слоуну удалось унять своих про­тивников: новое подразделение вроде бы было им на пользу. Но на самом деле оно просто не оставля­ло им выбора. И теперь Слоун мог со спокойной душой распорядиться, чтобы начальник производства, чье мнение он в принципе разделял, побыстрее наладил выпуск новой марки автомобилей с обычными двигателями, которых ждали по­требители. Много лет спустя Слоун написал, явно лукавя: «Больше о машине с медным двигателем никто так ничего и не услышал. Эта инициатива как-то заглохла, даже не знаю почему».

Чтобы убедить людей в правиль­ности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно балансиро­вать между противоположными точками зрения. Любопытно, что это имеет много общего с работой посредников и дипломатов, сре­ди которых один из самых ярких, безусловно, — Генри Киссинджер. Менеджеры тоже стараются урав­новесить силы противников, чтобы помочь им достичь компромисса.

Руководители лидерского типа всегда и во всем действуют иначе, чем менеджеры. Им не нравятся наезженные пути и узкое простран­ство выбора, они, наоборот, ищут неординарные решения застаре­лых проблем и поддерживают новые идеи. Прежде всего они показывают цели, способные увлечь людей, и только после это­го решают, как именно воплотить в жизнь задуманное.

Лидеры славятся умением вы­зывать в людях мощный эмоцио­нальный отклик, но у этой способности есть оборотная сторона, что наглядно демонстрирует история недолгого президентства Джона Кеннеди. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая страна, желает ли она нам добра или зла, знает, что мы готовы заплатить любую цену, вы­нести любые тяготы, преодолеть любые испытания, поддержать любого союзника и противосто­ять любому противнику ради со­хранения и торжества свободы». Мало кто смог остаться равнодуш­ным: люди откликались на призыв, пренебрегая сиюминутными инте­ресами, потому что чувствовали со­лидарность с Кеннеди и разделяли его идеалы. Но, если вдуматься, становится очевидной вся абсурд­ность заявления президента: безо­глядное следование выраженной в нем позиции не может не привес­ти к катастрофе (что и случилось, когда началась война во Вьетнаме). В то же время не стоит забывать: если не воодушевить людей стремлением к лучшему — невзирая на неизбежный риск, что ожидания не оправдаются, — новое мышление и новый курс так никогда и не ста­нут реальностью.

Лидеры не реагируют на события, а опережают их: сами генерируют идеи, а не усваивают чужие.

Деятельность лидеров всегда со­пряжена с риском. Да и по своему психологическому складу они «ищут бури», их не страшат опас­ности, особенно если перспективы кажутся заманчивыми, а благопри­ятный исход — очень вероятным. По моим наблюдениям, человек в большинстве случаев бессозна­тельно выбирает рискованную или, наоборот, осторожную стратегию, это зависит от особенностей его личности. Менеджером становится тот, у кого тягу к риску заглушает более развитый инстинкт самосо­хранения, а этому, кстати, обычно сопутствует и большее терпение в будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, часто вос­принимают рутину как наказание и тяготятся однообразием.



Взаимоотношения с окружающими

Менеджеры предпочитают тру­диться в коллективе. Они не любят работать в одиночестве — это вы­бивает их из колеи. Несколько лет назад я руководил исследования­ми, связанными с психологичес­кими аспектами карьерного роста. В ходе работы мне удалось выяс­нить, что важная отличительная черта менеджеров — именно эта вы­раженная потребность в общении и сотрудничестве с сослуживцами. Так, например, когда менеджерам показывали рисунок с изображе­нием одинокой фигуры (мальчи­ка, рассматривающего скрипку) и давали задание сочинить об этом историю, они обычно вводили в сюжет несколько дополнитель­ных персонажей. Вот что увидел на картинке один менеджер: «Родите­ли хотят, чтобы сын учился музыке и в один прекрасный день стал профессиональным музыкантом. Они покупают инструмент. Мальчик мысленно сравнивает, что лучше: пойти во двор гонять мяч с ребята­ми или остаться дома и заниматься музыкой. И как это мама с папой могут думать, будто пиликать на скрипке интереснее, чем забить гол? Прошло четыре месяца: ребе­нок сыт по горло, отец тихо сходит с ума от его пиликанья, и мать не­хотя уступает. Футбольный сезон окончен, но уже будущей весной мальчик восполнит упущенное».

Эта история высвечивает две осо­бенности отношения менеджеров к людям. Во-первых, как я уже от­мечал, они тяготеют к коллективу (в данном случае речь идет об игре в футбольной команде), а во-вто­рых, не принимают такие отноше­ния близко к сердцу. Эмоциональ­ная отстраненность проявляется в форме и содержании текста: ме­неджер описывает ситуацию сухо и невыразительно, к тому же, по его мнению, предотвратить потен­циальный конфликт и восстановить семейную идиллию проще просто­го: родители разрешают мальчику бросить музыку ради спорта.

Эти две психологические особен­ности на первый взгляд противоре­чат друг другу. Но на самом деле именно благодаря такому складу менеджер и может выполнять свои функции, в частности улаживать разногласия, находить компромис­сные решения и добиваться равенс­тва сторон. Кроме того, это неболь­шое сочинение показывает нам, что менеджерам порой не хватает эмпатии, способности понимать чужие мысли и чувства. Теперь пос­мотрим, что сочинил человек, кото­рого коллеги считают настоящим лидером: «Судя по лицу паренька, у него артистическая натура. Му­зыка глубоко волнует его, и он страстно мечтает научиться играть на скрипке. Похоже, урок только что закончился, и маленький му­зыкант огорчен тем, что пока не может извлекать из инструмента волшебные звуки. Думаю, в этот момент он клянется себе не жа­леть времени и сил на занятия: он хочет стать настоящим виртуозом, чтобы своей игрой передавать все оттенки музыки, которые чувствует сердцем. Увлеченность принесла плоды, и мальчик стал великим скрипачом».

Чуткость — это не просто внима­ние к людям. Это еще и способность воспринимать эмоции собеседника и чувствовать его настроение. Тот, кто описывает состояние друго­го человека, употребляя выраже­ния вроде «глубоко волновать», «страстно мечтать» и «поклясться себе», вероятно, наделен проница­тельностью и интуицией.

Менеджер воспринимает окру­жающих с точки зрения функции, которую они выполняют в ходе каких-либо событий или в процес­сах. Другое дело лидеры: в челове­ке они видят личность и потому устанавливают с ним душевный контакт. Проще говоря, разница между двумя типами руководи­телей в том, что для менеджеров главное, как выполняется работа, а для лидеров — что значат те или иные события или решения для их участников.

В последние годы среди менед­жеров стало популярным заимство­ванное из теории игр представле­ние о том, что ситуации, требующие решения, подразделяются на два типа: вариации игры с нулевой суммой, то есть приводящие к вы­игрышу одной и проигрышу другой стороны, и игры, в которых каждая из сторон получает свой выигрыш. Работа менеджера, считают они, и состоит в том, чтобы, уладив раз­ногласия и установив равновесие сил, ситуации первого типа транс­формировать во второй.

В качестве иллюстрации давай­те рассмотрим задачу о распреде­лении денежных ресурсов между производственными отделами крупной децентрализованной ком­пании. На первый взгляд все понят­но: сумма ограничена, значит, чем больше получит один филиал, тем меньше достанется остальным.



Менеджером становится тот, у кого тягу к риску заглушает инстинкт самосохранения, чему, кстати, сопутствует и большее терпение в будничной работе.

Менеджеры воспринимают си­туацию (а она затрагивает чело­веческие отношения) как задачу о трансформации: нужно приду­мать, как сделать игру беспроиг­рышной. Их тактика может быть разной. Во-первых, обратить вни­мание подчиненных на сугубо про­цессуальные моменты и отвлечь их от существа дела. Тогда «иг­роки» с головой уйдут в обсуж­дение более широкой темы: как в принципе принимать решения, а не какое конкретное решение при­нять. В итоге они будут вынуждены согласиться на предложенный ва­риант распределения средств, ведь кто, как не они, формулировали правила игры? Убежденные в спра­ведливости правил, разработанных с их участием, они смиряются с се­годняшними потерями, рассчиты­вая выиграть в другой раз.

Во-вторых, администратор го­ворит с подчиненными не прямо, а уклончиво. В их высказываниях всегда есть недоговоренность. Намеки неоднозначны, каждый может истолковать их по-своему, и на этом можно сыграть, если люди вдруг начнут выражать недоволь­ство. Когда менеджер ясно заявля­ет о своем решении, расставляет все точки над i, его слова навер­няка придутся кому-то не по душе, а ему меньше всего хочется вызы­вать сильную эмоциональную ре­акцию подчиненных — неизвестно ведь, чем это обернется. Прячась за намеками, он ловко обходит вопрос о том, кто проиграл, а кто выиграл.

В-третьих, менеджеры стараются выиграть время. Они рассчиты­вают, что если подольше тянуть с важным решением, то компромисс обязательно найдется, конфликт как-нибудь рассосется сам собой и сложится новая «игровая ситу­ация». Компромисс означает, что каждая сторона что-то выигрывает в одной игре и одновременно что-то проигрывает в другой, — все зависит от того, какая игра для кого важнее.

Без сомнения, предпринимая самые разные тактические шаги, менеджеры могут изменить расстановку сил и навязать свою игру, в которой не будет проигравших. Все их ухищрения направлены на то, чтобы заставить подчиненных обсуждать процедуру принятия ре­шений, а она-то как раз и важна для менеджеров (но не для лидеров). Повышенный интерес к тактике приводит к разбуханию бюрократического аппарата и открывает простор для интриг и махинаций. В такой обстановке остается все меньше места для нормальной ра­боты и доверительных отношений.

Недаром подчиненные часто счита­ют своих начальников скрытными и холодными манипуляторами, а себя чувствуют винтиками отла­женного бездушного механизма.

Напротив, описывая лидеров, подчиненные используют экспрес­сивно окрашенные выражения. На­стоящие лидеры вызывают в людях сильные чувства — солидарности или протеста, любви или ненавис­ти. Человеческие отношения в кол­лективе, где властвует лидер, час­то кажутся неровными, бурными и слишком неформальными. В та­кой атмосфере люди иначе отно­сятся к работе, и это может привес­ти к неожиданным результатам.

Ощущение себя как личности

В работе «Многообразие религи­озного опыта» философ Уильям Джеймс выделяет два основных типа личности: «единожды рож­денные» и «рожденные дважды».

Люди первого типа довольно лег­ко приспосабливаются к жизни, в их судьбе не бывает неожиданных поворотов. У рожденных дважды душа, напротив, не знает покоя. Они всю жизнь ищут себя и никогда не довольствуются существующим положением вещей. Джеймс под­черкивает различие в мироощуще­нии людей этих двух типов. Едино­жды рожденный живет в гармонии с окружающим миром, а рожденный дважды постоянно чувствует раскол между собой и действительностью. Чувство сопричастности или, на­оборот, отстраненности определяет профессиональное поведение ме­неджеров и лидеров. Менеджеры интуитивно принимают роль ох­ранителей существующего порядка, в котором черпают силы и удоволь­ствие от жизни. Их самооценка растет, когда они понимают, что поддерживают и укрепляют ус­тои: такая роль соответствует их идеалам долга и ответственнос­ти. Именно эту гармонию, это чув­ство, что между внешним миром и собственным «я» нет непреодоли­мой границы, имел в виду Уильям Джеймс, когда описывал единожды рожденных.

Лидеры, как правило, получа­ются из дважды рожденных. Это люди, которые воспринимают себя отдельно от окружающего мира. Они, конечно, могут работать в кол­лективе, но никогда не ощущают себя его частью. Их представление о собственном «я» не зависит от принадлежности к тем или иным группам, от должностного статуса и прочих показателей, характери­зующих место человека в обществе. Вероятно, такое самоощущение объясняет их неодолимую тягу к переменам. Добиваться их можно по-разному — технологическими, политическими или идеологически­ми средствами, но цель у этих людей одна: коренным образом изменить человеческие, экономические или политические отношения.

Рассматривая становление ли­дера, мы должны понять два вида сценариев: 1) личность формиру­ется через отношения с другими, человек осваивает принятые по­рядки и учится поддерживать от­ношения; 2) человек творит себя сам, и в этом случае он выступает за психологические и социальные преобразования. По первому сце­нарию получаются менеджеры; по второму — лидеры.

Становление лидера

Развитие личности всегда начи­нается в семье. Внутренне отде­литься от родителей, осознать свою самость — нелегкое, бо­лезненное испытание. Не менее трудно воспитывается характер, прививаются самодисциплина и самоконтроль. Правда, для большинства детство — счастли­вая пора, и драматические пери­петии становления заглушаются простыми радостями. Едино­жды рожденные всю жизнь све­ряют свои поступки и мысли с родительским наставлением, соразмеряют свои ожидания с возможностями и не ждут от жизни чего-то необыкновенного.

Но бывает, что боль, сопровож­дающая психологическое отделе­ние ребенка от родителей, усугубляется тем, что требования взрослых противоречат стремле­ниям самого ребенка. Иногда его ощущение изоляции или своей не­похожести на других становится столь сильным, что он теряет эмоциональную привязанность к ро­дителям и другим людям, которые воплощают авторитет. В такой ситуации некоторые полностью уходят в свой внутренний мир и мало интересуются происходящим. Их самооценка больше не зависит только от мнения окружающих и внешних поощрений. Тогда они начинают ощущать уверенность в собственных силах, мечтают о не­заурядных поступках и достижениях, а возможно, и о великих деяниях.

Эти грандиозные планы могут кончиться ничем, если у человека нет особых способностей. Но стро­го говоря, даже яркая одаренность еще не означает, что он чего-то достигнет в жизни, и уж тем более не гарантирует, что конечный ре­зультат его усилий принесет добро, а не зло. Дело в том, что талант не единственный фактор, влияющий на развитие личности. Достаточно вспомнить, что лидеры по нату­ре сродни художникам и другим одаренным людям, которые часто страдают неврозами. Их работо­способность значительно колеб­лется даже в пределах короткого промежутка времени, так что неко­торые потенциальные лидеры до­вольно быстро сходят с дистанции. Немаловажно и то, что не только в детстве, но и на всем жизненном пути люди, которых они встречают, по-разному влияют на менеджеров и на лидеров. Если у менеджеров налаживаются ровные отноше­ния со множеством окружающих их людей, то лидеры устанавли­вают и разрывают глубоко личные связи.

Давно замечено, что люди с не­дюжинным талантом часто никак не проявляют себя в школе. Напри­мер, взглянув на отметки Эйнштей­на, никто бы и представить себе не мог, каких высот он достигнет. Объ­ясняется такое отношение к учебе, конечно, не отсутствием способнос­тей. Скорее наоборот, причина — в чрезмерной поглощенности своими мыслями и невнимании к обычным скучным заданиям. Единственный надежный способ преодолеть эту мечтательную рассеянность и отрешенность от внешнего мира — найти близ­кую душу, талантливого учителя или другого взрослого, который поймет неординарность ребенка и найдет с нем общий язык.

Окажутся ли личные привя­занности плодотворными для одаренного человека, зависит от того, встретятся ли на его пути учителя, способные помочь ему развить свой талант и, возмож­но, даже заменить родителей. К счастью, когда рядом оказы­ваются представители разных поколений, то нередко два че­ловека, молодой и зрелый, про­никаются взаимной симпатией и сходятся ближе. Наблюдая та­кие отношения, мы больше узна­ем о развитии лидеров и о том, как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Иногда кажется, что молодой че­ловек не отмечен особым талан­том и вряд ли многого добьется, но вот он встречает наставника, к которому тянется всей душой, через некоторое время взрослеет и делает рывок в своем духовном и интеллектуальном развитии. Чтобы человек психологически «созрел» и был готов воспринять мудрость на­ставника, в его жизни должно про­изойти что-то важное, заставившее его глубже заглянуть в самого себя. Показателен в этом плане при­мер Дуайта Эйзенхауэра. Начало его карьеры на военном поприще вряд ли предвещало блестящее будущее. Когда он во время Первой мировой войны учился в Уэст-Пойн-те (Высшем военном училище сухо­путных войск, которое Эйзенхауэр окончил в 1915 году), многие из его однокашников успели побывать на фронте во Франции. Эйзенхауэру же выпало «прозябать в скучном и безопасном тылу... что было не­выносимо», — писал он в книге «At Ease: Stories I Tell to Friends».

Сразу после окончания войны мо­лодой офицер Эйзенхауэр, который довольно пессимистично оценивал свои шансы сделать карьеру, попро­сил о переводе в Панаму под начало генерала Фокса Коннора, коман­дующего, которым он восхищался. Армейское начальство отклонило прошение. Эйзенхауэр воспринял отказ как серьезное поражение и совсем пал духом. К тому же как раз в это время умер от инфлюэнцы его первенец. И тут командование наконец пошло ему навстречу. Эйзенхауэр прибыл в Панаму, где при­ступил к своим обязанностям под руководством генерала Коннора. Мысль об умершем сыне не давала ему покоя.



Великие учителя всегда рискуют. Они с самого начала делают ставку на талант, который чувствуют в молодых людях.

В отношениях с человеком, оли­цетворявшим для него идеально­го отца — такого, каким он и сам хотел бы быть, Эйзенхауэр словно уподобился сыну, которого потерял. В этой психологически трудной ситуации он стал учиться у своего кумира. Генерал Коннор преподал ему великолепный курс военной службы, и Эйзенхауэр оказался очень способным и благодарным учеником. Конечно, невозмож­но точно оценить вклад Коннора в формирование личности своего подчиненного, но задним числом, когда видно, как с того времени развивалась его карьера, становится очевидной важность этого периода жизни будущего президента США.

Впоследствии он писал: «Общение с генералом Коннором было для меня своего рода высшей школой — и в военном деле, и в человеческих отношениях. Я учился у челове­ка искушенного, хорошо разби­равшегося в людях. Невозможно выразить, как я ему благодарен... В жизни мне довелось общаться с многими выдающимися людьми, но именно перед этим человеком, которого сейчас почти забыли, я навек в неоплатном долгу».

После той стажировки у генерала Коннора в карьере Эйзенхауэра произошел крутой поворот. Он получил предписание отправиться на учебу в Форт-Левенуэрт, Ко­мандно-штабную школу сухопутных войск, одну из самых сильных в американской армии. Теперь уж Эйзенхауэр учился в полную силу.

Если в средней школе и в Уэст-Пойнте его успеваемость оставляла же­лать лучшего, то здесь он всегда был первым в группе.

Биографии многих одаренных людей доказывают огромную роль выдающегося учителя. Эндрю Кар-неги, скажем, многим обязан свое­му покровителю Томасу Скотту, управляющему западного отделения Пенсильванской железной дороги: он разглядел в молодом телеграфисте недюжинный ум и жажду знаний. Поручая ему особо ответственные задания и давая ему возможность узнать много нового путем непосредственного наблю­дения, Скотт укреплял в Карнеги уверенность в себе и волю к успе­ху. Скотта, человека незаурядного и многого добившегося в жизни, не страшил напор Карнеги, напротив, он всячески поддерживал в подчи­ненном инициативность.

Великие учителя всегда рискуют. Они с самого начала делают ставку на талант, который чувствуют в мо­лодых людях. Они не боятся душев­ной близости, по-настоящему при­вязываются к своим подопечным, переживают за них и принимают в их судьбе самое живое участие. Их эмоциональный вклад не всегда окупается, однако готовность на­ставников пойти на жертвы — это, очевидно, важнейшее условие вос­питания лидеров.

Может ли организация вырастить лидера?

Сегодня в американском обще­стве, да и в деловом мире, укоре­нился миф о том, что лучше все­го человек осваивает новое, учась у равных. Утверждается, что люди, находящиеся на одной ступени, не выставляют друг другу оценок и не смотрят друг на друга свысока. Объ­ясняют это тем, что человеку легче поставить себя на место другого, если они равны по положению. Есть и еще один плюс: с товарищами по работе не принято обращаться в авторитарной манере. Следовать этому принципу пробуют многие организации. Например, создаются рабочие группы из сотрудников одного уровня, но разного профиля, скажем, из специалистов по сбыту, производству, НИОКР, финансам. Считается, что отсутствие статусных барьеров полностью раскрепощает людей, способствуя свободному об­мену идеями. В итоге, теоретически люди общаются более открыто, внимательнее прислушиваются к критике и мнению оппонентов и, наконец, многому учатся, рабо­тая в такой здоровой обстановке.

В некоторых крупных компаниях обучение друг у друга поставлено так: вся организационная структура строится на принципе солидарной ответственности двоих — один представляет коммерческую сторо­ну работы фирмы, а другой — тех­ническую (так, например, принято в Philips). С формальной точки зрения оба отвечают за деятель­ность компании в каком-либо ре­гионе или секторе рынка. Иногда это действительно так, хотя чаще в паре начинает доминировать один. Но и тогда основное взаимо­действие происходит между двумя или несколькими формально рав­ными по статусу сотрудниками.

Однако возникает вопрос: а не плодит ли этот принцип однотип­ных управленцев, не препятству­ет ли он установлению тесных от­ношений между состоявшимися и потенциальными лидерами?

Приведем еще примеры. В одной компании, по размеру несоизме­римой с Philips, описанный выше подход реализуют в несколько из­мененном виде, так как началь­ство уже поняло, что взаимообуче­ние сковывает предприимчивость и личную инициативу. Коллеги здесь тоже отвечают за работу функ­циональных отделов солидарно, но с одним важным отличием. Глава компании поощряет конкуренцию и награждает того из подчиненных, кто побеждает в соревновании и бе­рет на себя больше ответственности. Но такое смешение коллективного и индивидуального подхода к влас­ти приводит к ряду непредвиден­ных последствий, порой катастро­фических. Умерить соперничество коллег чрезвычайно сложно. Стоит допустить противостояние, и дряз­ги начинаются на всех уровнях управления, и в итоге воцаряется атмосфера интриг — благодатная почва для образования враждующих группировок.

Иначе подошла к вопросу одна крупная вертикально-интегриро­ванная нефтяная компания. Ее ру­ководство признало, что лучший способ развить лидерские качества в молодом руководителе — дать ему старшего по званию наставни­ка. Председатель совета директо­ров и одновременно гендиректор холдинга регулярно берет себе в помощники какого-нибудь талант­ливого выпускника университета. Проработав целый год бок о бок с директором, молодой специа­лист готов для работы в одном из ведущих отделов. Ему сразу же поручают ответственную работу, а не предлагают, как обычно, начать с азов. За время стажировки этот сотрудник усваивает, как работает механизм власти. Он узнает, что им­мунитет от начальственной спеси и звездной болезни руководителей дают только профессиональные достижения и честность.

Такие отношения, однако, тоже не бывают безоблачными. Если два че­ловека соприкасаются очень близко, их отношения неизбежно приобре­тают личный характер — возмож­но, поэтому многие руководители всячески уклоняются от этого. Не­которое время назад в журнале Fortune появилась любопытная ста­тья — в ней говорилось о переходе вице-президента Procter & Gamble Джона Хэнли в фирму Monsanto. Как утверждалось в заметке, Хэнли обошли при назначении на пост президента Procter & Gamble, так как гендиректор остановил свой выбор не на нем, а на его коллеге.

По признанию Хэнли, он отли­чается напором, любит экспери­ментировать и не боится критиковать начальство. У руководителя, естественно, есть право выбирать близких по духу людей. Но если бы высшее руководство более тер­пимо относилось к предприимчи­вости и инициативности подчиненных, разве это не было бы лучше для компании? По крайней мере, в этом случае предпочтение отдавали бы не заурядному менеджеру, а человеку с задатками лидера.



Я не перестаю удивляться тому, как часто руководителям рети­вые сотрудники кажутся опасными лишь потому, что осмеливаются им возражать. Начальники ведут себя так, будто бы такие люди посягают на их власть, а не просто высказы­вают несогласие по конкретному вопросу. Я разговаривал с одним руководителем, которого задевала дерзость, а иногда и явная грубость очень способного вице-президента. Чтобы избежать стычек, директор шел на разные уловки: общался с ним в присутствии третьих лиц, просил независимых директоров намекнуть возмутителю спокой­ствия на.неуместность его пове­дения. Я же посоветовал ему от­кровенно сказать подчиненному, что его раздражает. Если вывести конфликт на поверхность, они оба увидят границу между властью, которую нужно оберегать от пося­гательств, и деловыми вопросами, подлежащими обсуждению.

Лидер должен уметь выдержать не всегда приятный обмен мнения­ ми. Только так можно не допустить неопределенности и недомолвок, на корню пресечь любимые трю­ки администраторов от бизнеса и установить искренние отношения, необходимые лидерам.


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©uverenniy.ru 2019
обратиться к администрации

    Главная страница